新冠疫情的肆虐，打乱了中国企业的正常生产经营节奏，对社会的影响将是毁灭性的。从经济发展角度看，疫情影响下企业面临着严峻的挑战，“黑天鹅”事件不断出现；从社会安全角度看，疫情期间各地民众普遍恐慌情绪蔓延；从企业发展角度看，全球经济增长放缓或将导致全球经济形势更加严峻。面对这一前所未有的危机和挑战，企业如何找到适合自己的发展模式？

近两年，部分企业面临租金、工资等成本压力；员工的离职概率降低、但裁员压力较大；企业经营的原材料价格上涨；影响较小的金融业也面临不良资产处置、个人信用卡和贷款无法偿还的情况等等。面对不可抗力因素的发生，为何部分企业受到的冲击微乎其微，而部分企业则须破产倒闭？问题的发生并不是偶然性驱使，企业是否合规已然成为最根本、最重要的风险把控。

受到疫情影响，近两年各大公司企业，个体均受到了影响。客源大大减少。对于企业来说，没有了客源，即使你的产品再好，也是没有用的。对于个人来说，数据的质量和时效性非常的重要，是提升个人业绩最重要的一点。那么，找到良好的客户资源是非常重要的

一、对商业模式进行重新审视

这次疫情让我们明白了：企业无论做什么事情都要注意做好万全准备，只有这样才能应对各种突发事件。对于一般商业模式来说，我们通常把商业模式分为两大类：第一类是单一经营模式。我们把一个产品或者服务分为不同的类型：有很多产品类型我们可以称之为单一经营模式。这是企业经营的核心模式，也是长期发展的基石。对于一个产品或者服务来说，企业需要根据它与顾客以及客户之间建立关系。这样才能有可能取得长期发展势头。但这次疫情可能让大家对原有的商业模式产生了怀疑。很多企业开始强调平台经济或者共享经济等新商业模式。虽然这种商业模式并不代表企业就能成功转型。但这次疫情可能会让大家意识到平台经济对个人和企业发展都有很大好处。所以很多企业应该好好思考一下：面对这个非常时期我们应该如何看待自己企业自身产品或服务呢？

二、重塑组织架构

对于大多数企业来说，组织架构的重组和变革都是迫在眉睫的事。如果是危机情况下，不能快速响应市场变化。那么在这样一场灾难面前，任何一个企业想要活下去都是十分困难的。所以这个时候一定要让企业保持战略正确执行下去。很多企业组织架构比较松散、职责划分不清晰（很多中小型企业),员工各自为政（小企业),员工不会独立思考问题。有的企业内部沟通不畅很难做到及时有效传达信息给市场和客户。这种组织架构有可能导致企业在经营活动中遇到问题时难以找到合适有效可行、且能够解决问题的途径。尤其在当前企业受疫情影响还未结束、大部分企业现金流依旧紧张之时。这个时候企业如果要保持稳定与发展就必须要有一个有效且能够快速响应市场变化、迅速进行调整、快速做出反应的机制与架构来应对市场变化才能获得长远发展之路。

三、重视客户价值

对于企业来说，客户是一切经营活动的基础。在任何时候我们要尊重客户对我们业务的贡献，关注客户的利益。这一点可以从很多小细节中看出。在一个人不在家或是在无法出门的时候，会有许多事情需要我们去做。我们就需要在工作的同时，可以尽可能多的陪伴客户。在没有工作和没有人陪伴情形下，人会产生孤独感、无助感这些情绪。而在一段时间没有人际交流导致彼此失去了信任、产生裂变也就不足为奇了。所以当疫情过后就需要重新审视业务模式以及组织结构，重新审视自己业务模式以及组织结构如何适应这次疫情，这样才能保持企业在市场竞争中取胜。

四、打造人才队伍

疫情过后，我们必须认识到，人才也是企业和国家的根本所在。企业需要人才首先要解决的问题就是人才素质和能力方面的问题。因为未来是一个竞争激烈的时代，这也意味着需要更多能够突破自我、能够服务于企业发展的人才。这一次疫情让很多企业发现了人才问题。当我们想要更多地吸引人才时就要思考清楚企业怎样才能留住人才。很多人认为疫情过后企业肯定会裁员的比较多。但事实是你要想想有没有比裁员和辞退更好的方法来留住人才呢？当然有的方法可行但是效果并不佳。如果你想要留住更多人才那么你就必须把一些技能放到最重要的岗位上才行。比如销售人员就可以采取直接派到一线进行销售工作；或者招聘一些新员工过来进行管理员工等方式来留住人才。

五、调整业务流程，加强管控能力

很多企业因为疫情造成生产经营困难，员工和客户可能会产生一系列问题，如果企业没有做好充分的应对准备，那么很有可能会因为没有及时进行人员调配而出现人员流失、或者因疫情影响而导致产品积压等问题，从而影响企业整体运营能力。因此企业一定要做好充足准备。而且在疫情结束后企业还需要进行人员精简工作流程、加强管控能力、提升企业内部管理。因为当疫情结束后企业需要人员进行调整并重新对内部流程进行重新规划进行管控。虽然在没有复工之前也会存在一些员工会因为被隔离而不能正常工作或者收入降低等情况，但是疫情过后企业在复工之前也需要对员工进行适当培训以增强他们对疫情防控意识以及日常工作中应对突发事件的能力。在工作中遇到困难时会及时调整完善现有流程，使企业能够更好地开展工作。而对于企业内部来说除了日常管理之外还需要通过制定相关法律法规来进行自我约束从而增强企业内部管控能力。如果没有制定相关法律法规就私自开展工作会受到相应处罚等情况下员工可能会面临被辞退、下岗甚至被解雇以后无法找到工作等情况。

