“迭代。”

1

能够减少痛点、提升效率的商业模式，一定有其存在的价值。新零售便是如此。

但是，由于风险控制不足、顶层设计不完善，部分场景尚未实现大规模的复制。

如无人货架，因为远程无法把控的人为风险而导致的高的货损率，使大部分企业在温饱线上下徘徊。

不过，更多的企业，在新零售上已经走了很远。

如小米的线上线下同价、爆款商品组合轰炸，带来的极致坪效；盒马的线下反哺线上、3公里内极速送达，赋能客户高客单高复购……

在充分解读新零售后，这些公司答出了高分。

2

零售的本质，是通过“场”，把“人”和“货”连接起来。

电商也是零售。所以在做电商分析的时候，总是绕不开“人货场”这三个字。

新零售，顾名思义，就是“更新的零售”。那么，“新”在哪里？

个人理解，“新”在利用时代的新技术，去赋能这老三样。所谓“新瓶装旧酒”，线下线上来回横跳，形式变了，实质没变。

因此，每当有新技术出现，如从工业大革命，到计算机，再到移动互联网，以及未来的区块链、物联网、人工智能，都会带来其不断更新和提效。

新零售的迭代，如同人的一生，是一个不断优化的过程。

3

“人”，即消费者。这一环节，要考虑如何让更多的人、在更短的时间内、产生更多的转化以及更高的客单。

提炼出来，就是去深挖整套销售转化漏斗。用陈勇的《超级转化率》思路去分析，着手点有二：

1、梳理用户全链路流程；

2、定位影响每一步漏损的主要因素。

通过拆分销售额指标，就能为我们提供优化的大方向：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

4

“货”，即商品。商品从生产，最后到消费者手里，一般会经历六步：D-M-S-B-b-C。

企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。

那么，如何优化这个链路？

首先，自然会去想能否缩短整条链路，让“货”与“人”早日相遇。

譬如，Costco的M2B，优化了供应链S；闲鱼的C2C，精简了C2b2B2b2C传统链路。

其次，反转链路，也是一种思路。

海尔的B2M，实现了用户先在天猫（B）下单、定制化冰箱、然后海尔（M）接单再制造的反向链路。

逆向思维解决了千人千面定制化的诉求，但在效率和售后方面，存在难点。

5

“场”，即连接“人”和“货”的媒介。包含三方面的信息：信息流、资金流和物流。

信息流，考虑兼顾互联网的高效和线下体验的真实。

资金流，既要考虑支付便捷性，更要解决信任问题。

物流，要囊括跨区域的广度和马上就要的速度。

新零售，自始至终都在强调提效、降本。线上线下融合只是手段之一，M2B或者B2M也是基于对流程不同角度的创新组合。

核心依然是，别人做的这个事情呢，是仅仅为了割韭菜，还是真正改变了一些东西？

最后，引用书中的一些经典句子。

1、优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。
2、互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。
3、数据为资金流赋能，其核心就是基于数据产生的信用，提高线上的可信性。
4、小米极致坪效的玩法：选址对标快时尚+低频变高频；爆品战略+大数据选品；提高连带率+增加体验感；强化品牌认知+打通全渠道。
5、不是说店家笑得发自内心，消费者就应该为商品支付更高的价钱。
6、要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。
7、每一件事情背后，都有其商业逻辑。中介之所以能存在这么久，当然不是没有道理的。
8、曾鸣说，未来的一切都是服务，产品只是服务实现的一个中间环节，S和b之间既不是买卖关系，也不是传统的加盟关系，而应该是赋能关系，这个模式将是未来五年最值得大家努力的战略方向。
9、每一种思维模式，都有其对应的适用场景；反之，每一种场景，也必然有与其相应的思维模式。
10、这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。
11、在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。新模式运营两三年，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。