只要有至少两个玩家存在，游戏即可成立。但游戏分两种：有限游戏与无限游戏。

有限游戏的玩家都是已知的。他们有固定的规则，有一致认同的目标，一旦目标达成，游戏就结束了。足球就是这样的有限游戏，球员都身着球衣，很容易辨认；球赛有一套既定的规则，由在场的裁判负责监督执行，所有球员都同意并遵守这些规则，一旦犯规，也愿意接受处罚；所有人也都同意，在规定时间内得分高的一方为获胜方，然后游戏结束。在有限游戏中，总会有开端、中点和结束。

相比之下，无限游戏则既有已知玩家，也有未知玩家，且没有确切的或一致认同的规则。尽管可能存在一些惯例或法律，对玩家的言行有一定的约束力，但这些也只圈定了一个非常广阔的范围，在该范围内，玩家想怎么玩都可以，打破惯例，有时也是可以的。每个玩家的游戏方式完全由自己决定，可以随时因任何原因而改变。

无限游戏没有时限，也没有终点。既然没有明确的游戏终结点，自然就不存在所谓的“赢”。在无限游戏中，玩家的首要目标就是一直玩下去，也就是让游戏一直进行下去。我对这两种游戏的理解源自哲学家詹姆斯·卡斯教授于1986年出版的著作《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》（Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility）。正是卡斯的这本书让我第一次摆脱了输赢、平局和僵局的传统思维。用卡斯有限与无限游戏的视角来观察我们的世界，看得越多，就越能发现我们周遭存在着的无限游戏——既没有终点也没有赢家的游戏。比如，在婚姻或友谊中就没有所谓的赢家；学校可能是有限的，但在教育中并不存在所谓的赢家；在找工作或升职的竞争中，我们可以打败其他人，但从来没有人能够得到“职业生涯第一”的桂冠；国家之间可以在世界范围内竞争，比拼影响力或经济实力，但就全球政治而言，并不存在所谓的赢家。无论我们一生取得了多少成就，在我们死后，都没有人能被冠以“人生赢家”的美誉，商业赢家当然也是不存在的。所有这些都是过程，而非事件。

然而，现在许多领导者仿佛全然不知自己在玩的是什么游戏。他们不停谈论着“赢”，沉迷于“赢得竞争”，向世界宣称自己是“最棒的”，说自己的愿景就是“成为第一”。遗憾的是，这些目标在没有终点的游戏中都是不可能实现的。

若用有限的思维去领导无限游戏，各种问题就会接踵而至，最常见的是信任、合作与创新的减少；相反，若用无限的思维去领导无限游戏，则能让我们朝着更好的方向前进。具备无限思维的团体所拥有的信任、合作与创新水平都要远远高于有限思维的团体，自然也能享受到随之而来的各种益处。若我们所有人都势必要成为各种无限游戏的玩家，那么学会识别游戏，学会无限思维的领导方式，就是关乎我们切身利益的大事了。与之同等重要的还有，学会识别有限思维，在其造成真正损害之前及时调整。商业游戏完全符合无限游戏的定义。我们不一定知道除了自己还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入。除法律（法律也可能因国而异）外，无限游戏中并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制定策略与战术。商业游戏也没有既定的开端、中点和结束。尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束。商业游戏是没有终点的。

尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。他们总是号称自己是“最棒的”或“第一名”，这样的说法我们已经司空见惯，以至于很少，甚至不曾停下来思考其中的一些说法有多荒谬。每当看到一家企业声称自己是第一名或最好的公司时，我总喜欢研究一下为了支撑这一说法，他们是如何精心挑选衡量标准的。例如，多年来，英国航空公司（British Airways）一直在广告中声称自己是“世界上最受欢迎的航空公司”。1理查德·布兰森（Richard Branson）创办的维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）向英国广告标准局（Advertising Standards Authority，简称ASA）投诉称，乘客调查显示，英国航空公司的说法并不成立。然而，英国广告标准局基于“英国航空公司的国际客运量是所有航空公司中最大的”这一理由，批准其继续使用这一说法。因此，在英国航空公司的广告语中，“最受欢迎”的意思只是其业务量很大，并非一定是乘客的首选。

对一家自称第一的公司来说，其依据可能是所服务的顾客数量；而对另一家自称第一的公司来说，其依据可能是收入、股票表现、员工数量或在全球各地开设的分部数量。这些公司为了支撑自己的说法，甚至会自行选择不同的时间段，有时是一个季度或8个月，有时是3年、5年或12年。但同行是否认同这样的时间段呢？在有限游戏中，判定输赢的衡量标准只有一个，且所有玩家都认同，比如进球数、速度或力量。但在无限游戏中，衡量标准有很多，我们永远无法判定谁是赢家。

