营销洞察｜营销十宗罪

1. 许多营销人员专注于他们的日常活动而忽略了大局：通过设计、沟通和提供产品为他们的顾客、合作者和利益相关者创造卓越的市场价值。营销人员犯的一些“致命错误”预示着营销工作陷入了困境。

2. 致命错误1： 公司没有充分做到以市场为中心和以客户为驱动。

1) 预兆：有证据表明对市场细分的识别和优先安排做得很糟糕。没有细分市场经理，也没有员工认为服务顾客是营销和销售的工作，没有建立顾客文化的培训计划，也没有激励措施来特别善待顾客。

2) 解决方案：使用更先进的细分技术，确定细分市场的优先级，组建专门的销售队伍服务每个细分市场，制定明确的公司价值声明，在员工和公司代理人中培养更多的“顾客意识”，让顾客与公司的接触变得更容易，以及对所有的客户沟通做出快速反应。

3. 致命错误2 ：公司没有充分了解其目标顾客。

1) 预兆：对顾客最近一次的调研已经是三年前的事了，顾客不像从前那样购买你的产品，竞争对手的产品卖得更好了，顾客的退货和投诉比例也很高。

2) 解决方案：进行更精细化的消费者研究，使用更多的数据分析技术，对顾客和经销商建立分组，使用顾客关系管理软件，进行顾客数据挖掘。

4. 致命错误3 ：公司需要更好地定义和监测其竞争对手。

1) 预兆：公司专注于近距离的竞争对手，忽略了远距离的竞争对手和颠覆性技术，缺少收集和发布竞争情报的系统。

2) 解决方案：建立一个收集竞争情报的办公室，雇用竞争对手的员工，密切关注可能影响公司的技术，开发和竞争对手产品相似的产品。

5. 致命错误4： 公司没有恰当地管理与利益相关者的关系。

1) 预兆：员工、经销商和投资者都不开心，好的供应商也不愿意与公司合作。

2) 解决方案：从零和思维转向正和思维。

6. 致命错误5 ：公司不善于寻找新机遇。

1) 预兆：公司多年来没有发现任何令人兴奋的新机遇，公司推出的新项目基本上都失败了。

2) 解决方案：建立一个刺激新想法不断涌现的系统。

7. 致命错误6 ：公司的营销策划过程存在缺陷。

1) 预兆：营销计划没有正确的范式和内容结构，没有办法估计不同营销策略的财务影响，也没有应急计划。

2) 解决方案：建立一个标准的营销计划格式，包括形势分析、SWOT分析、主要问题、目标、策略、战术、预算和控制；询问营销人员，如果给他们增加或减少20%的预算，他们会做出哪些改变；开展年度营销奖励计划，为最好的营销计划和绩效颁奖。

8. 致命错误7 ：产品和服务政策需要收紧。

1) 预兆：公司的产品太多，而且很多产品都在赔钱；公司提供的服务太多；公司不擅长交叉销售产品和服务。

2) 解决方案：建立一个系统来追踪弱势产品，要么修复，要么放弃，提供不同价格层次的服务，改进交叉销售和追加销售的流程。

9. 致命错误8 ：公司的品牌建设和沟通能力弱。

1) 预兆：目标市场对公司了解不多，品牌不被视为与众不同，公司每年以基本相同的比例将预算分配给相同的营销工具，公司很少评估营销沟通和营销活动的投资回报率的影响。

2) 解决方案：对品牌建设策略和成效衡量机制加以改进，将资金转向有效的营销工具，并要求营销人员在申请使用资金之前对营销活动的投资回报率的影响进行评估。

10. 致命错误9： 公司没有组织富有成效且富有效率的营销。

1) 预兆：缺乏21世纪的营销技巧，营销（或销售）部门与其他部门之间存在隔阂。

2) 解决方案：任命一位强有力的领导者帮助营销部门提升技能，并改善该部门和其他部门之间的关系。

11. 致命错误10：公司没有最大限度地利用技术。

1) 预兆：有证据表明，公司对互联网疏于利用，销售自动化系统乏善可陈，没有营销自动化工具，没有决策支持模型，也没有营销仪表板。

2) 解决方案：更多地使用互联网，改进销售自动化系统，将营销自动化工具应用于日常决策，开发规范的营销决策模型和营销仪表板。

本章小结

1. 营销是为顾客创造、沟通和传递价值，并以有利于公司、顾客和合作者的方式管理客户关系的一种组织功能和一套流程。营销管理是选择目标市场并通过创造、传递和沟通卓越的顾客价值来获得、保持和发展顾客的艺术和科学。

2. 公司通过营销产品、服务、事件、体验、人物、地点、财产、组织、信息和观念来创造价值。它们在五个基本市场中运作：资源市场、制造商市场、消费者市场、中间商市场和政府市场。

