从2016年以来，新零售变成了一个非常火的词语，百度百科上面的定义是：新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。这个定义确实比较抽象难懂，下面我讲讲对新零售的理解。

新零售的目标和表现形式

消费侧，即新零售的目标，给消费者极致的用户体验，在多，快，好，省4个方面达到适度的平衡。因为不同消费群体因为经济能力不同，喜好不同，消费场景不同，则选择的零售业态也不同。比如便利店，SKU数量不会很多但需要精选，在保证消费的快捷性同时保证质量，便利店的价格一般会高于大的商超，在”省”和“多”上面做了弱化，在“快”和“好”上面做了强化。再例如，开车去批发市场批量采购水果，在相同品质下可以省很多钱，对人口多的家庭还是非常划算的，但对单身人群就非常不划算。在服装购买方面，消费者可以购买到款式好，质量好，价格合适的产品，就是消费者需要的新零售。

商业侧，即新零售的表现形式，是效率的提升，创新能力的提升，供应链能力的提升，服务能力的提升。零售的本质是一种低利润，高周转和需要规模化的行业，规模太小，就不能有效降低采购，物流配送，市场营销和研发的成本，但规模越大，则管理难度越大，导致管理成本急剧上升，反而抵消了其它降低的成本，这也就是零售连锁的最大的难点。上面讲的效率，创新能力，供应链能力和服务能力，这四个方面能力的提升的基石就是管理能力的提升，而管理能力提升的基石就是信息化能力的提升。

阿里提出的新零售“三通”，商品通就是线上线下的供应链管理，服务通和会员通就是服务能力的提升，通过会员的线上线下打通，更好的分析会员的购买偏好，更好的服务会员。

为啥需要创新能力提升呢？因为随着中国人生活水平的大幅提升，消费需求比之前更加多元化和极致化，市场供给越来越丰富，市场也越来分越精细。记得八九十年代，北方家家户户需要储存大白菜和土豆，服装购买大家都喜欢跟风，倾向购买相同的主流服装，而现在食品种类和衣服品牌太丰富了，大家追求新奇的品质的食品，大家都去追求个性化的服装，避免在大街上撞衫。新零售的企业需要具备优秀的创新能力，强大的市场洞察力和应变能力，到上游供应链去寻找和开发差异化的佳品，差异化的商品能给企业更高的利润率，消费者也得到了更好的满足感。

阿里的服装电商板块是阿里最挣钱的板块，服装电商击败实体服装店的一个很重要的原因就是款式的多样化和上市的及时性（当然价格也是另外一个重要因素），那些败落的达芙妮和真维斯们，都是样式老旧价格高高，缺乏产品创新。同属于百胜集团的肯德基甩必胜客几条街，因为肯德基菜单创新快，本土化做的好，而必胜客10多年来菜单变化很少而且外部竞争加剧直接导致现在的困局，企业如逆水行舟，不进则退。

效率的提升就代表着成本的降低和利润的上升，效率可以体现到企业运营的各个方面，比如更高的人效和坪效，更高效的配送体系。7-11采用的”小额配送”保证了货品的新鲜度，再通过”共同配送”成功消减了商品原价10%的物流费用，而且针对不同种类商品设置不同的配送温度，使用不同种类的运输车辆，细分的物流配送在提升效率的同时也保证了商品的新鲜度和高质量，大大降低了食品的损耗。

新零售当前的阶段

从2016年以来，众多企业纷纷试水新零售，但迄今为止应该还没有一个成功的，倒是很多陷入的巨亏的泥潭，例如，新零售的排头兵，永辉云创因为巨亏被踢出永辉超市，盒马生鲜也频频传出管理问题，除了公布过上海金桥首店2016年盈利之外，从未公布过其他店的盈利情况，这是为什么呢？

因为现在的新零售还处于概念炒作阶段，企业更加关注的是引流，营销和市场扩张，本质上还是老零售的管理模式，没有真正的实现精细化管理，供应链管理也还是处于原地踏步阶段，和精细化管理和供应链管理息息相关的企业信息化水平也是处于步履艰难的阶段。一方面，互联网巨头想利用线上优势去掌控线下零售进展并不顺利，另一方面线下企业因为人才和资金问题很难实现转型蜕变。

阿里的零售通和京东的掌柜宝，都是电商巨头想通过线上优势来兼并线下零售的战略，而且阿里还收购和参股了多家线下零售企业。阿里和京东的便利店”大跃进”都遇到了供应链难题，店主抱怨进货价太高品类太少，便利店只是换了招牌，管理和信息化建设还保持原样，没有任何进步，直接导致很多门店撤店和”倒闭”。那些当初加盟的夫妻店也是看中了阿里和京东的影响力，希望能够通过牌子吸引到客流，本质还是重营销轻管理的思路。盒马通过海鲜爆品来吸引客流，通过APP来建立和顾客的强连接实现多次复购的目标，这些策略也侧重营销方面的，保证留存率还是需要靠后续的管理和供应链。除了海鲜之外，其它货品对比一般超市偏贵，定位也偏精品超市，定位人群也是少数高端人群，高起的运营成本，很难撼动传统的零售企业的地位。

