规划的目的是：确定行动方案。而制定方案会从10个方面去考量：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、相关方、采购、风险、整合。

• 项目计划并非一蹴而就，随着掌握更多的项目信息，项目管理计划也需要迭代更新，体现出“渐进明细”的特点。
• 初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。

接下来我们将分10个知识领域，讲述项目规划的关键步骤。首先我们会介绍相关方管理、沟通管理和风险管理，因为这3方面的问题应该在项目早期尽早考虑，然后从范围管理开始依次介绍其他知识领域。

1.相关方管理

如果说项目管理只关注一个要素，那应该是相关方管理。毕竟，项目归根到底是在满足相关方的需求。在规划阶段，应该输出相关方参与计划，以下为参与计划可参考的内容：

• 期望相关方参与项目的程度
• 有效吸引相关方参与项目的策略
• 与相关方的沟通策略
• 记录相关方需求的方法
• 相关方在项目不同阶段的信息需求

2.沟通管理

沟通管理，管理的是项目的信息流。不同的相关方在项目的不同阶段需要不同的信息，我们如何给相关方在正确的时间以正确的方式传递刚刚好的信息，以确保项目的顺利进行？项目经理花在沟通上的时间会占到80%以上，沟通管理的好坏会影响到相关方的期望，从而影响整个项目的成败。沟通管理计划是规划阶段的重要输出，通常包括以下内容：

• 相关方需要什么信息
• 相关方什么时候需要信息
• 相关方期望以什么格式接收信息
• 定义沟通信息的权限
• 问题上报的流程
• 管理层要求的汇报形式
• 项目涉及的专有名词解释

3.风险管理

在PMP的知识体系中将风险分为了机会和威胁。因此，项目管理的目标不仅是降低威胁，也要提高机会，从而提高项目的成功机率。在规划阶段，关于风险需要做5件事情：

• 规划风险管理：定义如何对风险进行管理，输出风险管理计划
• 识别风险：识别风险的来源和特征，输出风险登记册
• 实施定性风险分析：对风险进行排序，关注高优先级风险
• 实施定量风险分析：对高优先级风险，适时采用定量分析，以量化整体项目风险敞口
• 规划风险应对：制定应风险的适当方法，重点掌握风险应对策略

3.1风险管理计划

风险管理计划作为规划风险管理的主要输出，通常包括以下内容：

• 方法论：风险管理的具体方法、工具及数据来源。
• 角色与职责：风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
• 资金：开展风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
• 时间安排：实施项目风险管理过程的时间和频率，将风险管理活动纳入项目进度。
• 风险类别：对项目风险进行分类。
• 风险概率和影响定义：对风险的概率和影响进行标准化定义。
• 报告形式：风险报告的内容和形式。
• 跟踪矩阵：如何对风险过程进行记录和审计。

3.2风险应对策略

面对威胁和机会，PMP分别提供了5种应对策略：

• 威胁：上报、规避、转移、减轻、接受。当某个威胁超出了项目经理的权限范围时，项目经理应该将此威胁上报给合适的管理者；如果可以彻底消除某种风险，则称之为规避；将风险通过保险等方式转嫁给第三方，称之为转移；降低威胁发生的概率或者影响，称之为减轻。接受是指：在威胁发生前不做任何行动，待威胁出现后，按照风险应对计划执行风险应对，或不做任何行动接收威胁的影响。
• 机会：上报、开拓、分享、提高、接受。当某个机会超出了项目经理的权限范围时，项目经理应该将此机会上报给合适的管理者；如果可以确保机会必然 出现，则称之为开拓；分享：将机会与第三方分享，互惠互利；增加机会发生的概率或者影响，称之为提高。接受是指：在机会发生前不做任何行动，待机会出现后，按照风险应对计划执行风险应对，或不做任何行动接收机会的影响。

4.范围管理

项目范围是项目管理的基础，项目的进度、成本、质量、资源等要素都在范围管理的基础上完成。范围管理需要定义项目的边界，明确那些是项目该做的，哪些是项目不该做的。在规划阶段，通过以下4个步骤确认项目范围：

• 规划范围管理：为如何管理范围提供指南和方向，输出范围管理计划和需求管理计划。
• 收集需求：详细收集项目相关方需求，并将其文档化，需要输出需求跟踪矩阵。
• 定义范围：描述项目的边界和验收标准，输出明确的项目范围说明书。
• 创建WBS：将项目分解成较小的便于管理的可交付成果。

