首先我们先来了解一下什么是企业战略。

企业战略就是如何实现一个大的目标的主要途径。企业的总体战略规划是针对整个企业全局性的长期性的经营和发展规划，要实现企业的战略必须要在战略的推进中对各环节的实现需求要有清晰的认识，才能保证战略的推进是按计划来的。在企业战略制定上，人力资源是一个核心的因素。任何事情最终都要归于人来执行。再好的战略、策略甚至方法，没有合适的人来推进、执行都只是一些文案而已。具体要做好外部优秀人才的引进规划，内部人才的晋升规划，人才培养开发规划，薪酬激励规划，绩效考核规划以及企业文化规划。

“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，也像流浪汉一样无家可归。”

01企业战略要点

（1）口袋里多少钱--资金、成本承受力。

资本能力是一切经营延续的根源，有多少钱决定了企业能做多少投资和运作。当然这个资本能力，不仅仅是在手现金存款的概念，还包括企业老板的资金资源和资本运作等方式而获取的资金支持。

（2）目前能赚多少钱，或是否赚钱--利润。

在企业的实际运转过程中，涉及到诸多支出和费用，叫做成本，企业利润是收入减去成本后的所得，代表年度盈利水平和趋势，利润也是检验企业经营是否成功的最重要的标准。

这里分两层说，一层是企业当前是否有利润，是否赚钱。另一层是如果企业赚钱，盈利水平怎么样，有百分之多少的利润率，后续的盈利趋势如何。

企业不盈利，就是亏损，投资人就投资失败。简单来说这个逻辑。但具体到企业战略分析中，还得看企业目前的定位和所处的阶段。比如处于初创期，刚刚成立的公司，前期投入成本过大，需要3年顺利经营方可回收成本。如此，在前三年，企业对于利润的预期都是亏损的。这种情况下，并不能说明企业投资就是失败的，而是需要做好长期规划和实际经营。

企业盈利了，看利润率如何，对自身预期和发展对比，与行业对标，找准自身的定位，才能确定下一步发展规划。假设行业平均利润率在8%，企业制定的利润率为12%，近三年实际利润率从前到现在依次为15%，13%和10%。可以断定近年来利润率皆高于行业平均水平，第三年的利润率为企业内部目标，且三年来利润率呈下降趋势。那么下一步规划就应该是行业市场行情的摸底，企业内部目标是否要调整，调减还是调增，在后续的年度经营中，如何在实现企业内部利润目标。

（3）目前靠什么赚钱，今后靠什么赚钱--产品。

企业的产品是它的核心竞争力，没有好的产品，再好的服务也是绣花枕头，外头好看，里面是个草包。有了品质优良，市场欢迎的产品，再加上优质的售后服务，就更能够赢得客户和消费者的青睐了。所以一家企业的战略，应该知道自己的核心产品是什么，关键价值在哪里，产品能够符合市场，能否跟上社会发展，是否有足够的创新研发能力来开发新品。产品的销售管理，尤其是售后服务保障如何，否是企业的生存之道，自然是战略要点了。

02人资战略要点

（1）量的需求

一般来讲，我们讲人力资源招聘计划，最直观的就是需求多少人，各个业务部门分别需求多少人，哪些岗位有需求，需求人数是多少。这就是人力资源量的需求的具体表现。

（2）质的需求

同样是技术岗位，不同时期招聘人才的层次也不同，有的时候需求是高级工程师，有的时候只是补充一些基层技术员或大学生。还有，企业人才常常青黄不接，中坚力量匮乏，就需要做内培外引。

上升到人才战略层面，就是人才结构优化和人体梯队的建设。分几个层面来看，高层核心管理人员，中层骨干人员和后备人才，需要针对性的分析，精准找到缺口需求，做好补充和优化。

与企业战略有什么联系？市场开发方面，在新的领域和产业进军，要做好产业领袖和经营团队的储备。利润低了，企业成本过大，需要精简人员，则需要培养和引进一专多能的复合型人才，人员少了，工作效率不能受到影响。企业需要加强融资，则需要引进投融资方面的高端人才。技术研发和新品开发，需要引进和保障攻坚克难的高水平技术专家，还需要熟悉新品生产的制造型人才。这些都是与业务发展紧密相连的战略需求。还有一些平时在盘点中发现的人才梯队断层问题，则需要作为常态调整增补和优化。

（3）如何供给：内生培养和外部引进

讲人才供给，要先说人才流失。企业内部人才流失一般有这些情形，辞退、离职、退休、内部调动（从一个公司到另一个公司）。加上前面所说的因为业务发展和结构优化而产生的新增需求，形成了企业内部人才总需求。

