01 中台的由来

「中台」这一本土概念，出自于阿里的 “大中台，小前台” 战略。

2015年马云带队拜访了芬兰游戏公司Supercell，Supercell把开发游戏中那些大量重复的工作如通用的游戏素材、算法等整理出来，变成统一的工具提供给所有开发团队，这种方式下，5-10人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行公测。马云深受触动，随后便有了阿里的这次中台变革。

中台战略一经推出，便广受互联网行业的青睐、众多企业竞相上马。热情来自两个方面：

一是中台战略和互联网行业求快的思路不谋而合，中台加速了快速试错，快速找到成功的路径。

二是有助于解决历史遗留问题。中国式管理的顽疾：轻统筹规划、轻顶层设计，导致业务线增多后，组织架构越来越复杂，不可避免地产生多个前台和多个后台，业务不拉通，数据不同享，资源重叠浪费。这种现象也被称为 “烟囱式” 建设。

不仅互联网企业，茅台等传统企业也在试图进行 “中台” 化建设，众多企业认为，中台是解决前台与后台步调不一致的良药。

前台和后台就像是两个不同转速的齿轮，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以转速越快越好；后台由于面对的是相对稳定的后端资源，体系可能陈旧复杂，还受到合规、权限、部门墙等约束，所以转速自然是慢的。

而中台就像是在前台与后台之间添加的组 “变速齿轮”，将前台与后台的速率进行匹配，将后台资源顺滑流向前台。中台为前台而生，支持前台响应市场、灵活作战。

02 价值

从具体表现看，中台是一个提供资源和能力的工具库，与前台业务有一定的责任利益捆绑，熟悉业务，能够准确解读前台的需求，再抽取包装整合出一只只工具包，供前台快速拿走，高效使用。避免了传统模式下，前台向后台多部门要支持时，遭遇理解难、沟通难、推责避责的局面。

中台的核心是能力的复用和共享，本质是一种内部资源的配置与调用方式。

中台战略一定不会是解决所有组织与战略管理问题的法宝，用对了，可能再次激活组织潜能，用错了，轻则徒劳无功，甚者适得其反。

中台对前台的好，体现在以下两点：

一是将臃肿不堪的前台系统中使用率相对低频且通用的业务能力“沉降”到中台层，为前台“瘦身”，大幅提高前台响应能力；

二是将后台系统中使用频率相对高且通用的能力提取到中台层，赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本，从而更好地为前台提供更强大的“能力炮火”支援。

此外，数据中台还可以将集团内的用户数据、交易数据等全部打通，把数据统一放到一个平台，发挥数据资产的价值最大化利用。

一般来讲，中台进场后，前中后台的角色大致如下：

-> 前台：近距离服务眼前客户，负责产品的快速迭代试错，帮助后台探索开发未来资源；

-> 中台：提供统一支撑性的“平台”服务，赋能前台，还可能赋能生态圈企业和其他客户；

-> 后台：提供中台之外的资源和能力支持，面对未来长期目标。

03 理念追溯

关于中台与平台的区别，网易杭州研究院执行院长汪源认为，中台必须具备业务属性，比如一个企业把所有业务的数据都存储在Oracle或Hadoop里，这个团队是不需要为业务负责，没有业务属性，就不能算是中台，应该称之为平台。

所有的中台都是业务中台，数据中台是一种特殊的业务中台，研发中台、移动中台等也还是业务中台。

上述观点有别于一些说法，也很有道理。

与其纠结概念的界定，不如深入领会中台背后的理念：

中台运用了乐高积木的 “可组合可拆分” 的思路，将前台和后台的成功经验提炼成为了标准化、模块化的工具，即企业能力组件化。

对于定制化而言，把部分生产资料和生产能力模块化，可缓解定制化的灵活与成本、时间之间的矛盾，在满足需求多样化、多变性的同时，降本提效。

中台，并不是一件新事物，组件化思想很早便在许多领域出现。

很多年前，IT 业便发明了 “能复用的东西”，即“中间件”。在其他领域，如工程上的预制件、西餐的酱汁，都透着中台的组件化思想。

“大中台，小前台” 敏捷型组织，提高了组织快速响应。它在美军 “平台+前端” 组织模式中便有经典呈现。

二十世纪初，美军为对付基地组织，进行了 “目标导向、灵活应对、快速致胜” 的组织模式改革。为了让信息在组织内部充分流动，司令麦克里斯特尔拆除了所有办公室的物理隔断。每周两小时跨部门例会，专门用于各部门之间互通情报，协调资源，统一行动。同时，加深跨部门的信任和互通互联，包括人员嵌入制度、关键联络官制度。