4.1项目范围说明书

项目范围说明书是规划阶段范围管理的重要输出，通常包括以下几个要素：产品范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任。

项目范围说明书必须获得相关方的认可和批准，如果相关方对项目范围说明书没有达成一致，那其他的项目要素也就不可能达成一致的。批准后的范围说明书、WBS工作分解结构、WBS词典，三者构成了项目的范围基准。

4.2 WBS工作分解结构

WBS工作分解结构，体现了渐进明细的管理思想，其目的是为了便于管理，而非越细致约好。一般而言，当WBS分解到如下标准时，就无需再继续分解了：

• 工作包可由一个人负责。
• 可以准确的估算出时间和成本。
• 一般在40H-80H内可以完成。
• 工作可以外包。

5.进度管理

进度是所有项目工作实施的主线，进度管理做的好坏直接影响到项目工作的实施和交付。一直以来，确保按时完工都是一项极富挑战的工作。在规划阶段，关于进度需要做5件事情：

• 规划进度管理：制定进度管理计划，为项目进度管理提供指南和方向。
• 定义活动：将WBS中的工作包分解为具体的任务，主要输出为活动清单。
• 排列活动顺序：理清活动之间的逻辑关系和前后顺序，主要输出为项目进度网络图。
• 估算活动持续时间：综合考虑资源、风险和约束，以估算单个活动的持续时间。
• 制定进度计划：综合考虑活动顺序、持续时间，制定具体的项目进度计划和进度基准。

6.成本管理

成本管理是项目管理的核心，成本管理不好会直接影响到项目的收益。所谓成本，是指项目活动的货币价值。成本管理会针对活动进行成本估算。在规划阶段，关于成本需要做3件事情：

• 规划成本管理：制定成本管理计划，为项目成本管理提供指南和方向。
• 估算成本：对每个活动或工作包的成本进行估算，以确定项目所需的资金。
• 制定预算：将所有活动或工作包的成本进行累加，并制定成本基准。

7.质量管理

质量是产品的生命力，是项目的底线。质量是规划和制造出来的，不是检查出来的。预防错误的成本通常远低于纠正错误的成本。做好质量规划，是保证质量的重要环节。在规划阶段，关于质量，只做1件事情：

• 规划质量管理：制定标准，以确定项目可交付成果的质量要求；输出质量管理计划，指导质量管理活动，达到项目质量标准。

8.资源管理

资源分为人力资源和实物资源，是实现项目目标的保障。如何获取资源，并优化资源的使用，是项目管理的重要能力。在规划阶段，关于资源需要做2件事情：

• 规划资源管理：制定资源的管理方面和管理制度，明确资源的识别、估算、获取、使用和释放的办法，输出资源管理计划。
• 估算活动资源：在创建WBS后，估算活动所需要的资源类型和数量，输出资源需求。

9.采购管理

当组织内部无法提供项目资源时，需要考虑通过采购的方式获取外部支持。采购管理围绕合同展开，买卖双方的行为都可能涉及到法律的约束。在规划阶段，关于采购，只做1件事情：

规划采购管理：简单的说，本过程就是招标准备。首先确定是否需要从外部获取资源，如果需要，则明确采购方法，识别潜在卖方。采购管理计划是本阶段的重要输出。

10.整合管理

项目经理最重要的能力就是整合，没有整合能力就谈不上项目的成功。在规划阶段，需要制定项目管理计划，对项目的方方面面进行整合规划，追求1+1>2的整合效果。

制定项目管理计划：制定一个综合性的项目文件（项目管理计划），指导项目的执行、监控和收尾。

10.1 项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合了所有子管理计划、基准，以及管理项目所需的其他信息，通常包括以下3个部分：

• 子管理计划：包括范围、需求、进度、成本、质量、沟通、资源、风险、采购、相关方，等管理计划。
• 基准：项目管理涉及到四个基准，创建WBS过程输出的范围基准；制定进度计划过程中输出的进度基准；制定预算时输出的成本基准；以及整合以上3大基准后的绩效测量基准。（范围基准：经批准的范围说明书、WBS工作分解结构、WBS词典；进度基准：经批准的进度模型；成本基准：经批准的项目预算）
• 其它组件：变更管理计划，描述整个项目期间如何审批和采纳变更请求；配置管理计划、开发方法等。