供给也分为两个方面，内部培养、调配和提拔，以及外部引进。外部引进作为招聘行为，表现的更为明显。但也不要忘记了内部培养的重要性和实际价值。很多忠诚实干的中高层管理人员，都是从基层培养起来的，内部有条件有潜力，在中高层岗位上选拔上还是以内部渠道为主。

企业战略只有起点，没有终点，即使企业倒闭了，其战略也将给予其员工某种物质或精神激励，在他们新的岗位、新的生活中点亮智慧和思想的明灯，为他们努力工作、美好生活带来前进的动力。

03方向等于预判

战略的本质就是在意图之上，基于能力与资源的约束，对未来方向做出的大胆选择和决断。

战略预判：内部因素

战略即意图。意图是一个战略制定者之于其组织的动机，它是一个组织形成并存在起点，更决定了一个组织的终点。

往大里说，就是稻盛和夫老先生所说的“大义名分”；往小了说，就是“起心动念”。在今天的时代背景下，机会不再遍地都是、俯拾皆是，需要深度洞察、直抵人心才能触及。

战略制定者的意图便是企业发展的分水岭：或如稻盛先生那样“追求员工物质与精神双重幸福，为人类做出贡献”，受世人称颂；又或如百度那样风波不断，备受诟病。

意图之于战略，是魂，是明灯。它将直接决定你能否有高度、有境界去捕捉和把握住最佳战略方向。

能力与资源

一方面它们是战略的约束，基于现有和历史的沉淀；另一方面，它们又是战略的必要条件，是达成意图与战略方向的支撑。

在今天这样一个开放与大同的世界，战略制定者更应该打破企业的边界去看能力和资源。整合、系统和平台的思维，将是最正确的姿势。

当能力和资源需要打开企业的篱笆去看时，你的战略意图能否产生链接力，与他人发生共鸣，就显得相当关键了。

方 向

方向即赛道。选择在什么产业、产业的哪个细分领域去发展，这是公司战略的核心和关键，最考验一个战略制定者的战略素养。

战略预判：外部因素

那么，战略的方向该如何去感知与洞察？“直觉！”相信企业家会毫不犹豫地回答。我想说的是，这可能只是你对外的标榜和炫耀。

一个理性而又深刻，基于产业机会的战略方向洞察思维应当是怎样的？

趋势洞察

前瞻性地捕捉到行业的趋势以及趋势的变化。趋势总是发生在未明朗之际，逐步渗透到一个行业的各个角落，最终成为常态与固有的特征。

行业趋势往往是架构在整个社会形态、生产形态与消费形态的趋势变化之上，所以一个好的产业趋势洞察者，更应是社会生态洞察者。

拿家居产业来说，当互联网平台和全屋定制、拎包入住成为行业趋势，优势企业纷纷“上天”去做整合者的时候，他们忽视了另一个现实：

中国整体制造业水准上不去、工匠精神还未深入骨髓。基于这样的洞察，你会发现，发展实业，或者专注于极致的产品和服务同样是有希望的战略方向。“天上”的公司必将依托“地下”的实业，二者相生而存。

战略环境

一个产业所依托的政治、经济、人口与社会的宏观环境，将对战略方向的选择产生影响。在中国，要特别注意政治经济环境。

著名的滴滴公司，选择出行的共享经济战略方向，市值一度高达300亿美金，豪气冲天，还一举“吞并”了Uber中国业务。可就是这个牛公司，去年年底政府的一纸新规，就彻底将其拉入低谷。

原因何在？政府打压？不尽然。试想北京、上海这样的超大城市，政府解决出行难题的根本手段在哪里？

一定是公共交通。政府绝不会鼓励共享模式让私家车甚至是大量外地牌照的私家车上街揽客，否则，几十万、上百万的私家车车主都专职干上了滴滴，交通还能通畅吗？这是战略制定者对环境影响因素必须要做出的判断。

竞 争

产业洞察中，战略制定者不仅要看常规的业内竞争者，更需要预估潜在的外来竞争者。

“外行打劫”已在诸多行业上演，特别是那些带着资本和互联网背景的外行常常将很多传统的行业彻头彻尾地重构。面对这个趋势，打破边界、跨界创新也成为必备的战略思维和逻辑。

至此，基于内环的企业意图、能力和资源，以及外环的产业趋势、环境和竞争，我们就可以做出对于一个战略方向的预判或假设，这就是战略制定与思考的逻辑，也是支撑我们直觉决策后面的那个理性“慢思考”。

企业要生存要发展，还想为自己的明天继续开疆拓土，那么必然要制订业务、管理、人员、技术等方面的策略，注重了过程，结果才会更有保障。