本文结构

1.优秀人才的标准：知道怎样算优秀才可以发现优秀的人

2.团队需要谁：让合适的人做合适的事

3.筛选的标准：分析优秀的人的共性，用正确的面试选拔匹配的人才

4.团队内建设：好马配好鞍，用脚投票的年代，只有好团队才能留住优秀的人

一个企业的核心价值是帮助社会解决一个或多个问题，当拥有相同价值点的企业越多（可替换性上升），则这个企业所能获得的收益只是对社会资源的管理费收入（拼效率赚钱）。

一个企业最核心的竞争力是团队，无论管理多么优异（降低对人的依赖），其最后价值的创造与体现都需要员工共同创造（不同岗位员工创造的质与量不同）。

企业的核心价值是解决社会难以解决的问题（创新），而团队正是交出问题答案的人，招聘是为团队补充人才，是提升企业价值的关键点。

1.优秀人才的标准：知道怎样算优秀才可以发现优秀的人

放心：人品三观正，可以放心把重要事务交给他做

省心：犯错少，能协作，事情做的好

雄心：上进不易满足，能够自我驱动

所有团队都会喜欢这样的人才，但却很难找到如此安心的人选。因为价值观和能力的不同，加上是用人单位的主观需求，所以很难找到现成候选人中，同时具备这些特质的。必须在实际招聘中有所取舍。

放心=基础执行工作

放心+省心=执行工作/中底层管理

放心+省心+雄心=专业执行工作/中高层管理=合作伙伴

放心+雄心=新人/目标培养人才

省心+雄心=不省心不放心=临时工/竞争者/基础执行工作

省心=执行工作

雄心=临时工

放心是一个人才所必须具备的基础素质。对于基础性的工作，工作成效更多靠公司管理水平去决定，技能可以培养。对于具有一定技能需求的工作，配合其的资源是公司不菲的资产，不放心，资源很难匹配到位，匹配到位难免有损耗的风险。管理性工作，做的任何决定都涉及公司的时间、人力、财务，“不放心”直接影响到公司的生存（影响企业存亡的往往不是上限，而是底限）。

省心是一个人才是否能够创造效益的关键，我们考核一个团队，可以看人均产出（人效比，平均一人一年能创造多少收益）。省心的伙伴具有较好的技能，可以较好地配合其他同事（协作能力），自己事情做的好，还可以和同事一起把团队的事情做的好。

雄心决定了一个人的上限，只有看的远的人，才可以爬的高。雄心要辩证的看，放心+雄心却不省心时，可能是年少气盛，初入职场的新人，有远大抱负，却难脚踏实地。最常见的就是新人容易跳槽（自己也经历过这段时间）。新人若能经历现实捶打后，接受自己平凡仍不愿躺下，就可以成为真正的放心+省心+雄心这样具有自我驱动能力的人才。

无论是什么岗位的伙伴，都必须符合企业的文化（前提文化符合主流价值观）。一个不放心的人才，即使再省心，再有雄心，都只能忍痛放手。这样的人选，虽是一个让上级觉得优秀的人，但不能培养成合作伙伴，如果长期合作会大概率培育成自己的竞争对手。

2.团队需要谁：让合适的人做合适的事

独行侠是孤胆英雄的个人主义，真正所向披靡的都是众志成城的团结。

团队可以有英雄，但不能只有英雄。

看一个管理者是否合格，就看他是在成就自己还是成就团队。

招聘的第一项事务不是写需求，而是内部分析。我们以品牌a组的招聘需求为例，进行分析。

2.1 时间、人物、事件：确定任务

本次招聘目标是为了帮助品牌a的新品上线。完成时间在2/2-2/20.

确定该工作内容所需技能。

2.2分析当下团队与任务目标需求差

我们结合团队历史考核数据，对既有团队进行分析，确定需要增加调整的岗位信息。

因为在过年前后，而品牌新产品线具有明显的季节性，时间紧迫。将原先处于助理岗位的阿饶升职，负责品类3的运营工作，让阿云负责其前期的工作培训。（此案例阿茗阿焦调岗具有特殊性，后期文章说明）

