战略是什么

战略简单讲就是企业在较长远的未来，通过在什么时候做什么事，实现什么样的目标。这其中有四个关键的环节

1. 战略目标的设定
2. 战略目标的拆解细化
3. 细化任务的落地执行
4. 整体战略周期性回顾

一、 战略目标的设定

战略目标是一种层级较高，较为宏观的愿景。决策者出于使命感或者对未来的畅想制定出的目标。模糊一点的目标有，成为电动车领域的引领者，中华民族实现伟大复兴，中国人民过上幸福美好的生活等。具体一点的有党中央提出要在2020年之前全面脱贫，本世纪中叶建设成社会主义强国。

在提出一个较为宏观的目标同时，决策者也会制定一系列较为详细有实现性的目标。

例如为了在长远的未来成为电动车领域的领先者，那么需要在2025年实现电动车销量50万，整个公司汽车销量200万，整体市场占有率10%。

制定战略目标要立足当下，放远未来。长远的目标要基于对现状的正确认识。当下产品企业的表现如何，市场上其他品牌的表现如何，通过对产品进行改进，或增加产品投放，是否还有机会抢占其他品牌的市场。企业自身的发展潜力和体制效率能否支撑目标的实现？企业的决策层基于股东的要求或自身的预期（野心）制定目标。

以汽车行业为例，某知名汽车集团当前总产销为500万辆，股东方要求企业在5年后总产销达到600万。公司的管理层要么直接接受这个目标，要么找一些合理的论据，说服股东更改目标。但一方面股东对利润增长的需求是无止境的，一方面企业的管理层也希望通过高目标来证明自己。通常情况下，目标制定的会比实际能够实现的要高。

目标的表现形式多种多样，可以是说企业在哪一年，营收规模要到多少，净利润到多少，某件产品的销量到多少，旗下某个子品牌在某个细分市场达到多少的市场占有率。但不管怎样，战略目标一定是围绕公司的核心业务制定的。对互联网公司，是产品的日活月活。对制造业，则产品的销量和市场占有率。

二、 战略目标的分解

战略目标的分解需要从企业的业务链条和业务部门两个角度进行。

首先，梳理出实现战略目标的核心业务链条。以汽车行业为例，核心业务链条是 产品→研发→采购→生产→批发→零售→售后服务。直接涉及到的业务部门有：产品、研发、采购、生产、销售、经销商、售后。间接相关的部门涵盖了整个企业。战略目标的拆解一环扣一环。产品部门根据市场预测，判断为了实现目标，需要投放几款什么样的产品，同时和销售部门协同制定销售规划。研发制定开发计划，确保能够保证投产时间、采购制定采购计划，保证零部件供应，生产部门制定生产计划，确保产能足够，经销商网络管理部门制定网络发展计划，确保经销商网络能满足为了的销售计划，人事部门制定招聘计划，确保上述业务部门的人力足够，财务则汇总各个部门的计划，进行财务数据分析，确保各个计划执行后，公司整体仍旧是盈利的。

每个部门的工作环节都有一套完整方法论。这里主要讲解下我接触过的几个环节的方法论。

三、 战略规划的制定流程

1. 总体市场预测

汽车总体市场预测有很多机构在做。工信部、乘联会、主机厂、咨询公司等等。一般大众集团负责总体市场研究的会综合多家供应商的信息，进行研判。预测时会综合考虑政策法规、历史销量数据走势、GDP走势、汽车人均保有量、人均收入、家庭结构、人口结构、城镇化趋势、消费者偏好等信息。背后有着十分复杂的数学模型以及内部政治因素考量。一般是在专业的咨询公司报告的基础上，整合内部的政治考量做出的预测。

总体市场预测分为市场总量预测与细分市场预测。总量预测较为宏观，主要是基于宏观信息做的一些分析。细分市场预测则会从多个角度进行，如车身形式占比/新能源占比等。

政治因素考量是因为细分市场的大小会影响到车型项目的决策。举例，如果某品牌想做一款新的紧凑型两厢车，但预测未来该细分市场持续萎缩，那这个项目将很难获得各个层面的支持。所以，有时候产品部门为了争取某款产品，也会去影响细分市场预测。

2. 产品规划

产品规划是一门十分复杂的工作，涵盖的范围很广。对品牌来讲，有整体的产品谱系规划、价格规划、产品投产周期规划。对特定产品有早期的市场定位，中期的配置规划，后期的价格策略。

