营销洞察｜净推荐值和顾客满意度

1. 顾客对公司的价值部分取决于他们是否有能力和可能进行推荐，并参与正面的口碑传播。与从消费者那里获得正面口碑一样有用的是，可以让消费者直接融入公司，为品牌建设的营销活动提供反馈和建议，进一步引导顾客忠诚度及提升销售额。贝恩公司（ Bain ）的弗雷德里克 · 赖克尔（ Frederick Reichheld）建议，在这个过程中只有一个问题确实重要，即：“你有多大可能把这个产品或服务推荐给你的朋友或同事？” 赖克尔的灵感部分源自企业租车公司的经历。1998年，该公司将顾客满意度调查问卷的问题从18个精简到2个，一个是关于顾客租车的体验质量，另一个是在多大程度上顾客愿意再次从该公司租车。该公司发现对租车体验评价最高的顾客再次租车的可能性是对其评价次高的顾客的3倍。在根据赖克尔思想设计的一项典型的净推荐值调查中，顾客被要求用1~10分的量表来对他们推荐某品牌的可能性进行打分。营销者从“推荐者”（打出9~10分的）中减去“诋毁者”（打出0~6分），得到净推荐值。给品牌打7分或者8分的顾客被视为被动满意者，其打分不计入最终评分。典型的净推荐值分数在10%~30%之间，但世界级的公司这个分数可能超过50%。赖克尔说，他开发净推荐值是为了应对因过于复杂而无效的顾客问卷调查。

2. 美国运通、戴尔和微软都采用了净推荐值测量工具，一些公司甚至将经理人的奖金和净推荐值分数挂钩。飞利浦专注于吸引推荐者融入，并解决诋毁者的问题，他们开发了一个“推荐者参照”计划，让那些愿意推荐该品牌的顾客通过录制感谢信来实际推荐。当财捷公司将净推荐值项目应用于其税务软件 TurboTax时，顾客反馈显示对该软件的现金返还程序不满意。在财捷取消购买证明要求后，该产品的销售额提升了6%。

3. 尽管净推荐值很受欢迎，但它只是衡量顾客满意度的众多维度之一。人们对衡量顾客满意度的任何单一事项或指标的看法，部分取决于他们如何权衡复杂度和便捷度。由于简便性，净推荐值无法捕捉到顾客满意度的细微差别，常见的批评是不同的回复模式可能导致完全相同的净推荐值。例如，当推荐者占比20%，被动推荐者占比 80%，而诋毁者等于0时，净推荐值等于20%。而当推荐者占比为60% 时，被动推荐者占比为0，诋毁者占40%时，净推荐值也等于20%，但这两种回复模式反映出来的管理含义是截然不同的；另一个常见的批评是，净推荐值并不是预测未来销售或增长的有效指标，因为它没有考虑到成本和收入这两个重要指标。一些人批评净推荐值和ACSI都没有考虑流失的顾客或那些从未成为顾客的人的观点。

本章小结

1. 顾客忠诚度反映了一种根深蒂固的承诺，即在未来的购买和消费场合会经常光顾某一特定产品、服务或品牌。忠诚是一个连续统一体，不同程度的忠诚在其强度和范围上有所变化，从对公司提供产品或服务感到满意到宣传倡导以至成为传道者。

2. 顾客满意度是建立顾客忠诚度的关键。满意是一个人对产品或服务的感知与期望进行比较后产生的一种愉悦或失望的感觉。认识到高满意度带来高顾客忠诚度之后，公司必须确保自己要满足或超越顾客期望。

3. 顾客满意度、产品和服务质量与公司盈利能力密切相关。高水平的产品质量产生高水平的顾客满意度，这将支持更高的价格和（通常）更低的成本。

4. 为了确保持续增长，公司不仅要吸引新顾客，还必须留住他们，增加他们的购买。失去有利可图的顾客会极大地影响公司的利润。建立顾客忠诚的三个最有效的策略是：与顾客密切互动、开发忠诚计划和建设品牌社区。

