这是在面试的时候，某老总问到过的问题。其实，这个问题就如同如何赚到人生中的第1个100万的问题一样。这个问题本身就存在问题。

通常而言，我会抛出一个问题：“贵公司的品牌总监或者市场总监有独立的预算编制权吗？”

答案：是茫然。

应该不客气的说，在问到这个问题的时候，该公司的HR部门或者企业发展部门是不合格的。

原因在于：标准化的公司在编制年度企业发展计划的时候，里面的某一个小的章节会有一个HR的发展计划。在该章节里面有组织发展计划或者岗位发展计划。在这里面会有一个标准的组织发展需求说明或者岗位发展需求说明之类的文件。在此类的文件上会通过后，才会交给HR部门还是实施。同时，财务部门也会依据该计划编制相应的人工预算。

故而，我有独立预算编制权之问。

这个案例和我在一家公司做品牌运营总监的时候，遇到的问题一样同样可笑。

新品的包装设计要出来了，需要我作为品牌线的最终负责人签字，但是相关部门如：产品部门不出具申报所需的质检报告、设计部门不出具包装设计说明书。在这样的情况下就需要负责人签字。对此，我在公司例会上的发言是：那有孩子大了才需要取名的道理。

两个案例都是让人无语的，但这两个问题都是真实存在的。而且这两家公司的营业额分别是为3000万和6000万。而且，后一家公司的老总常和下属谈到的是敬天爱人、阿米巴经营哲学。

此处，应该有乌鸦飞过，最好是……

在如何从产业制造公司向品牌运营公司转变的问题一文中，提到了民营企业的一个典型案例。

20多年的经营，该公司实现了从小作坊、项目贸易公司、产业公司和上市公司的四级跳跃。同样，伴随着公司的发展，该公司的品牌运营（含市场部）的发展也经历了从销售部下属策划专员到集团公司下属品牌运营中心的发展历程。

对此，想私下（希望两个公司的老总不会看到该篇文章）表达一下，可以自我评估一下。贵公司处于企业发展中的那一个阶段。

在自我定位以后，才会抛出在所属的阶段需要一个什么样的品牌运营或者是市场管理部门的问题。

在笔者的职业生涯中，曾经和国内首屈一指的上市公司谈过品牌管控方面的项目，放上2张PPT作为品牌运营管理方面的标准可供借鉴的案例作为参考使用。

老话说的好：什么样的头带什么样的帽子。只有依据组织战略的需要才会建设相应的组织，在此基础上才能保障战略的实施。对此，我们称呼为组织定位。

在此基础上，我们依据内、外部客户的需求去建立标准的组织管理模块，依据职能的不同去建立部门的边界。然后依据业务的需求去开展相应的流程建设。

品牌运营管理部门的建设同样如此。只是，不同行业的公司倾向不同。B端的公司看重品牌公关，C端的公司看重品牌推广。只是依据战略需求的不同，组织建设的重心有所不同。

如果是PPT里面的集团公司则更有所偏重，对于品牌运营管理部门的职能建设和业务管理更是强化突出。这对于夸公司的权责的管理和业务流程的管理更是重点突出。组织职能需求的变化，则对组织结构的建设提出了更多的需求。

故而，品牌运营组织的建设就是如此，因市场而生，因战略调整而变，因企业生命周期而动。

如是而已!

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