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｜目录

• 从几个商业败局案例谈起
• 从产品到解决方案
• 商业模式的缔造与变革
• 分析：2B业务的常见挑战与应对
• 产品管理
• 2B产品运营
• 产品管理和产品运营中的一些常见问题
• 产品运营的组织协同

一、从几个商业败局案例谈起

• Kodak：柯达，一家专注做影像制品及相关服务的公司
• OfO小黄车：共享单车出行平台。从0到顶峰再到衰退只用了4年的时间
• Sun：IT及互联网技术公司，主要产品是工作站和服务器。09年被甲骨文公司收购

他们的失败是因为企业与市场的通道未打通，而产品运营则是将企业与市场打通的人，即考虑如何实现企业商业化或产品商业化。

企业商业化的核心任务（缺一不可）

• 提供满足客户需求的产品
• 打造可持续运行的商业模式

二、从产品到解决方案

1、产品是什么？

• 产品是产品价值的载体
• 产品是企业与用户价值交换的媒介

2、产品价值又是什么？（产品价值的三个视角及区别）

• 满足客户需求：客户愿意花一定成本去满足的
• 解决客户问题：客户需求未被很好解决的
• 为客户创造价值：需求被解决后给用户带去的利益

绝大多数的需求与用户价值是不对等的，满足用户需求不一定给用户创造价值。比如抖音满足了用户的娱乐需求，但它一定给用户带去了价值吗？实际上没有，不过是实现了企业的利益罢了。用户 <==> 产品 <==> 企业。产品不过只是 用户与企业价值交换的媒介。

3、解决方案是什么？

通过集成多款产品，为客户/用户提供全链路、全流程的，能够解决多个问题的整体解决方案。解决方案在To b企业较为常见，比如一些企业的解决方案经理这类人群。

4、解决方案和产品有什么区别？

• 产品侧重 能为客户解决什么问题。只是起点，大多产品不能到达终点
• 解决方案侧重 用户的问题是否被真正解决？是否被更好的解决
• 在To B 行业，解决方案比产品更重要

所以从某种程度上来说，如果某个企业能够为客户提供全链路、全流程的、整套的解决方案，那么他一定比仅仅提供单个产品的企业更具优势和不可替代性。

5、为什么2B行业解决方案比产品更重要？

以软件授权向SAAS软件服务转型为例

• 在软件时代：只关心客户买不买，是以销售驱动
• 在SAAS时代：则关心的是客户用的好不好，关注客户复购率和留存率，是以服务驱动

同时也可考虑恒生为什么为把客户第一作为核心价值观，且以质量第一作为年度目标。并且客户现在是买服务，而不单单是买产品。

三、商业模式的缔造与变革

21世纪企业的竞争，不再是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争

1、什么是商业模式？

• 怎么赚钱：企业怎么赚钱、产品怎么赚钱
• 是企业内部资源整合

2、商业画布

思考产品闭环

3、商业模式案例

• 刀片/刀架式：低盈利或不盈利产品引流，换取高盈利产品的营销
• IP引擎：比如迪士尼
• 纯软件公司向软件服务转型：比如甲骨文，在过去甲骨文做软件授权，但现在甲骨文主要做软件生态，包含售前咨询服务—软件授权—售后实施服务。而甲骨文主要做软件授权，因为它是可标准化生产的，而降软件服务授权给三方。
• Hi海底捞则以人为抓手，利用人性，激发内部员工的主观能动性和激励人的行为

智能商业将是未来商业模式的趋势，智能商业具有在线化、智能化、网格化的特点。

四、分析：To B 业务的常见挑战和应对

• 数字化转型在近2年成为2B服务的主赛道，即使很热，但依旧道阻且长
• 数据中台应注重数据和业务的共同长大，数据驱动业务

五、产品管理

1、产品管理的目标

• 为客户创造价值
• 为企业创造收益

2、产品管理的核心

是经营管理团队、产品研发团队、销售团队之间的平衡。

3、产品生命周期管理

六、产品运营

1、什么是2B运营？

• 更关注收入和增长

2、2B运营的的主要内容？

• 对客户问题和场景的识别
• 解决方案销售
• 管理销售过程
• 产品的可交付性
• 产品的可服务性
• 优先级管理
• 客户成功管理

最主要的内容 是产品与用户的戳合

3、产品生命周期运营

• 初创期
• 长大期
• 成熟期
• 衰退期

在不同的生命周期中，产品的运营策略不同。比如在初创期则关注拉新、促活；在长大期间则关注拉新、促活、转化等。（偏C端）

七、产品管理和产品运营中常见的问题

• 评估产品价值时忘记评估产品的初衷
• 产品价值=用户需求+商业模式+业务策略（重点）
• 比如阿里巴巴进军电商违背了价值观"让天下没有难做的生意"，相当于与合作伙伴（商家）竞争市场。
• 不是所有的产品都是用来挣钱的
• 产品组合：收入型产品、流量型产品、黏性产品、独门绝技型产品、平台型产品
• 比如刀架和刀片的商业模式
• 外部宏观政治环境会决定一个行业的兴衰
• 比如国家的监管政策
• 强监管的行业：教育、医疗、金融。所以相对而言，在强监管的行业下，想要需求创新是非常难的。
• 对新兴文化的漠视会让你丧失认识之外的产品机会
• 比如国潮文化、二次元文化等都是z时代人群的偏好
• 缺乏市场的深入分析就会承担极高的试错成本
• 丧失客户第一的出发点就会导致产品走偏
• 以业务需求/客户需求驱动，而不是资源导向、技术导向
• 确定是客户的需求还是你自己的需求
• 是竞对的需求还说你自己的深思熟虑的需求，不能跟着竞争对手趟浑水
• 相当多开发团队的过程管理方法论依旧非常落后
• 敏捷开发的方法经过很长时间的发展，并且已得到论证，大多企业却并未使用
• MVP方法并未得到完全使用。MVP是最小客户价值，是指产品团队或开发团队通过提供最小化可行产品获得客户或用户反馈，并且基于反馈对最小化可行产品持续迭代，直到产品达到一个相对稳定的阶段，且要构成业务闭环。简单来说就是，在需求开发为全成品之前，可以开发一个具有业务闭环逻辑的半成品，给用户使用，基于用户反馈再进行迭代。
• 大多产品是没有数据埋点的。但实际上产品应具备数据埋点，因为产品要具备可运营性，且要以数据驱动产品，而不是简单的拍脑袋。
• 组织管理不当可能是产品管理失败的主要原因
• 公司战略不具备定力
• 产品经理拍脑袋定产品方案、拍胸口保证方案正确性、拍屁股走人
• 不具备产品级的投资回报测算，使得产品线盲目扩张
• 做产品不闭门造车，要时刻关注竞争动态
• 产品在竞争目标用户为解决问题所付出的时间成本
• 搞清楚究竟谁是你的竞争对手？
• 销售在竞标，讲产品时主要讲我们的产品比竞品更好，更具优势点，而不是一个劲儿只说自己产品有什么
• 定价和折扣管理对于2B业务的重要性并没有得到足够重视
• 营销心理学相关的定价策略

八、2B运营的组织协同

2B运营的协同主要体现在 销售管理、解决方案管理、服务管理、生态管理、交付管理的协同且制衡。