最近中台概念已经走下神坛，但是很多中型企业，“有理想有抱负”的企业家们还在追求中台，当然也还有一些所在公司提倡中台建设的同仁，在迫不得已的默默地做着中台相关工作，并且做得很苦。那么中台还有没有存在的必要呢？抱着存在即合理的心态，聊一聊中台的建设思路吧！

一、背景定义

便于让大家更加明确，我们使用更加直白的语言描述，假设某小型集团化公司，BU较多并形式不一，当前业务相互独立，随着业务发展，业务交集越来越多，不能形成良好的互动增长；跨部门协同工作较难落地严重影响了集团内部人均效能以及对外服务效率。

假设企业决策者提出了可以建设中台来解决当前一些问题，核心重点就是降本增效，那么作为落地执行人，中台该如何规划呢？

二、建设目标

那么我们需要考虑清楚老板让我们搭建中台是为了什么，解决什么根本问题，通过中台能够实现什么目标，那么可以预见的包括但不限于如下：

1、降本增效（老板目标）

如何通过中台降低成本——能力共享

如何通过中台增加效率——业务解耦、提升部门系统效率

2、标准化（隐藏任务）

用户标准化——ID全局统一

资源标准化——供应链相关统一

数据标准化——数据指标统一、反馈机制统一

3、开放生态（提升逼格）

生态共融——三方系统能够标准化对接

模块搭配——新业务快速支撑

服务运营——系统接口双支撑

三、框架设计

有了目标后简单的框架设计能够让决策者不光知道我们要搭建中台，而是要搭建什么样的中台，假设当前企业部门如下：

A：核心业务为B2B电商平台

B：核心业务为2B2C增值服务

C：核心业务为KA大客户定制化服务

D：核心业务为线下零售业务

E：核心业务为供应链（资源、物流）业务

F：其他职能部门包括财务、客服、企业信息化等

围绕核心业务，重点突出中台能够做什么：

是不是框架很大？别怕，还有更乱的，做了之后如何与业务交互？

到这里，自己蒙了领导怕了，那么中台我们还要不要建设，别怕，重点来了，中台如何搭建起来并发生作用呢。

四、中台建设核心点（一定要让一把手清晰并大力支持）

中台建设和产品建设最大的区别，中台不是简单的产品实现，而是一个系统化工作，首先要做好四个核心点：

1、战略升级

中台是一把手工程，要将中台提升到战略层面，围绕核心战略内容，将中台当做核心方法论，考虑与核心业务如何结合如何切割。

重点：让一把手拍板接入核心业务

2、组织升级

中台实现必然是跨部门协同的系统，不能闷头自己开发后业务没人用，而是从一开始建设就要与业务部门协同立项，从解决业务某一点问题出发（比如标准的统一、效率的提升都是很好的借口）

重点：让一把手有组织要调整优化的准备，谁挡路办谁。

3、标准升级

中台一定要有成为标准发起者的底气，围绕标准化、统一化实现业务目标。

重点：让一把手有支持你的底气，就要考虑清楚，标准统一后的好处。

4、流程升级

中台必须对公共能力和业务能力及业务流程之间做出流程优化与升级，保障中台可行性

重点：让一把手有支持你的底气，就要考虑清楚，流程是否简化了，便捷了

五、中台建设实现路线（拿了尚方宝剑撸起袖子开始干）

1、战略布局

明确战略核心点抓住如下核心点：

领域建模，明确服务粒度
识别关键场景，明确服务价值
明确组织分工及工作流程适配

2、试点建设

明确业务范围及建设方法
明确技术方案与对接流程
数据反馈及验证试点效果

3、服务管控

设置中台服务全链路监控
设置业务反馈节点并对业务数据回传
优化服务磨合出中台定位和规范

4、业务进化

新业务迭代融合中台化
跨部门多项目融合中台化
中台能力生态化，逐步完成业务接入

写在最后，中台的建设是一个结合了企业管理模式的系统工程，为了达到不同目的有不同的解决方案，并且要分步骤分节奏的对业务进行渗入，从一个小点解决一个问题开始，到整体中台能够达到战略目标结束。

PS：此篇文章主要从概述角度讲解了中台的意义与建设思路，要根据企业业务情况，调整建设思路，没有绝对正确的建设方法，只有适合的方法论。供同仁们参考，看大家需要或如有时间后期会对具体内容细节做一些文章说明。