3. 主要市场力量的变化使得如今的营销环境发生了实质性改变，尤其是技术、全球化和社会责任创造了新的机遇和挑战，并使营销管理发生了显著变化。公司在行之有效的成功经验和突破性的新方法之间寻求适当平衡，以实现卓越营销。

4. 四大市场力量——技术、全球化、物理环境和社会责任——为消费者和公司铸就了新的能力，并极大地改变了竞争格局。这些变化要求公司重新评估它们目前的商业模式，并调整它们创造市场价值的方式，以适应新的环境。

5. 全方位营销观念是建立在范围广泛且相互依赖的营销计划、流程和活动的开发、设计和执行之上的。全方位营销观念认为营销过程中的一切事务都很重要，而且往往需要从一个开阔的、整合的视角出发。全方位营销的四个组成部分是关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。

6. 公司有选择地在五个相互竞争的观念下开展业务：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和市场-价值观念。公司对市场的理解越精准，越可能把市场价值观念当作其首要的经营哲学。

7. 公司使用不同的方式来构建营销部门：职能、地域、产品（或品牌）、市场（或矩阵）。对具体方式的选择取决于公司所处的市场环境、组织架构和战略目标。

8. 营销活动不是由营销部门单独执行的。为了创建一个强大的营销团队，营销人员和其他部门的管理者必须学会换位思考。

9. 一家以顾客为中心的公司必须以市场而不是产品为导向；必须以满足顾客个体的需求而不是大众市场的需求为目标；必须努力使竞争变得无关紧要，而不只是对竞争对手的行动做出反应。为了取得成功，公司应该专注于通过使自身和合作者受益的方式为目标顾客传递卓越价值。

营销焦点｜耐克

菲尔·奈特（Phil Knight）曾是一名大学生田径运动员。当他与前任教练比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）于1962年创立一家鞋业公司，最初名为“蓝丝带体育”（Blue Ribbon Sports），是日本制鞋品牌“亚瑟士”（Asics）的经销商。直到1971年，“蓝丝带体育”才以希腊胜利女神的名字更名为“耐克”（Nike），并开始自主设计鞋款。为了在成本上保持竞争力，耐克将制造外包给了成本较低的亚洲制造商。凭借着创新的设计、对专业运动员的承诺和有竞争力的价格，耐克收获了美国消费者的狂热追捧。

耐克相信“影响力金字塔”（pyramid of influence），即一小部分顶尖运动员的偏好能够影响消费者的产品和品牌选择。耐克于1972年与奥运田径明星史蒂夫·普利方坦（Steve Prefontaine）签约，使其成为该品牌第一位代言人。1985年，耐克签下了篮球新星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）作为代言人，这是耐克运用影响力金字塔实现的最成功的营销之一。那时的乔丹虽然只是后起之秀，之后的几年中，乔丹以极快的速度崛起。耐克的赌注得到了回报，消费者争相抢购带有独特弯钩标志的乔丹系列篮球鞋。正如一位记者所言，很少有营销人员可以发掘并签下那些超越体育并产生巨大影响力的运动员。

除了与顶尖运动员联手合作，在一些标志性广告活动中，耐克也展现了其过人之处。1988年，耐克在颇具影响力的“只管去做”系列宣传中发布了它的第一支广告，鼓励一代运动爱好者追求自己的目标。耐克崇尚通过运动进行自我赋能，“只管去做”这句标语正是这种态度的自然流露。

在海外拓展业务时，耐克调整了营销方式以应对新的挑战。耐克很快了解到，它美式风格的广告对于欧洲、亚洲和南美的消费者来说太咄咄逼人，并对广告的风格进行了调整。此外，耐克需要针对不同国家调整营销方式，以使消费者对这一品牌有真实的感知。为此，耐克着重推广足球运动，积极支持世界各地的青年足球联盟、俱乐部和国家队。同时，耐克还寻求赞助足球队和联赛的机会，以复制公司早先在美国通过赞助获得的成功。20世纪90年代后期，耐克大举进军足球领域，获得了包括巴西和意大利等足球强国的足球协会的营销权。公司也开始投入资金，开展以世界杯为主的营销活动。耐克对足球进行了巨额投资，这帮助品牌获得了国际范围内的长大。

耐克的品牌形象已经从一家运动鞋公司转变为一个体现情感、忠诚和认同感的品牌。2003年，耐克的海外营收首次超过美国本土营收。2007年，耐克收购了英国的足球鞋、服装及装备供应商茵宝（Umbro）。这次收购使耐克成为全球100多支职业足球队的唯一供应商，也提高了耐克在足球领域的影响力和可信度。随着耐克的全球品牌不断发展，管理层意识到，即使在不同国家，同一种运动的运动员和球迷也有许多共同点。因此，耐克开始更多地根据运动项目，而非地理位置开展营销。

