从竞争激烈的市场脱颖而出需要企业制定科学长效的战略规划，但只有很少一部分企业能真正实现战略的顺利落地，究其根本，则源于战略管理机制的缺乏。面对策略推行难题，企业该如何抓住机遇、制定合理的战略规划？

“十三五”以前，建筑业处于中高速增长期，部分细分行业处于少数寡头竞争的格局，产值利润率相对较高，其它建筑企业很难进入这些封闭细分市场，此时期战略规划的重要性不太显著。

“十三五”期间，各类型业主高负债、高杠杆的现象愈发明显，建筑业封闭细分市场逐步对外放开，其它建筑企业通过投融资等手段纷纷进入这些细分市场，产值利润率有所下滑；大型建筑央企的多元化、全产业链、区域化布局基本形成，此时期战略规划引领作用明显，战略规划的落地执行亦成为重点。

“十四五”期间，中美贸易摩擦加剧升级，建筑业进入中低速高质量发展期，建筑工业化、数字化、智能化技术发展越来越快，建筑业加速转型升级。大型建筑企业多元化布局造成各细分行业领域竞争加剧，两金占比逐渐攀升，产值利润率逐步下滑，强者愈强的格局已经形成。

在百年未有之大变局加速演变、行业竞争白热化的大环境下，企业每走错一小步就可能落后一大步，走错一大步就可能逐渐被市场淘汰，战略规划的重要性愈发明显。在新发展格局下，企业先布局、先落地、先抢占市场，就可以占据主动权，逐步建立市场规则；企业犹豫布局、谨慎落地、市场拓展缓慢，就会失去发展先机，只能成为被动跟随者，战略规划执行落地愈发重要。

一、工程建筑企业战略规划落地难的现状

（一）战略规划落地重视不够

结合多年的咨询从业经验，发现一个有趣的现象，提起战略规划，部分中层干部均认为这是公司主管领导要考虑的事，是战略规划部门的工作，对战略规划的重视程度明显不够。而中层干部是战略规划落地执行的中坚力量，如果都没有深入思考企业的战略规划，如何有效推进战略规划落地？最后就会演变成，战略规划该怎么编就怎么编，中层干部该怎么做就怎么做，战略规划仅变成一堆经营目标与考核指标，其它内容变成一纸空文。
部分企业战略规划部门未全面考虑其它领导班子的意见建议，仅以公司主管领导的想法为主，战略规划演变成主管领导的战略，而主管领导退休或调离后，新主管领导上台又会提出新的想法，还得重新修订战略发展思路或在战略执行上做调整。战略规划报告虽然形式上征求中高层干部意见，但未凝聚中高层干部的共识，中高层干部在落地执行就会打折扣。
战略规划部门与其它职能部门属于平级部门，需要各部门配合完成战略规划报告，但各部门觉得战略规划是战略部门的工作，在保证部门关键工作完成的前提下，站在部门利益角度而不是站在公司长远发展的角度去编制战略规划，战略规划部门只能通过战略分管领导去协调推进，易造成战略规划编制时间长且效率低。
战略规划报告发布后，部分企业战略规划部门无绩效考核职能，缺乏落地执行抓手，仅能通过内部通报的方式，督促各部门、各单位执行战略规划，但因缺乏配套的奖惩措施，难以有效推动战略规划落地执行。

（二）战略规划编制质量不高

部分企业战略规划部门对外部市场形势研判不准，对标杆企业的先进经验总结不够，对内部核心问题避而不谈，难以通过内外部环境分析，得出科学合理的总体战略思路，只能不断征询主要领导的意见，形成战略规划总体发展思路，因此主要领导的眼界与格局就决定了战略规划的高度与深度。
部分企业总体战略、业务战略与职能战略的衔接不到位，业务战略难以支撑总体战略目标，业务发展措施难以支撑业务发展目标，职能战略难以支撑总体战略与业务战略的落实执行。
部分企业战略目标只有经营目标，没有管理目标，难以提炼年度管理目标。职能战略的关键举措都是大话、空话、不实，关键举措难以分解成年度工作任务，影响战略规划执行落地。

（三）战略规划落地执行不够

部分企业高层的战略定力不够，战略规划年年调整，业务发展方向年年变动，战略规划报告成为向上级单位呈报的文件，而不是指引企业长远发展的纲领性文件。
部分企业推行改革创新的阻力较大，支撑总体战略的组织管控与人力资源变革很难快速推行到位，支撑业务战略的资源配置与能力建设短期内很难推进到位，造成战略规划落地执行打折扣。
部分企业战略规划闭环管理不到位，对中层干部的宣贯交底不到位，导致部分中层干部未完全领会战略规划的关键要点，只知晓战略规划的经营目标；对战略规划目标、举措的分解落实不到位，对战略规划执行的过程督导形同虚设，对战略规划执行的考核评估走过场，存在只评估经营指标、未评估管理目标与管理举措的现象，造成战略规划落地执行不到位。