在有限游戏中，时间一到，游戏就结束了，直到另一时间游戏再开始。而在无限游戏中，情况正好相反，不断继续的是游戏本身，时间会耗尽的是玩家。无限游戏没有胜负之分，当玩家耗尽了参与游戏所需的意志与资源后，就会自行退出。在商业活动中，我们称之为破产，有时也为合并或收购。这意味着，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。有趣的是，这一长远思维往往也能帮助企业在短期内变得更加强大。一个组织可能会自行挑选一个时间段以及一组衡量标准，用以评估自己有多成功，但在无限游戏中，要评估一个组织的真正价值，却不能以此为依据。一个组织的真正价值取决于他人想要为该组织做贡献，令其能够一直成功下去的意愿，而这个“一直”不仅指他们自己任职期间，也包括他们卸任之后的长远未来。有限思维的领导者努力从员工、客户和股东那里获取，从而满足其自选的衡量标准；无限思维的领导者则努力激励员工、客户和股东，让他们能主动且持续地为该组织的发展做出贡献。无限思维的玩家希望让自己的组织变得比他们加入时更好。乐高能发明出经受住时间考验的玩具，并不是因为幸运，而是因为几乎所有的乐高人都希望为公司的发展出一分力，希望公司能够存续得比他们的生命更长久。他们的动机不是要在某一个季度争先，而是要“继续创造出新颖的游戏体验，每年都能走到更多的孩子身边”。3

在詹姆斯·卡斯看来，有限思维的玩家参与游戏的目的是以赢家的身份终结这场游戏。若想成为赢家，就势必会有输家。有限思维的领导者为自己而战，想要打败其他所有玩家。他们所制订的每一个计划，所采取的每一个行动都以赢为目的。他们坚信这是他们必须做的，然而事实上，他们本不必如此，也并没有规定要求他们必须如此，引导他们这样做的是他们自己的思维方式。

卡斯认为，无限思维的玩家参与游戏的目的就是一直玩下去。在商业领域，这意味着组织本身能够存在得比其领导者更长久。无限思维的玩家会按照对游戏有益的方式去玩。在商业领域，这意味着不能只看到自己的净收益。有限思维的玩家生产的是他们认为可以卖得掉的产品，无限思维的玩家生产的则是人们想要购买的产品。前者主要关心的是销售这些产品对公司有何益处，后者主要关心的是这些产品对购买它们的消费者有何益处。

有限思维的玩家所做的往往是，遵循有助于实现他们个人目标的标准，但较少考虑可能因此而产生的连锁反应。“什么对我最有利”就是有限的思维方式，而“什么对我们最有利”才是无限的思维方式。为参与无限游戏而创立的公司并不会只考虑自己，在做决定时，还会考虑这些决定对员工、社会、经济、国家乃至整个世界的影响，所做的事是对整个游戏都有利的。

柯达公司创始人乔治·伊士曼（George Eastman）致力于实现自己的愿景：让摄影对每个人来说都简单易学。他意识到，推进自己的愿景与实现员工和他们所在社群的福祉密切相关。1912年，柯达成为第一家会基于公司业绩为员工分红的企业。4数年后，柯达发行了股票期权。柯达还为员工提供一系列优厚的福利，例如提供带薪病假（这在当时是一个新理念），并为进修当地大学课程的员工提供学费补贴。这些举措现已为众多公司采用，换言之，这不仅对柯达这一家公司有利，对整个商业游戏都有利。除了提供数以万计的工作岗位，伊士曼还建了一家医院，办了一所音乐学校，并慷慨资助了一些高等学府，包括罗切斯特大学和罗切斯特机械学院（后更名为罗切斯特理工学院）。

卡斯告诉我们，有限思维的玩家始终抱着一个终极目的在参与游戏，因此并不喜欢惊喜，也害怕任何形式的混乱。他们不喜欢无法预测或无法控制的事情，因为这些事情有可能会打乱原本的计划，增加输的概率。无限思维的玩家则期待惊喜，甚至沉醉其中，他们时刻准备着迎接这些惊喜所带来的改变，享受游戏所赋予的自由，乐于接受游戏中的一切可能性。他们所寻找的并不是用于应对已发生事件的方法，而是创新的方法。无限的视角可以解放我们的思维，让我们能够专注于更宏大的愿景，而非过度关注其他公司正在做些什么。以新技术为例，无限思维的玩家更擅长预测新技术在未来的应用，而非忙于应对新技术将对现有商业模式构成的挑战。

