市场变化莫测，今天看似红火的产品，过不了多久可能就没那么香了，这是为何？

因为，大家都在削尖脑袋猛地往里挤，总想从中分一杯羹。

没错，当一个行当（产品）火起来了之后，后面的追随者将如蜂巢被炸开了一样，一窝蜂的人儿（特别是那些想赚快钱的人/中小企业）将会蜂拥而至。

最终的结局，就会形成一个很大的‘空洞’——激烈的同质竞争加速推进，价格战将变得越来越凶猛，而那些后来的追随者所剩下不多的资源资金也会被一一掏空（耗尽），以至于最后不得不黯然‘闪退’市场。

许多人（企业）手握大把好产品却苦于打不开市场，多是因为该企业的当家人没用长线的战略眼光看待市场，大多是奔着蹭流量、赚快钱的路子走的，当然最终的路也是走不通的，毕竟这不是一个正经的企业（创业者）该干的事。

而今市场上产品遍地皆是，打着各种各样神乎其神的功能四处吆喝的也不少见，可最终这些都被市场给淘汰出局了。

深究其因，大多是由以下这些原因造成的。

在越来越激烈的同质化竞争中，光有产品，说明你只是迈入了初级门槛，并不表示你就能获得顾客的认可和选择。

况且是处在如今虎狼相争的市场竞争环境中。当前市场上，好做的已被有一定实力的老前辈（品牌）给占据了，而后面本就不怎么好做的市场，却还有无数与你能力差不多的企业冲进来和你争抢，这可咋办？

当你所进入的市场（品类）已处于红海状态时，不妨寻找另一个突围方向以求发展，这将为你（企业）省下不少时间和资源，同时也能让你所投入的资源获得最大的发挥和回报。

就以茶饮市场来说，其市场空间是巨大的，但其中的竞争也是异常激烈的。为何如今还是有那么的企业不惜花重金也要往里挤呢？

当然是看到了里面巨大的市场机会，说白点，就是里面的利润空间很大。

对于后来追随之品牌，要想从这个行业/市场中抢到一块蛋糕，你就必须得有超于前面老大哥的经营思路（品牌营销策略），而不是继续跟着别人后面捡剩下的。

而要突破既有红海市场，你就得出个奇招，以便制定出更符合自身实际需求的‘蓝海战略’。

从W·钱·金教授的《蓝海战略》中，我们得到的核心内容就这四个：

《蓝海战略》告诉我们要获得新的价值曲线，但没告诉我们如何才能获得？这就有些让人讨厌了。毕竟，教授只能提供给你理论知识，你又没付钱给别人，人当然没义务给你出方案了，关键还得靠我们这些真正干活的专业人士来做才行。

回到上面所说的茶饮市场，既然看到竞争，也看到了里面巨大的利润空间，放手干不就完事了吗？为何还要顾头顾尾呢？

因为，这其中不是光凭企业（老板）有点资源就能做得开的，做市场往往不是你想的那么简单，毕竟里面还有不少的风险和挑战等着你。

从市场趋势看茶饮竞争与增长机会：

很多的企业本身有不错的资源和经营能力，为何眼看着巨大的市场就是做不开呢？许多的企业老板（创业者）真是百思不得其解。

据得道营销（团队）多年的战略营销项目经验归纳并深挖其因，阻碍你（企业）前进的因素，主要体现这几个重要的层面上：

市场总是在不断变化，尽管产品与日俱增，功能多种多样，竞争也随之加大，但因需求的日益增长和市场容量的不断扩大，未来的市场前景是大有可为的，关键是看你能否抓住里面的新增长机会。

许多人感叹，曾经的巨人—诺基亚为何就倒了？当时的CEO约玛·奥利拉在记者会上说了一句很耐人寻味的话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。