随着品牌在更多运动项目中的拓展，耐克持续与有影响力的知名运动员、教练、球队和联盟进行合作，以在消费者心中建立信誉。为了推广网球系列服饰及装备，耐克赞助了玛丽亚·莎拉波娃（Maria Sharapova）、罗杰·费德勒（Roger Federer）和拉斐尔·纳达尔（Rafael Nadal）等网球明星。在高尔夫球场上，泰格·伍兹（Tiger Woods）穿着耐克的产品赢得了一场又一场的比赛，耐克也因此获得了更多关注。自耐克首次与伍兹合作以来，其高尔夫系列已发展为一项数百万美元的生意，并改变了高尔夫球手的着装方式。当然，耐克也没有忘本。为了推广篮球鞋及服饰，耐克与科比·布莱恩特（Kobe Bryant）和勒布朗·詹姆斯（LeBron James）等几代篮球巨星进行过合作。时至今日，耐克是世界上最大的运动员赞助商，每年在运动代言上花费数亿美元。

尽管耐克的运动代言吸引并激励了消费者，它最近的技术创新也带来了更多与耐克有情感联结的忠诚消费者。耐克深入研究了可穿戴技术，开发了名为NIKE+的跑步应用程序和社区，让跑步者能够沉浸在极致的跑步体验中。跑步者将NIKE+装备连接到智能手机应用程序，可以查看他们的实时配速、距离、路线和指导建议，他们还可以在线上分享这些信息。耐克已将NIKE+扩展到篮球和其他锻炼的信息记录。它还与苹果公司联合打造了NIKE+版本的苹果手表。购买了这一版本的用户可以使用其他用户无法使用的特殊表盘和表带。

除了涉足技术领域，耐克与许多公司一样，正努力使公司和产品更加环保。但与很多公司不同的是，耐克并没有宣传在环保方面所做的努力。耐克的高管一致认为，对耐克环保的宣传会削弱其深入人心的高科技形象。因此，耐克在环保方面所做的努力，如回收旧鞋等，从未被提起。

面向未来，耐克也看到了新的挑战。耐克在实体零售渠道蓬勃发展，但越来越多的消费者选择线上购物。耐克正在寻求制胜策略，以在亚马逊等网站主导的数字时代推广品牌。尽管耐克专注于新形式的推广和分销，但公司的长期战略保持不变：生产高质量的创新产品，帮助运动者取得胜利。

问题：

1) 耐克的营销战略有哪些重要的组成部分？

2) 耐克的优势和劣势是什么？

3) 如果你为阿迪达斯（Adidas）工作，你会如何与耐克进行竞争？

营销焦点｜迪士尼

能够像迪士尼那样与观众建立密切联系的公司并不多。自1923年成立以来，迪士尼品牌一直是全家人优质娱乐的代名词。该公司最初由华特·迪士尼（Walt Disney）和罗伊·迪士尼（Roy Disney）兄弟创立，并在20世纪拓展了其业务范围，开始将优质且令人难忘的家庭娱乐服务带到世界各地。华特·迪士尼曾经说过，“我的兴趣不在于‘表达’自己，不在于给人留下不知其然的创新性的印象。我感兴趣的是娱乐大众，给人们带来愉快，尤其是笑声”。该公司从简单的黑白动画片开始，发展成为当今世界范围内的现象级商业帝国，包括主题公园、电影制作、电视网络、戏剧制作、消费品和不断增长的在线业务。在创立之初的 20 年里，华特迪士尼制片厂（ Walt Disney Productions）是一家生计维艰的卡通制片厂，它向全世界推出了其最著名的卡通形象一一米老鼠。那时，很少有人看好迪士尼的前景。但是该公司在1937年首次制作的有声长片动画电影一一《白雪公主和七个小矮人》取得了轰动性成功，并在接下来的30年里陆续推出了其他经典动画片，如《木偶奇遇记》、《小鹿斑比》、《灰姑娘》和《小飞侠彼得·潘》，还有《欢乐满人间》《万能金龟车》等影片，以及《大卫·克罗传》等电视连续剧。

1966年华特·迪士尼去世的时候，他已经举世闻名。那时，公司已经将迪士尼的品牌延伸到了电影、电视和消费品行业，还有该公司的首家主题公园——南加州的迪士尼乐园，在这里全家人都可以在现实生活中领略迪士尼的魔力。在华特去世以后，罗伊·迪士尼成为CEO，并实现了华特的梦想——在佛罗里达州建立了24000英亩的迪士尼世界主题公园。1971年罗伊也去世了，但两兄弟留下了一个代表信任、乐趣、娱乐并能引起儿童、家庭、成人共鸣的品牌，以及有史以来一些最感人至深且具有标志性的角色、故事和记忆。