前台配置了一线集成作战的多专多能的团队，一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上，及时决策，及时向后方呼唤炮火和资源。

04 哪些企业更受益

一般而言，to C要比to B更加受益于中台和平台化，数字化业务比传统业务更加受益，短价值链更加受益。

毫无疑问，中台的最大受益者是消费互联网企业。在数字化世界，比如游戏业，不受空间与时间的局限，可以在一分钟内传播到全球每一个网络终端，实现高速复制，非线性增长。

这意味着，一个爆款产品的收入可以抵消多个失败产品的损失，而物理世界的业务则不具备这个特点。所以，数字化业务更有快速迭代的动力，数据中台或大数据平台提供了有力的技术支撑。

而传统行业大部分是非实时的，用户使用产品和服务的反馈，通常获取不到或者获取起来很慢。

但对于短价值链的消费类传统行业，其数字化的动力会强于其他传统行业，中台化、平台化有助于他们更快的了解客户个性化需求，并快速传递到价值链各环节，推出新产品。

此外，面对同样的客户，销售更加多样的产品与服务，这种经营模式也在推动消费类企业去通过数字化手段、组织调整来更全面的了解客户。

对于一些供给垄断的行业，如房地产，中台和平台化的动力并不来自用户响应度，而是政策环境的多变，这同样也促使企业希望打通内部资源，优化决策力、提高执行力。

如果把用户需求、政策环境等因素归入外部环境这一变量。那么环境变化高频的企业，往往更有动力来推进中台和平台化，更有动力推进组织优化和技术升级。

05 组织支撑

组织设计是中台运转好的关键，业务想要做到量大又灵活，必定需要靠企业内部科学有序体系的稳定支撑。这个支撑如果包括中台，那么也将是 “三台架构” 这一整套的组织体系。

公司在推行中台战略的时候，必须要将顶层设计与底层推动有机结合起来。

一方面，需要自上而下的顶层设计，统筹考虑行业特征、发展痛点、能力属性、外部响应等，厘清哪些能力是企业需要强化的？哪些是值得中台化的？可以沉淀哪些成功的业务能力？从而明确中台建设的终极目标、内容，以及“三台架构” 的新关系。

另一方面，也需要充分调动一线的积极性和发挥其能动性，因为中台能力的形成和持续离不开能力增强和动态沉淀，以及对前台需求和资源调用的及时跟进。

从终极目标看，中台战略无外乎是为快速响应，加速迭代，连通与共享，或者是成本优化这几种。

不同的终极目标，对应的 “三台架构”，尤其是前中台的内部关系，也一定不同。

比如对所处环境复杂且多变的企业而言，类似于美军的中台作战指挥室是一个可选方案，这种强中台模式，核心是强化部门联动、缩短决策链条，强化一线赋能，提高前台在权限范围之内相应的胜任能力。

Supercell 有所不同，它是一种强前台模式，中台对于前台而言，是资源中心和服务中心，所有的调度和指令都来自于前台的小团队。前台团队的素质绝对是一流的，而且很多都是通才，从而保证团队协作流畅、任务高效。这种模式的核心是强化一线赋权，适用于用户导向、迭代周期短的企业。

这两种模式，都体现了业务指挥权前移。作战指挥室模式需要一个强大的全局分析与决策大脑和业务经验丰富的作战队，前台与中台的信息通畅很关键；Supercell前台小团队一定是创意、技术、营销等多面实战精英。

无论是赋能还是赋权，必定要有能可 “赋”，有能可 “承”！这对选人组队、关键人任命、建立沟通协调机制等人力资源工作，都有着极大的挑战。

最后，世上不会有一个所谓最优的中台方案，而只有最适合自己的 “私人订制” ，并且还需要能够动态调整和自适应。

回看过往十余载，管理领域的硬与软，标准与灵活，思潮更迭的背后，透出对 “动态平衡” 的不断追求。

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