二、工程建筑企业战略规划落地的关键要点

战略规划是指对未来重大的、全局性的、基本的目标、方针、任务的谋划。战略规划应以问题为出发点，以未来为方向，以目标为导向，站位准、问题准、目标准、路径准，不能脱离实际，不能好高骛远，不能故步自封。

企业应结合内外部环境分析与标杆企业经验，明晰企业总体发展战略，制定切实可行的业务战略与支撑的职能战略，编制可落地的战略规划报告。

依据“战略三角形”模型，组织管控、运营系统、人力资源是战略规划落地的关键支撑，战略规划落地需要合理的组织去契合，需要合适的人员去推动，需要科学的运营去支撑；如果组织管控、运营系统、人力资源不能随着战略思路的转变而转变，战略规划落地成为一句空谈。

依据“业务三角形”模型，资源配置、能力建设、组织建设是保障业务发展的关键因素，如果资源、能力与组织保障不足，传统业务升级与新兴业务开拓将会遇到各种各样的问题，难以保证业务持续稳定高质量发展。

依据战略规划闭环管理体系，要推进战略落地，需对战略规划中的经营目标、管理目标与关键举措进行层层分解，形成总部各部门、各单位的年度目标与年度工作计划，并纳入总部各部门、各单位的组织绩效考核，定期开展规划目标、举措执行情况督导与通报，落实总部各部门、各单位年度考核，推进战略规划的总体评估，适时调整战略规划或编制滚动规划。

三、战略管理机制可以分为两大阶段、四大步骤：

• 战略规划阶段： 市场分析、战略澄清
• 战略落地阶段： 战略解码、战略执行评估

（一）、战略规划阶段：市场分析

战略规划第一步其实就是市场调研与分析。成熟的企业大多设置了战略部或市场部，核心工作包括通过前瞻性的市场分析为企业中长期战略制定提供输入。怎么做才算做好了市场分析？总体来说，可以从以下五大要点出发：

• 市场天花板在哪里？企业能够触达到的市场规模有多大？
• 最近五年整个市场的增长如何？能否快过宏观经济增速？
• 在未来三至五年，市场整体的发展趋势如何？
• 市场的关键成功要素有哪些？企业在哪方面有显著的突出优势？
• 市场的竞争态势如何？是红海市场还是蓝海市场？主要竞争对手有哪些优劣势？

能够比较准确地回答以上五个问题，市场分析的工作就算告一段落了。

（二）战略规划阶段：战略澄清

通常市场分析的作用就是为战略澄清提供研讨材料， 而战略澄清就是用来厘清企业未来的战略目标，并在管理层之间形成“一个愿景、一个声音”的共识。

多数的战略澄清其实是通过现场讨论的方式进行的。管理层要就战略部/市场部给出的战略选择、战略目标进行充分地讨论。例如，企业是尽可能地在现有市场上开发新产品，还是进入新市场提供现有产品？2025年企业是要完成50亿的营收还是75亿的营收？

由于管理人员的经验差异、信息差异及视角差异等，通过集中的研讨能够全面地收集各方不同的声音，并最大限度让大家能够掌握相同的信息，最终使得所有人员能以同样的框架去思考与探讨战略，便于管理人员最终达成共识。

（三）战略落地阶段：战略解码

所谓战略解码其实是将战略化虚为实的一项工作，既要关注眼前现实，又要结合未来趋势。现代的战略管理理念更关注愿景，所以 战略解码应尽量符合“做一年、想三年、看十年”以确保战略的合理性。

解码要基于公司战略目标进行层层分解，第一步是明确三年的战略重点，其中包括中长期关键措施，其次是明确未来一年的目标和工作任务，第三步是设定可衡量的关键指标及行动计划。

需要注意一点的是，解码不是纯粹的书面工作，并不是部门领导闷头各自设计工作任务和工作指标就足够了。解码过程中不仅要进行部门内部研讨，在内部之间达成一致；还要跨部门开展研讨，明确各自工作范围，协同制定部门KPI。只有全体上下达成一致认识，才能进行真正的协作最终推动战略落地。

（四）战略落地阶段：战略执行评估

战略执行评估是战略监控的重要手段，能够确保企业战略方向没有偏离既定目标或在偏离时及时拉回正轨。

常见的做法可以简单分为两种：

一是自上而下法，由领导评估员工的业务行为表现及业务指标以判断部门和员工分别存在哪些问题点，并逐一攻破。如果资源不足就向上要求协调支持，如果制度不完善就向上提出修改建议，如果员工能力不足就提供更深入的培训辅导或提出新的招聘需求。

二是自下而上法，定期开展员工工作自述会，对自己一段时期内的工作进行复盘与反思，提出工作问题点，由领导充分地收集信息后进行问题提炼及反馈。

战略从规划到落地并非一件简单的事情，除了建立一个行之有效的战略管理机制外，前前后后还需要不断地进行反馈、修正才可能最终将战略推行落地。