失去两位元老之后，该公司惨淡经营了几年。直到20世纪80年代，华特·迪士尼公司重新站了起来，并以迪士尼品牌重新获得消费者的信任与兴趣。这一切都始于动画电影《小美人鱼》，它的上映使一个古老的童话故事变成一个神奇的百老汇风格电影。这部电影获得了两个奥斯卡奖。20世纪80年代末至21世纪初，迪士尼发布开创性的动画电影如《美女与野兽》（1991）、《阿拉丁》（1992）、《狮子王》（1994）、《玩具总动员》（与皮克斯公司合作，1995）和《花木兰》（1998），进入了一个所谓的“迪士尼复兴时代”（Disney Renaissance）。此外，公司想到一个创新方式来将核心家庭作为目标市场，并将新的领域扩展到年龄更大的受众。公司推出了迪士尼电视频道（Disney Channel）、试金石影片公司（Touchstone Pictures)和试金石电视公司（Touchstone Television）。另外，迪士尼还为ABC（美国广播公司）的《周日迪士尼影片之夜》（The Disney Sunday Night Movie）栏目制作经典电影，并以极低的价格销售迪士尼经典电影的录像带，进军新一代儿童市场。迪士尼品牌持续扩张，涉足了出版业、国际主题公园和戏剧制作等领域，打开了全世界各种受众的市场。现在，迪士尼公司共有4大业务部门：（1）媒体网络部门（Media Networks），负责经营海量的广播、有线电视、音频、出版和数字业务，包括迪士尼/ABC电视频道集团以及ESPN公司；（2）公园、体验和消费品部门（Parks, Experience and Consumer Products），负责将迪士尼的故事、人物和特许经营权通过公园、度假村、玩具、应用程序、服装、书籍和商店等方式带到人们的现实生活中；（3）电影娱乐部门（Studio Entertainment），通过公司核心业务部门迪士尼电影公司，联手漫威工作室、皮克斯动画工作室和卢卡斯影业，负责为全世界的消费者带来电影、音乐和舞台剧；（4）直联消费者和国际部门（The Direct-To-Consumer & International division），包括数字订阅流媒体服务和国际控股业务。

目前迪士尼面临的最大挑战是，如何保持这个拥有90年历史的品牌和其核心观众，并同时坚守其传统和品牌的核心价值。迪士尼CEO 鲍勃·伊格尔（Bob lger）解释道：“作为一个备受追捧信任的品牌，应该尝试新的平台与市场，进而向新的消费者敞开大门。经营一家具有悠久历史的公司，往往要面对公司传统与创新和现实意义的冲突，为此你免不了要做出各种抉择。我绝对尊重公司的传统，但同时我也坚信公司需要创新，而且需要协调传统与现实意义之间的关系。”

在内部，迪士尼专注于价值创造的动态活力，这使其与竞争对手区分开来。基于对质量和客户认可的高标准要求，“迪士尼差异化”源于华特·迪士尼最知名的语录之一：“无论你做什么，都要把它做得很好。如果你做得够好，人们就想重新光顾，看你再做一次。他们会把其他人也叫来看你把事情做得有多棒。”

迪士尼努力在多个层面上、通过每一个细节与顾客保持联系。例如，迪士尼世界（Disney World）培训“演员”要“亲切热情”，要挥舞米老鼠的大手迎接游客，分发地图给成人，分发贴纸给孩子，勤奋地清理公园使游客很难找到一块有垃圾的地方。对迪士尼来说，每一个细节都很重要。迪士尼的动画师甚至教会了保洁人员用扫帚和水桶在地上“画”高飞和米老鼠的形象。对于游客来说，它们在烈日下蒸发之前的那一分钟是一个魔法时刻。

拥有如此多的品牌、角色和企业，迪士尼利用科技来确保客户的体验在任何一个平台上都是一致的。迪士尼通过电子邮件、博客及其网站等创新方式与消费者建立联系，向他们提供对电影预告片、电视剪辑、百老汇表演和虚拟主题公园体验的介绍和分析。迪士尼是第一批开始定期播放其电视播客、发布有关其产品和相关员工采访的公司之一。“我的迪士尼体验”（My Disney Experience）应用程序使得用户能够远程从快餐店订购食物并且付款，让其在参观迪士尼乐园和度假村时避免排队。

迪士尼商业模式和文化的一个关键方面是坚持高标准的企业社会责任。迪士尼致力于始终以合乎道德的方式行事，负责任地创造内容和产品，维护互相尊重的工作环境，在社区中有所投资和贡献，并成为环境的好管家。公司对做好事的承诺与坚持使其成为世界上最受尊敬的公司之一。

问题：

1) 迪士尼如何为客户创造价值？

2) 迪士尼品牌的核心优势是什么？

3) 通过新产品和服务来扩张迪士尼品牌的风险与好处分别是什么？