2.3 确定招聘岗位

通过既有成员的职责调整，降低社招难度

运营助理*1 设计助理*1

2.4 团队协作设计

因人员的增加与调岗，需要重新调整内部协作。

新伙伴的帮扶分工：新设计助理由设计组长负责，新运营助理协助主管，由主管与阿云共同帮扶

阿茗和阿焦调岗：相互协助 （作为储备主管培养，为后续业务做储备）

新人的加入需明确其职责与协助对象，缩短团队磨合期。

3.筛选的标准：分析优秀的人的共性，降低招聘的试错成本

在确定所需岗位和职能后，才能明确所需岗位要求。

3.1助理岗位要求:放心+省心=执行工作/中底层管理

不用要求助理有雄心，只要负责放心就好了。

3.2 招聘考核：让擅长招聘的人招聘

无论公司大小，都应该尽可能的让擅长招聘的人招聘。对于初创企业，第一波人应该由ceo招聘，但需要定时复盘，分析留存率已经人才与公司需求的匹配度。如果在一段时间的调整后，招聘成本还是居高不下，就要去分析人才高流失率的原因，分析是因为招人的人的问题，还是公司当下实际情况的原因。如果是人的原因就需要及时调整，如果是后者，就需要加强企业建设。

对于成熟的企业，应该做好一套完整的员工招聘留存适配的跟踪报表。对于不擅长招聘的人进行及时调整，让擅长招聘的人招聘。

3.3发现人才共性：提高增长期/成熟期团队招聘成功率

对于初创企业，前期招人是很难的。因为难量化，就会觉得招人很奇，觉得是“道”，难以言传。但是和一个业务匹配的人一般都有其共性，其共性，就是初期难以琢磨的道。只要形成系统的方法，高深莫测的道即可变成术。

每个岗位适合的人才都有其特性，选拔合适的人，才能够让他在岗位上发光。电商运营是一个需要保持学习和执行力的岗位，因为平台和环境一直在变化。所以，创新与学习能力是必备的，一个人不爱学习在电商很难成长。但是实际招聘中，几乎每个人都会说自己爱学习，招过来后，即使把课程送到一些人嘴边，他们也可能会去玩王者荣耀，而不是去学习。

所以在面试阶段，也要根据对岗位人才需求，去进行针对性的测试。比如学习，设计一套可以验证是否学习的问题。如：

1，学习的形式

2，让面试者讲述一下自己的学习心得

3，再讲述几个心得体验（避免是技巧性回答）

4，可否提供学习过的证明如学习笔记，app的学习记录等等

用细节问题去获得面试者某一个点的详细信息，去获取与对应岗位匹配的人才。

当然学习只是一个特性，再如性格、学历、家庭、财富观甚至是否有房贷都可以是考虑一个人选的关键信息。不同岗位，相同指标会有不同的特性，相同行业不同类目也会有不同需求。如数码行业可能更偏向男生运营，而美妆护肤女生在很多时候会比男生在共情力上具有很大优势。

3.4 专业问题必不可少

专业能力是直接对应其岗位职责的，所以招聘中，专业能力不能缺省。

面试问题设计为定性：是否掌握问题 定量：掌握地怎么样

不少人感慨运营中忽悠太多，就凭一张嘴在说。这是因为很多时候，面试的专业环节出问题了。面试的过程中，在筛选完一个人的基础信息后，一定要关注其专业技能。面试的时候，选择聊天，那么获得高分的选手一定是唠嗑的人才，而不是所需岗位所需的伙伴。

“钻牛角尖”与“三心二意”

钻牛角尖是设计细节性问题，答案往往只有一个。高频与低频有机组合，测试的是候选人专业知识的扎实度。如果是专员，可以用岗位所需核心技能相关的多角度多方位问题。验证一个人是否真实掌握一项技能，掌握的怎么样，只要问的深一些，钻牛角尖就能获知。

三心二意是发散性问题，考验候选人的应变能力。一个开放性问题，让其尽可能地给出解决方案。去关注所给答案的差异点。只有具有本质差别的答案才能独立算为一个答案。

运营是以可持续增长为目标的多端深度协作，既要是眼观四方的多面手，也要是较真率直的科研者。

4.团队内建设：好马配好鞍，用脚投票的年代，只有好团队才能留住优秀的人

能够培养人才的是好学校，能够培养人才并用好人才的才是企业。

在看到报表前，我们很难想象电商人的平均工作年限如此之短。对于大部分团队，六个月以下的新伙伴是难以创造多大效益的，但是已经有25%的从业者在这个区间之下。而一个人员高流动性的团队，小伙伴难免不花精力去想，我也要不要换一换。尤其是在曾同事创造了样板的情况下。

团队的内部建设正变得异常重要，招高手一直很难，现在招新人也难。一个企业在市场中除了企业本身具有的资源，最大的竞争就在于人才竞争。有人才，能齐心，就能做好事，资源钱也就能匹配到位，业绩也便是水到渠成的事。

公司文化建设、公司架构优化、工作流程梳理、合理弹性的绩效考核机制，管理者的自我修养、学习氛围的创造、目标导向的价值观等等都正在成为新一代人才对公司的试题。

心是动态的，付出真诚不一定换回真诚，但是不付出，就很难收获。筛选只是提高收获回报率，更多的工作是呵护--企业团队建设。