产品谱系规划，分析竞品品牌与自身在市场上投放产品的差异，确保品牌内部价格梯度分布合理，目标人群覆盖广泛，与竞品充分竞争。

产品投产周期规划，根据集团制定的统一规则，一款产品卖7年，在第四年做一个中期改款，来规划产品的投产计划。产品投放要实现阶梯型、有节奏的投放。一方面减轻整体的工作压力，一方面前序产品上市后发现问题了还来得及在后续产品上改。同时也避免所有车型集中在生命末期市场表现下滑，导致品牌市占率在某一年大幅下跌。

价格规划，价格规划分为两部分，一部分是年降预测。通过分析各个细分市场的产品指导价与装备客户价值的变化趋势，采用每年降价或者增加同等价值装备的方式，来保证产品的竞争力。一部分是价格趋势分析。分析各个细分市场产品价格的变化趋势，为后续产品定价提供参考。

市场定位分析，发掘细分市场的潜在市场机会，确定新产品的产品特征与目标客户群体。

配置规划，分析市场上各个技术与装备的装车率及其发展趋势，研判各个装备之间的优先级。组合出一个有竞争力的产品。

价格策略，给产品定价，保证利润的同时保证产品的竞争力。

3. 销售规划

销售规划包含了销量规划、促销规划、渠道规划。

销量规划就是在产品规划的基础上，定量的判断产品的市场表现，是整个战略规划的具体呈现，也是整个战略规划财务分析的基础。

产品的市场表现具体体现在市占率规划上。根据产品对竞品的性价比，综合考虑品牌影响力与历史车型的市场表现，预估产品上市后可能会实现的市场占有率与销量。

在上述规划的过程中，要综合考虑国家各项法规要求、公司内部各项战略迭代、产品谱系调整、品牌发展目标等多方面因素。

促销规划。汽车产品的价格涵盖了促销、经销商建设返利、税、销售激励、成本、利润等。综合起来决定了消费者实际的购车成本。除促销外，其他的成分比例较为固定。所以在做销售规划时，主要分析促销规划。

但现在新造车势力直销模式下的价格策略与传统厂家的分销模式下的策略完全不同。没有促销这个项目。透明的价格对消费来说更友好，这也是未来的市场趋势。

渠道规划则是根据上述销量规划，网络发展和经销商管理部门判断需要多少家经销商、怎样的经销商网络来实现上述销售任务。

4. 生产规划

生产的目的是为销售服务。生产规划的数据基础是销售做出的销量规划，主要产出内容是不同工厂在不同时间的产能规划，以及对应的工人工时需求。由于汽车销售的环节多，链条长，生产规划时会考虑从产品生产下线至实车交给经销商的时间差。一般是假设正常生产的交付期是一个月，全新项目投产考虑产能爬坡的影响是三个月。

5. 双积分测算

由于国家对车企有双积分考核，为了确保合规，需要预测未来企业整体的双积分合规情况，若发现不合规，要提前调整整个战略规划。

6. 财务分析

在产品规划、销售规划、生产规划、双积分测算完成后，财务会基于上述结果进行财务测算，分析公司财务运营数据，预测未来的盈利情况。通过和上一轮规划的财务结果比较，分析财务数据恶化的原因，通过财务控制保证公司利润。

四、战略规划的落地执行

落地执行就是完成上述细化拆分出来的计划。一般需要稳定的内外部环境，高效且执行力强的组织来实现。但现在汽车行业处于转型期，新技术层出不穷，新的竞争者不断进入市场，产业政策也时不时有调整，相关计划很难制定的完美无缺。所以需要定期回顾战略规划的落地执行。并及时调整。

五、战略规划的回顾

随着战略规划制定时的外部政策、市场竞争环境，以及企业的市场表现经营状况的变化，要及时回顾之前制定的战略规划。如果没有特别严重的外部环境变化，应该一年回顾一次。一轮战略规划中，一般在年底会做一次方向性的规划，在Q1结束的时候，做一次运营性的战略规划。方向性规划时，会提出很多新想法和新方向，而在运营规划时，则要将这些想法和方向进行落地。各个相关的业务部门在开展工作时，一般以运营性的战略规划为基础展开。

六、总结

三年的工作经历，从最开始的只知道做，被推着做，到后来的意识到岗位工作的影响与重要性：这里一些数字的改动，会影响到一个项目是否投产，一个产线是否改造，是新建还是关闭一个工厂，上亿的投资是否支出。业务熟悉后，开始积极主动的推进规划工作的开展，同时反思过去战略规划的底层逻辑的合理性，尝试优化改进，并与相关部门优化工作流程，提高规划的准确性与工作效率。期间对整个业务流程也更加熟悉，收获良多。以上是本人从事战略规划工作快3年的一个总结。如果读者有什么疑问或者想了解的欢迎留言探讨。