说到这里，就可以理解约翰·库奇为何会对微软精心设计的音乐播放器如此淡然处之了。他明白，在商业这场无限游戏中，有时是苹果的产品更好，有时又是其他公司的产品更好。苹果的目标并不是设法超越微软，而是设法超越自己，一直在展望未来，思考在推出了iPod之后还可以研发些什么。苹果的这种无限思维不仅仅是帮助公司跳出既定的框架，更是超越这种框架去思考问题。微软的音乐播放器推出大约一年后，苹果就发布了第一代苹果手机。苹果手机重新定义了整个智能手机类别，音乐播放器几乎一瞬间就过时了。尽管有些人认为苹果具有预测消费者偏好和看透未来的能力，但事实并非如此。真正帮苹果开辟出创新之路的是其所具备的无限思维，这恰恰是有限思维的领导者所无法做到的。有限思维的企业可能会想出一些“创新”的方法来提高利润，但这些决策通常不会带来利润之外的益处，比如造福于该组织本身，及其员工、客户和所在社群。这些决策也不一定有利于企业的长远发展。原因很简单，制订这些决策的主要目的往往是让那些不具备无限思维的决策者获益，但也只能短期获益。相反，无限思维的领导者不会要求员工专注于有限的目标，他们会以实现人人皆可受益的无限愿景为目标，号召员工与自己一起努力，寻找方法。有限的目标只是朝这个愿景迈进的阶段性标志。当每个人都专注于实现无限愿景时，不仅能推动创新，还能推动企业各项数据的增长。事实也证明，无限思维的领导者所领导的公司往往能获得创纪录的利润。更重要的是，无论是在经济稳定时期，还是不稳定时期，无限思维的领导方式都能为企业带来更多的灵感、创新、合作、品牌忠诚度和利润，能帮助企业在顺境中更加繁荣，也能帮助企业坚韧地走出逆境。

若要创办一家有适应力的企业，企业结构就应该是有利于企业永久存续的，这与创办一家稳定的企业不同。稳定，顾名思义，就是保持不变。理论上说，一个稳定的组织能够经受住风暴的考验，并能像之前一样从风暴中安全走出。实际上，若称一家公司稳定，往往是在与另一家风险更高、业绩更好的公司对比。“增长缓慢但稳定”，这就是人们的想法。然而，一家以稳定为目的创办的企业无法理解无限游戏的本质，因为它可能并没有准备好应对不可预知的情况，新的技术、新的竞争对手、市场的变化或全球性的大事件，这些都可能在瞬间打乱他们的既定战略。无限思维的领导者想要的不仅仅是一家能够安然挺过外界变化的公司，更是一家可以随外界变化而变化的公司。他们想要建立一家能够拥抱惊喜、适应变化的公司。有适应力的公司，在经历剧变的前后可能会呈现截然不同的样子，而且往往对这种变化充满感激。

以生产瑞士军刀闻名世界的维氏瑞士军刀（Victorinox）的业务就曾受到“9·11”事件的严重冲击。“9·11”事件发生前，该公司的产品深受许多企业采购部门的青睐，也是人们钟爱的退休、生日和毕业礼物。但在“9·11”事件之后，瑞士军刀被禁止出现在人们的手提行李中。面对这样的情况，大多数企业会摆出一种防御性的姿态，将目光锁定在自身传统模式所遭受的打击与企业将会蒙受的损失上。而维氏却选择主动出击，将这一突发事件视为机遇而非威胁，这是无限思维的玩家的典型举动。维氏的领导者并没有采取极端的成本削减与裁员措施，而是通过创新的方法保住了员工的工作（他们没有裁掉任何一个人），增加了对新产品开发的投资，并鼓励员工主动思考如何利用已积攒到的品牌优势打入新的市场。

维氏在顺境时就建立了现金储备，因为他们知道未来或许会出现更艰难的时期。5正如其首席执行官卡尔·埃尔森纳（Carl Elsener）所说：“回顾一下世界经济的发展史，就会发现经济的发展总是如此。总是如此，未来亦将如此！经济永远不可能只上升，也永远不可能只下降。它会起起伏伏，伏伏起起……我们不能以季度为单位去思考，要考虑永存。”正是得益于这种无限思维，维氏既做好了思想上的准备，也做好了财力上的准备，当危机事件发生时，对其他企业来说可能是致命的，但维氏却能从容应对。与“9·11”事件发生之前相比，维氏大不一样了，甚至更加强大了。过去，刀具占了维氏总销售额的95%，仅瑞士军刀就占了80%。如今，瑞士军刀只占其总收入的35%，旅行工具、手表和香水的销售则使维氏的收入较“9·11”事件之前翻了近一番。维氏不是一个稳定型的企业，而是一个适应型的企业。

无限思维的益处显而易见，而且是多方面的。那么，若将有限思维用到商业这一无限游戏中，又会发生什么呢？

在无限游戏中运用有限思维会增加我们陷入困局的概率，会令我们迅速消耗掉继续参与游戏所必需的意志和资源。