一个地产项目操盘手的点滴感悟（我眼中的项目管理、运营及经营）
关于管理的定义很多，我个人比较推崇德鲁克（大师就是大师）和陈春花（有理论又很接地气）对于管理的理解和观点：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”； 验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就——德鲁克”；“管理没有对错，只有面对事实，解决问题——陈春花”。直击管理本质，没有花里胡哨。
简而言之，自从有了分工和合作的生产模式后，就有了管理，经历了劳动效率管理、组织效率管理和个人效率管理。三者的关系有先有后，不同行业情况不同，结合地产，一定是先解决劳动效率问题，再解决组织效率问题，最后解决个人效率问题。这就是所谓的先看天，后看地，看完庙宇看旗杆。
劳动效率就是资源效率，俗话说“活是干出来的，不是管出来的”就是这个意思，一个项目要干好，资源方是关键。但往往好的资源方会有自己的逻辑和诉求，如何平衡和组织好资源方，这个体现的是项目组织统筹水平。这个有固定套路和打法，通常用的是计划、组织、控制和纠偏几种手段，因人而异。这个人就是个人效率问题，有制定作战计划的，有负责落实执行的，有战时督查的，各司其职。“管理的核心价值是激活人，让人与事、人与人资源组合的时候，产出最大化——陈春花”。
一般而言，运营管理是就项目集群的管控模式，从最开始的计划运营，到后期的PMO运营管理体系，到现在的包含现金流管理和货值管理的大运营体系，也在与时俱进。就单项目而言，个人认为运营管理中的会议管理体系，阶段性成果管理体系以及分级计划管理闭环是很好的管理工具，可以为项目所用，而不要认为是负担。
经营是项目的成功标尺的核心，和项目管理的指挥棒。也就是说，管理做什么，必须由经营来决定。方向对了，效率才有意义和价值。当然每个公司对于经营指标要求也不尽相同，这个取决于公司所处的阶段和战略方向，是偏利润型、规模型还是兼顾型。这几种类型的公司我都做过，区别很大，了解组织游戏规则很重要。
“管理没有对错，更多是取舍，只有面对各式环境和各种要素，解决问题，才是管理的价值所在。”
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