5. 顾客关系管理是通过认真管理个人顾客和所有顾客接触点的详细信息来达到顾客忠诚最大化的过程。顾客关系管理的最终目标是开发吸引和保留合适的顾客，并满足有价值顾客的独特需要。强化顾客关系管理的普遍做法包括定制化、顾客赋权、管理顾客口碑和处理顾客投诉。

6. 顾客终身价值反映了顾客成为公司顾客期间为公司创造的货币等价价值。CLV可以指单个顾客所创造的价值，也可以指公司所有顾客创造的累计价值，即“所有顾客终身价值之和”。顾客关系管理的目标是创造高顾客终身价值。

7. 公司应该致力于在所有顾客接触点上创造顾客价值。这些场合指的是顾客遇见产品、服务或品牌的任何场合——从实际体验到个人或大众传播，再到不经意的观察。那些未能持续提供卓越顾客价值的公司，很可能会看到它们的顾客基础随着时间的推移而逐渐消失。

8. 营销管理者必须通过计算其顾客基础的终身价值来理解利润的含义。顾客盈利分析帮助营销者识别他们最有价值的顾客，并制定策略以培养长期顾客忠诚度的方式为这些顾客创造价值。在测量顾客终身价值时，不仅要考虑每个顾客可能直接为公司创造的货币价值，还要考虑该顾客通过背书公司及产品而创造的战略价值。

营销焦点｜Stitch Fix

Stitch Fix是一家提供线上服装订购和个人造型服务的公司。顾客收到的服装是由设计师根据调查、社交媒体习惯、个人记录和其他消费者数据量身定制的。这一概念是哈佛大学MBA学生卡特里娜·莱克（Katrina Lake）了解到一项研究结果研发出来的。该结果显示许多消费者不喜欢去商店买衣服。她还了解到，相当数量的消费者觉得整理和试穿衣服是一个冗长乏味的过程，即使在网上购物也如此。莱克把这看成进入个人购物服务领域的重要机会，以满足服装市场的巨大需求。

2011年，莱克在邀请波士顿地区周围的朋友填写穿衣风格调查问卷时，提出了她的概念原型。起初，调查得到的偏好数据被保存在基础电子表格之中，然后她根据这些偏好去商店挑选衣服，并将衣服寄到朋友家中。他们会买下他们想要保留的衣服，然后退还剩余的。风险投资家史蒂夫·安德森（Steve Anderson）投资支持莱克的概念。一年后，Stitch Fix在旧金山租了一间小办公室。员工每周都出去买衣服，再从办公室寄出去。顾客对这些被称为“fixes”（时尚盒子）的需求越来越大，超出了办公室的处理能力。有一段时间，该公司的需求等待名单达到两年之久，这促使Stitch Fix扩大规模，他们开设仓库来管理库存，并招聘高管来精简业务运营。

随着Stitch Fix的发展，公司遇到了一个重大挑战：为每个顾客配备个性化的造型师。时尚行业的高度特异性使得公司很难预测顾客想要什么样的服装。公司意识到不仅时尚趋势变化难以预测，而且合身、款式和材质等方面的品质都是顾客决定是否保留衣服时需要考虑的。如果这三个方面有任何一个不符合顾客的喜好，Stitch Fix就会被退货。2012年夏天，Stitch Fix对其顾客当季想要的服装种类做出了错误的估计，因此不得不报废大量库存。从这个错误中吸取教训，Stitch Fix开始在数据收集和款式算法上加大投资。