这或许是最让人伤感的‘总结’了。你看，这巨人都倒下了，难道是它做品牌、做市场的资源和钱不够吗？

当然不是。正如比亚迪创始人王传福所说，它的失败不是品质问题，也不是管理问题，而是它在战略上出现了重大的问题。

图源/网络

直到现在，我们依旧会对它能砸核桃的坚硬品质竖起大拇指。毕竟败的不是它的产品，而是败在（品牌）战略上。

而这个败点，到如今正被我们无数的企业，特别是后来跟随的中小企业（创业者）所‘延续’着。这可不是一个好的经验和例子，你可千万别学了。

说简单点，就是它只注重内在产品，而忽视了外部的核心战场—竞争战场转移，以及缺乏差异化的战略定位。

当你的品牌缺少了差异化的战略定位之后，即便你手握如同诺基亚般品质的产品，最终也可能会败给你的竞争对手。

因为，你（企业）在做市场切入/争夺动作时，通常会将全部的精力和资源倾向于产品或渠道上。

而作为越来越精明的终端消费者，他/她们的想法（认知）可不会如你所认为的那样，他/她们不只是看你的产品，更看你与竞争品牌间的明显差异化（价值）在哪（在顾客头脑里能代表什么）。

而要解决这个让众多企业头疼的根本性大问题，首先需要用到一个极具威力的‘重武器’，其也是助你抢占市场，以及能否让你品牌获得顾客首选的第一个重要动作—差异化品牌定位。

有了差异化品牌定位之后，接下来才能牵引你在红海市场中找到细分品类/赛道（增长点），而不是啥都没搞明白就瞎整一帮人，然后拿着你的产品四处吆喝推广，看似个个都在忙，实际上一点大的作用都起不到，这是费力不讨好的事，最好不要做。

做市场不是光靠人多就能行的，也不是看你的产品有多牛X，而是要挖掘到细分增长品类（机会），这是助你打开市场，以及顺利抢到市场蛋糕的关键。

挖掘品类增长赛道，为何要先做差异化品牌定位？它对你（企业）有何实际帮助和作用？

从上图中不难看出，一个品牌（企业）要想在如今激烈的市场竞争中占有一席之地，其势必先有差异化的定位战略来打头阵。

因为，差异化的定位战略，是为企业提升运营效率之解决方案中的顶层策略/动作。只有把它先确立好了，这样才能牵引企业做正确的运营动作，进而让你（企业）的资源配置/利用得到有效发挥，最终助你有力的开拓市场、抢占市场（许多的企业拿着好产品做市场，最终却失败的关键原因，在于没有差异化的品牌定位做牵引而致，此项要格外注意）。

举个例：

一个后起的餐饮企业/品牌要开拓市场，在面对如今高度的同质竞争拼杀形势下，且获客成本又居高不下，你是继续做低价产品与同行打价格战，还是另辟新路（做品类分化侧翼进攻，如毛肚火锅就是在原火锅品类中分化出来的）去抢占另一个市场新高地呢？

从长远战略和对企业发展有利的角度看，后者更为靠谱些。因为，它在避开了现有激烈竞争的围堵下开辟了一条新的市场发展道路，这就是品类开创所具有的重要战略作用，也是为你带来利润增长的关键（路子）。

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但在此要特别提醒一下，品类挖掘/开创不是凭自我主观感觉和设想，更不是复制他人的方法就能轻易实现的。

其必须依托专业的品类开创策略和丰富的战略定位（营销）经验来制定/实施，最终才有可能在市场中扎下根来，乃至成为真正的增长大品类（如得道营销的众多营销案例中，就有不少成为了有效增长的分化品类—搜公众号：品牌博士→点开主页→底部→案例即可查看）。

要是不能精准把住品类开创策略，反之则会成为一个空洞无效的品类，最后它是不会在市场中存活下来的。如曾被称为‘国水’的某矿泉水品牌，最终从市场上黯然离场，其就是一个错误的品类划分（产品定位）的反面例子，万不可随意效仿。

市场有它自然的发展规律，通常都会先由蓝海，最后变成红海。

而你（企业）要想在市场中持续获得有效（业绩）增长（或提升溢价），关键的动作，首先是升级你的战略，而不只是瞄准在单纯的产品层面上。

虽然它也很重要，但它不能成为，帮你抢占市场的首个‘重武器’，更不能成为你手上和竞争对手较量（抢占市场）的尖刀。

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