阿里对线下零售的信息化改造进程也不顺利，根本原因就是互联网系统和线下零售软件系统还是有很大的区别，而且双方人员都不了解对方的领域，导致真正实现对接和联动还是困难重重，B端软件为啥难做，请您参看”为什么BAT做不好B端软件”。2018年双11之前，我们帮助客户对接了阿里的智慧门店，遇到太多的问题，请参看”钉钉新零售对接的痛苦经历”。智慧门店的后台管理功能过于简单而且不人性化，可以看出设计人员更多的是C端软件思维，对B端软件的业务流程了解甚少。下面的截图是一些对线上和线下对接的描述：

中国线下零售系统还存在的很多问题，软件老化，信息孤岛，应用水平不高和信息化人才匮乏等，这些问题没有处理好，大数据和人工智能都是水中月镜中花，而且人工智能现阶段使用在零售行业还是有锦上添花的味道，解决不了零售行业面临的根本问题，关于人工智能和零售的关系，请参看”AI真能在零售企业落地吗”。在我最为熟悉的服装连锁行业，很多服装品牌商和各地的加盟商还没有实现信息打通，包括知名服装品牌，如七匹狼这样的上市公司，即使加盟店打通的海澜之家，也深陷库存压力，说明信息化依旧存在诸多的问题，并没有帮助企业解决库存和产品创新问题。

打着新零售旗号的无人零售，便利店疯狂，都是资本打法，大量资金投入，烧钱占据市场份额，形成垄断获得巨大线下流量后，吸引互联网巨头接盘。这种短期行为注定是不能持久的，便利店邻家资金链断裂，天津好收成便利店，高层出现蛀虫，导致资金链断裂，还有很多其它便利店和无人店在疯狂中倒下，留下一地鸡毛。

之前火热的网红销售服装也是营销模式的改变，在” 网红电商供应链揭秘 张大奕们恶化了整个服装行业”一文中讲，网红不但没有提升服装行业的供应链，反而是恶化了。网红们把过多的钱花在了去巴黎、米兰、纽约拍照，把照片拍得很好看，可当衣服买回来后消费者却发现质量并不咋样。现在有兴起的社交电商和社区电商，也是侧重也营销方面的变化，新的营销平台，和产品创新和供应链提升没有多大关系。营销对零售就像兴奋剂一样，短期可能有用，长远还是要靠企业自身的产品和管理。

新零售的未来

电商天然容易实现垄断，因为网上无物理边界，容易扩张，但线下因为地域问题，配送成本，有利位置已经被占据，熟客经济，很难实现垄断，很多O2O企业都死于高起的物流成本和流量成本。盒马生鲜还在亏损中，阿里对入股的线下零售企业的改造也刚刚开始，短时间内解决线下企业的问题也不可能，对线下夫妻店的收编也很难突破。不管怎么样，这对线下零售企业转型升级也起到了倒逼的作用，新零售的未来还在于线下零售企业自身的变革，真正的在管理和效率上面下功夫。

新零售的4要素，效率，创新，供应链和服务，任何一个方面的提升都离不开信息化的支持。例如，7-11门店多维度收集数据信息，产品属性，数量，时间信息，客户年龄和性别等，对商品的脱销率进行分析，通过数据分析预测每年的市场趋势，把分析数据和供应商共享，共同研发新品和制定货源补给的计划，真正的把信息化应用到产品创新和供应链管理里面。

新零售变革一方面需要管理思路的变革，另一方面需要信息系统的变革，中国零售数字化水平还处于1.0阶段，众多的零售卖场设备和技术老化，但现在信息化改造的费用太高，而且线下零售企业还看不清新零售带来的利益，导致传统零售公司不敢对IT架构体系”动大手术”。而且，在企业内部，从IT架构搭建到落地执行，传统零售商不仅缺人，而且缺乏有效支持的管理体系。下图是一些服装连锁企业的IT负责人对新零售解决方案的一些看法。

一次，一个盒马餐饮软件开发人员咨询我对餐饮软件的看法，我顺便问了问盒马有多少开发人员，他说2018年初从100人增加到了400多人，如果按照35万年薪人均费用来算，光开发人员的费用每年就需要1.5亿以上，这种消耗也应该只有阿里能支付的起，永辉云创的亏损中，IT研发费用应该是不低的。盒马新出的新零售操作系统ReXOs，单价接近2万，零售管理的难点不在前端的POS，而且POS在各个业态收银方式也会有所差异，这个盒子是否能走出阿里都很难说，在我看来这个东西噱头成分更高些，实用起来不一定好用。

在我看来新零售和中国2025的信息化智能制造是分不开的，新零售的根本在于零售端，物流端和生产端的协同智能化，而B端的管理软件是这个智能化目标的最关键支撑点之一，只有管理软件变得功能更强大，价格更亲民，同时加上零售企业的改革创新的态度，新零售才能真正的变成现实。现在兴起的社交电商和社区电商，应该还是一种销售模式的转变，还是没有触及新零售的核心部分。关于，信息化怎么来提升效率，创新，供应链和服务，请您参看我的其它文章。