Stitch Fix为此求助曾经在网飞担任数据科学和工程的副总裁、算法专家埃里克·科尔森（Eric Colson）。科尔森担任首席算法官的新职位后，带领他的团队收集了Stitch Fix顾客的大批量数据。收集来的数据范围很广，包括身材尺寸、式样偏好和以前保留的衣服等，随后 Stitch Fix将机器学习支持的算法与人类造型师判断的信息（如时尚趋势或顾客提出的个性化要求）相结合。Stitch Fix开发的算法显著提高了个性化造型的成功率，这有助于管理库存并确保顾客满意。随着顾客与公司分享的信息越来越多， Stitch Fix的服装推荐越来越精准，而且许多预测技术也保持了顾客能长期预订。销售数据显示，25%的Stitch Fix顾客至少与公司有长达9个月的预订期。此外，Stitch Fix的分析更加复杂化，使得它可以预测出顾客处于购买周期的哪个阶段。数据显示，大多数顾客在他们衣橱需要大换血的时候开始向Stitch Fix预订服装，他们会在短时间内下多个订单。随着他们的衣橱被塞满，顾客的偏好也会越来越具体。这两个因素的结合帮助Stitch Fix调整不同类型服装需求的库存水平，确保退回仓库的货品更少。

Stitch Fix的算法不局限于优化服装个性化，还被用来改善公司运营的各个方面。公司鼓励数据科学团队探索Stitch Fix管理面临的各种问题，并编写算法来改进物流、库存采购和需求估计。这些算法帮助公司降低资金成本，提高库存周转率，并加快产品交付速度。其中有一种算法是通过跟踪公司仓库员工的移动来创建的，以帮助优化他们的路线，节省时间和精力。Stitch Fix采用的机器学习还帮助该公司推出了自己的服装系列 Hybrid Design。数据科学家发现，服装市场上的许多产品空白可以通过组合成功的“特质”来填补。例如，Stitch Fix将三种不同服装的领口、式样和袖子组合在一起，制成了一件新衬衫。Hybrid Design第一年就针对女性市场未被满足的风格、尺寸和设计需要，推出了超过25款女性服装。

Stitch Fix的成功大部分归功于根深蒂固的数据驱动文化，这种文化也影响了公司主要的运营活动。这些数据和算法帮助公司管理库存，预测未来产品需求，设计新产品，并交付给顾客他们不知道他们需要的衣服。Stitch Fix甚至在其网站上展示了“算法之旅”，介绍公司如何利用收集到的数据。通过在经营中有效地使用数据分析，Stitch Fix 在2019年之前将零售额增长到16亿美元以上。

问题：

1. Stitch Fix是如何从使用市场数据来收集顾客洞察中受益的？

2. 定制化在StitchFix商业模式中扮演什么角色？这种商业模式能否被竞争对手轻易复制？

3. Stitch Fix在设计市场供应品时使用人工智能和机器学习的优缺点是什么？

营销焦点｜凯撒娱乐

凯撒娱乐的历史可以追溯到1937年，在内华达州将赌场赌博合法化后，创始人比尔·哈拉（Bill Harrah）在里诺开设了他的第一家俱乐部。哈拉斯娱乐（Harrah's Entertainment）迅速成为当时最大的赌场公司之一，并于1973年成为第一家在纽约证券交易所上市的赌场公司。20世纪80年代末，越来越多的司法管辖区将赌场赌博合法化，哈拉斯娱乐在美国各地进一步扩张，最终成为最知名的美国赌场公司之一。2005年收购凯撒娱乐之后，哈拉斯娱乐于2010年更名为凯撒娱乐。

哈拉斯娱乐长期关注顾客忠诚度，这是由比尔·哈拉发起的，他以试图了解顾客并通过征求顾客对赌场的反馈意见来提高顾客满意度而闻名。1984年成为哈拉斯娱乐首席执行官的菲尔·萨特也抱有同样的想法，他向赢得老虎机大奖的顾客发送反馈表。这些表格的分析结果显示，哈拉斯娱乐的许多顾客到访过不止一家旗下的赌场，而此前，管理层假设顾客通常只光顾一家赌场。此外，萨特还了解到，频繁光顾公司多家赌场的顾客在哈拉斯娱乐收入中占比越来越高。为了瞄准这一消费群体，哈拉斯娱乐于1997年将其现有的忠诚计划扩展到美国所有分店，并将新计划称为“Total Gold”。当会员将会员卡插入游戏机时，数据库会记录他们玩过的游戏数量和记录。在他们玩过游戏后，会员获得的积分可以兑换成餐饮、酒店房间和机票等。

