中台从 18 年下半年开始大火，并随着阿里腾讯都采用了中台的建设思路，仿佛不做中台，企业的发展就受限了。而我这半年的工作，也从前端业务撤回到后台支撑，最近又对重新梳理了一下中台，并且结合自己的工作经验，有一些思考。

中台的起源

中台之所以能大火，主要有 3 件事情。

其一是阿里提出「大中台小前台」的战略构想。马云在参观芬兰的 supercell 公司后，提出了中台战略，包括天猫、淘宝、阿里云等，开始中台化，通过前台领导中台，实现业务快速迭代，支持阿里向前发展。

其二是华为提出「听得到炮火的人指挥战斗」。任正非强调谁接近客户，谁有决策权，但是对决策的人的支持，就是中台。任正非说「我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。」

其三是腾讯组织架构调整，明确提出技术中台的事情。在受到头条系的积压后，腾讯也提出要中台化，并且由技术 VP 来进行落地执行。

除上三者之外，滴滴，美团，京东都纷纷拥抱中台，而自身就有中台能力的字节跳动则持续快速发展。中台成为快速成长的企业的灵丹妙药，成为要突破瓶颈企业的法宝。

中台是什么，为什么需要，提供了什么价值

中台是「企业级的资源复用」，这句话是我见多对中台最好的描述。如果把中台的核心能力抽象成三个词，我会抽象为「赋能」、「标准化」和「打通」。

赋能精确的描述了中台和前台的关系。100 人的团队和 10 人的团队相比，其调转肯定更慢。直接面向业务的前台，只有越小越轻，才能更灵活，那么，对业务支撑能力的需求就更加明显。而中台就是为此而生，因此，赋能是中台的第一关键词，任何脱离了前台业务的中台都是镜中花水中月。

标准化精确的描述了中台的建设方向，是对企业级资源复用的阐释。中台的标准化意味着服务能力延展性，通用性，复用性。需要放在中台解决的问题，都意味着可以脱离前台独立存在，如果充分的将业务服务能力解耦，则能充分提高服务能力，也意味着企业资源的集约式发展。

打通精确的描述了中台之间的关系。如果没有打通，则中台还是孤立的系统，只能解决单点的问题，如果能进行打通，则能解决一个链路的问题，实现快速接入，快速服务的目标。

中台对于企业的核心价值解决资源应用浪费，和资源应用浪费的问题。中台是真正为前台而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。中台使得原有小团队简单处理的问题，在中台能力上能得到专业深入的解决，实现企业能力的提升和优化。中台更多是因为公司业务在发展到某一阶段时，遇到瓶颈与障碍后，为解决实际问题而提出的解决方案。

随着经济形势越来越紧张，地主家里也没有余粮，企业寻求进一步发展和扩展的难度越来越大，重复造轮子就意味着资源的浪费，精力的分散，解决方案也无法实现针对性。中台解决的核心问题是企业级的重复造轮子，并由此带来的各种墙，比如数据墙，信息墙等。

中台怎么划分，怎么建设

中台可以划分为业务中台、数据中台、技术中台、组织中台等几大类，其中数据中台、技术中台较为通用，业务中台各个公司的差异性较大，组织中台是纯软性的，咱们先分散的聊一聊。

业务中台是将部分的可以复用的业务能力抽象出来，比如电商的支付中台，多 APP 的用户中台、内容分发的内容中台，滴滴的调度中台，美团的外卖配送中台、头条的增长中台 等等。而真正中台最先落地的，也是在这里。业务中台的成立一般是在一个部门中做好后，慢慢脱离业务，成为独立支撑部门，支持更多业务。因为这种能力和资源，不可能重建，比如支付能力，比如用户 ID 的能力，比如内容采买获取的能力 等等。建设业务中台的核心是为前台的业务目标服务，并且随时的将流程标准化和通用化，用中台的思考方法去建设。

数据中台是公司的数据基础，退成 BI，进为数据中心，成为企业的发展支持中心。数据中台的基础是数据的准确和量化，在很多业务中，为了快速发展，经常讲数据的获取、处理过程简化，而最后多需要重构，以减少业务耦合，比如监控系统等等，都是如此。数据 中台的建设的目标是数据的准确、覆盖和及时性。

技术中台和组织中台，和中台产品经理工作相关性也比较少，目前工作范围涉及比较少，就不展开。

中台的建设的核心思想应该是以自下而上的演化为主，但需要老板自上而下的支持。可能很多人不同意这个论点，其实我刚开始也同意，我一直认为中台像是 ERP，是一个一把手工程。后来仔细想想，对于中台可能不是如此，因为中台的第一关键词是 赋能，一个自上而下的体系，其核心要务必然是自我生存和发展，那么赋能就可能难以实现。

中台的建设一定是深深的扎根于业务，自下往上的发展和演化，刚开始可能是很简单的功能，后来慢慢复杂化和多样化，逐步沉淀。建设过程中也要实时警醒，不能为了业务而业务，也不能为了中台而中台，在设计的过程中，不影响投入的情况下，进行一定的复杂化，是有价值的。如果单依靠一把手工程，其决策优先级判断会倾向于大而全，那么做出来的可能要前台来配合中台，反而形成对前台的掣肘。

中台产品经理的发展和我的一些经验

中台产品经理，初期更像是后勤部长，后期更像是战略部核心。中台产品经理最好脱胎于业务，其核心素质模型是流程抽象能力，业务服务能力。中台产品经理的成长，是要陪着多个业务快速发展的，能提供通用化的能力 。

在两年前，我一直想脱离后台做业务，觉得做业务才有前途，做后台和支撑缺乏对产品的思考，后来去做了一年半业务，再回来做后台的时候，刚好遇上中台的概念，发现还是比较匹配的。在工作中，我主要搭建了NLP 训练中台和内容链路中台。NLP 训练核心解决分类能力，通过搭建样本标注、数据分析等模块，支持任何分类能力，为业务的分类准召覆负责。内容链路主要支持多种内容获取方式，保证内容获取合理性，时效性和内容质量。搭建多种审核机制，为业务的内容质量负责。

在进行这些过程中，启动的时候，都没有深入的中台的思考，后来做的一般，感觉可以成为中台。如果是按照一把手工程来进行，估计业务会很久用不上。

最后，希望中台的思想能进一步演化，我相信不仅仅是大企业需要，小企业，甚至初创型企业，也需要在开始的时候就这样设计，从而发展也越来越快。