六、打造生态圈推动企业持续长大

有一句话叫：如果我们想做一个伟大的企业，它所能给我们带来的回报是惊人的。这是因为世界上没有一家企业能做到所有东西都能让我们有回报。企业在任何一个领域都是微不足道的，它所带来的回报却是惊人的。我们知道做企业也有成本、周期、技术、风险、人力、资源、市场、资本等多个因素的存在，这些因素就像生态圈一样能够推动一个企业不断地长大。而生态圈的本质就是商业模式之间互相依赖程度的叠加效应。在这样的生态圈里我们可以做到持续经营和持续长大，因为这是商业模式竞争与演化的结果。在互联网行业快速发展中形成一种“低代码模式”：即低代码平台模式(Hacking Beta)。在“低代码”环境中企业能够以最低成本创造利润；但是在“高代码”环境中则会造成“高产量”和“高利润”之间存在着很大的矛盾和冲突（低毛利率和高利润率）。而“高毛利”恰恰是通过低成本实现、快速扩大销售规模和利润水平提升来实现的。如果我们能实现从高毛利到低毛利；从降低生产成本到降低销售和生产效率；再从快速扩大到低利润率或高赢利水平；最终达到快速回报和低盈亏水平，在盈利大于亏损的情况下企业就能够持续经营和持续长大。

七、后疫情时期的电商行业的三大趋势

近年来，在细分市场上出现了很多参与者，例如社交电商、内容电商，但是其中大多数仍处于增长的早期阶段，并且仍沿用烧钱的方式来补贴市场。疫情冲击下，新电商自身难保，能够提供的对平台生态的扶持相对有限。商家和平台利益博弈关系的加剧，也将进一步加重烧钱支撑的新电商的经营困境。

电商重供应链模式凸显优势

人们 宅家抗疫， 促进了上门服务，家乐福开启了 3 公里内 1小时达到家服务模式 ， 苏宁菜场在部分城市成为网红 。 全国的网购运输全靠中国邮政、顺丰、苏宁物流、京东物流支撑。

这充分体现了关键时刻自营物流的优势。在几乎所有行业都按暂停按钮的流行情况的限制下，“有现货，可以发送”是最大的竞争力。因此，这种疫情的发生再次重申了实体经济的支持和基本地位。

没有上游生产企业开始生产，没有卖家开始销售服务，没有物流和分销支持，电商平台就变成了无水鱼。因此，此时，自助式电商平台和诸如C2M之类的深度供应链合作模型的优势已经显现。平台与上游直接采矿生产基地和工厂直接供应之间的关系将得到进一步加强。也就是说，在供应链的产品供应环节中，供应关系会越来越深。

在流通环节，自营物流的优势再次被放大。由于人们组织得更好，效率更高，因此，诸如苏宁和京东等具有自建或自营物流的平台尤为罕见。相比之下，一些特许经营的物流公司组织得不好，依靠外包物流的电商平台肯定会受到影响。 疫情过去之后，达到一定规模的电商平台将进一步增加自建和自营的物流建设。

电商平台将进一步加剧仓储和物流的建设。一方面，将提高中小型电商平台的竞争门槛，另一方面，巨头之间的竞争将更加激烈。这时，主要电商平台的比较优势开始显现。相反，苏宁和京东在物流方面具有比阿里巴巴更好的自治性和可控性。苏宁与京东相比，因为苏宁在初期主要是自建仓库，京东的租赁量更大，因此苏宁在成本上具有比较优势。

一般而言，在电商不断增长的趋势下，巨头将获得更大的扩展机会。与阿里，京东和苏宁相比，苏宁在初期就在供应链，仓储和商店流通系统上进行了大量投资，但在流行之后，可能迎来轻型设备的红利期。

八、后疫情时代的跨境电商运营

疫情影响下，海外用户的消费习惯有了明显的改变和升级，居家隔离生活的刚需进一步拉动了新型网上服务体系的构建和活跃，也成为了中国跨境电商企业大展拳脚的最佳时机。

相较于早年中国产品单纯追求性价比的“野蛮生长”阶段，中国出海企业开始向更优质的品牌升级方向转型。同时，凭借近年来国内在电商、物流和移动支付等领域飞速发展所积累的成功经验，中国跨境电商已经成为全球电商平台的重要一极，这也让选择进入跨境电商赛道的中国企业有着充分的竞争优势。

如果说电商的选品决定了品牌能否走出国门，那么在确保产品质量和品类机会增长的前提下，对品牌形象的打造、用户体验的优化以及营销策略的布局，无疑是中国跨境电商企业打开并扎根海外市场，实现与当地受众连接的利器。

此外，海外疫情的持续蔓延也是对跨境电商企业运营的一次“压力测试”。全球供应链面临重构，业务采购节奏被打乱，国际物流作为贸易出口最核心的环节也困难重重。