尽管哈拉斯的奖励计划很受欢迎，但该公司在20世纪90年代中期增长依然缓慢。哈拉斯娱乐聘请了哈佛商学院教授加里·洛夫曼（Gary Loveman）担任新的首席运营官，并让他负责哈拉斯的运营战略转型并提高公司绩效。通过查看公司多年来收集的数据，洛夫曼注意到许多顾客光顾了多家不同的赌场公司。洛夫曼认为，通过减少顾客的“不忠诚”行为，哈拉斯娱乐可以在不开设新赌场的前提下大幅增加销售额；他还注意到26%的赌客创造了公司82% 的收入。

通过仔细查看哈拉斯顾客的统计数据，洛夫曼发现，他们中的大部分是中年或老年人，他们在兑换奖励积分时会优先考虑免费的赌场筹码，而不是到酒店消费。洛夫曼得出结论，根据顾客的光顾频率和游戏行为给予不同的奖励，哈拉斯可以提高顾客忠诚度并增加销售额。

洛夫曼根据新发现的信息彻底改革了“Total Gold”计划，并将名称改为“Total Rewards”。新计划根据顾客的分类等级奖励顾客，顾客被分级为黄金顾客、白金顾客和钻石顾客。这些类别反映了顾客对公司的预期终身价值，由估计的光顾频率和每次光顾花费的金额计算得出。每一等级都为顾客提供不同的福利，例如白金卡和钻石卡持卡人在餐厅和前台免排队。钻石卡持卡人还可以获得包括哈拉斯餐厅厨师亲自拜访以及酒店员工提供的个性化服务在内的福利。这一系统由哈拉斯娱乐庞大的数据库和数据分析提供支持，该计划允许公司收集有关顾客个人信息及他们在光顾赌场期间的行为信息，顾客数据从他们预订访问开始到他们离开时不间断被收集，这有利于他们为常客提供高度个性化的服务。

同时，哈拉斯娱乐开始优先考虑通过直邮和电话的方式鼓励忠诚顾客继续光顾，经过培训的电话营销员向三个月内未到访过哈拉斯俱乐部的顾客提供激励。洛夫曼上任5年后，公司的直邮支出翻了一番。该公司从直邮和电话服务中获得的高回复率使其能够减少传统广告的支出。

除了重新设计忠诚计划，该公司还彻底改善了顾客服务以提升全面顾客体验。洛夫曼认为，杰出的服务对于赢得顾客忠诚度至关重要。哈拉斯娱乐开始向管理层提供更多工具和信息以有效雇用和培训新员工，因此大幅降低了人员流失率，并收获了一支优秀的顾客服务团队。公司还实施了新员工激励措施，以鼓励他们优先考虑顾客服务：顾客满意度得分高的赌场将获得员工奖金。2002年，哈拉斯娱乐在新的员工薪酬制度下支付了1420万美元的奖金。凯撒娱乐专注于建立长期顾客忠诚的做法使该公司成为美国最大的博彩公司之一。2018年，凯撒娱乐在全球拥有40多家分店，收入近50亿美元。其“Total Rewards”计划还获得了“最佳玩家俱乐部”奖。当年该计划有超过5500万名会员获得各种赌场、酒店、餐饮和其他奖励。

问题：

1. 顾客关系管理在娱乐行业的作用是什么？顾客满意度、顾客忠诚度和公司盈利能力之间的关系是什么？

2. 哈拉斯娱乐顾客忠诚计划的关键方面是什么？其成功的关键驱动因素是什么？

3. 哈拉斯娱乐应该如何利用数据分析、机器学习和人工智能的最新发展来强化顾客忠诚度并创造股东价值？.