大家好，我是Harry.火。

　　由于最近工作的原因，频繁地接收到零售业相关的问题，例如实体零售什么时候死、零售业的数字化重塑到底是机遇还是套路、“新零售”转型到底跟的是个什么风等等，所以想借着假期跟大家一起来好好捋一遍，分享一些个人的经验和见解。最近在Udacity上看到一句话，大概的意思是“教授曾经教导，如果想要真正地掌握一门知识，那就试着先去教会别人”。

　　才疏学浅，难免有考虑不周之处，所谓教学相长，还望各位海涵、多多指导指正。

　　首先可能要回答一个问题，就是实体零售并不会死，而且趁着这股“新零售”之风，如果能走在正确的“改革开放之康庄大道”上，还会活得很不错。虽然线上百货零售额占总体百货零售额的比例从2012年的3.6%飙升到2016年底的30%、标超和大卖场的占比则由85%下滑到2016年的65%，迫使实体连锁百货不得不迅速触网，但是反过来讲，线上购物的市场交易规模增速也在逐年递减，天花板随处可见，所以可以理解为什么线上平台一直贪婪地盯着实体零售。阿里巴巴和京东都在垂涎欲滴地期望成为满足中国人日常购物需求的一份子——他们也确实在行动，阿里与银泰、百联、苏宁云商，京东与永辉、一号店、沃尔玛等——而不仅仅满足于充当人们偶尔购买服装、电子产品、卫生纸或是矿泉水的平台。

电商的成本越来越高。电商已经突飞猛进地发展了很多年，现在的电商成本之高已不低于实体店：人工11%、天猫扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%，加上税务，如果没有50%以上的毛利率，电商根本没有办法持续经营

　　有点扯远了，回到正题，要去到“新零售”之前，我们需要把所谓的“旧零售”分析和总结一下，知道在历史的长河中，我们现在处于什么位置，向左抑或向右。

“十二五”期间我国宏观消费经济与零售业的总体表现，需要拆开了看：

• 中国的GDP在2015年达到68万亿元人民币，已经是世界第二大经济体，宏观经济增长保持稳定、总体向好，批发和零售业占GDP的比重逐年提高。

• 投资、消费、出口这三驾马车中消费问题是老生常谈，我国经济投资增长过快、消费相对不足、对外贸易失衡等结构性矛盾也依然突出。为了保持GDP的增长，消费是重中之重。
  

• 居民消费对GDP的贡献在60%以下徘徊，而美国（或其他发达国家）的消费对GDP的贡献率达到70%-80%（金融危机前），因此还有空间待提高。

• 2016年有9个省份和3个直辖市的人均GDP超过了1万美元。根据日本经验，这个时期将是便利店的爆发增长期。

  
  
  
  

• 中国的经济增长模式依旧在向国内消费转型，社会消费品零售总额在2016年达到33万亿元人民币。
  

• 中国的消费经济依旧以相对较快的速度增长（考虑到庞大的总量），保持在10%以上。
  

• 消费增长率有逐年减弱的趋势，主要是来自于实体零售特别是大卖场、百货等业态的销售增速下滑，因此国务院也出台了《关于推动实体零售创新转型的意见》（这个稍后会提到）。

• 城镇居民可支配收入与消费水平成正比，在可预见的未来仍会是如此。
  

• 虽然城镇居民可支配收入与消费水平增速在“十二五”期间同步放缓，对宏观消费经济造成压力，但消费升级已成定局。

  
  
  

　　在销售效率方面，除人效在5年里有25%的提升外、店效和坪效提升不大，近期反而有衰退迹象，可以发现新增营业额主要来自门店扩展而非单店增长。这种粗放式的发展方式也带来了各种运营效率低下的问题，过高的人力成本、租金成本，品类及供应链管理困难，同质化程度严重等等。

　　但其实效率这个问题我们应该把业态分开来看，所谓精细化管理，就是要“维度下钻”，就像我前面提到的，按照经验现在应该是便利店业态的好时机，事实几何呢？

销售增幅下降，业态分化明显，便利店增长明显、效率高。分业态之后，我们可以看到：

• 在零售业态中，便利店保持每年10%以上增长的平稳水平，而其他业态的形势不容乐观。

  
  
  

• 在零售业态中，便利店的坪效最高并呈上升趋势，而其他业态提升缓慢或下降。

业内人士认为，中国正处于便利店行业在日本的1990年左右。随着城镇化水平提高、人口密度上升、老龄化、单身率上升、家庭小型化等变化，人们从大量生产、大量消费、以美式的“大”为消费倾向，转变为追求服务、渴望精神满足、以精致为佳的“第三消费时代”，便利店仍有10年爆发期。
与一家三口周末驱车前往的大型商超不同，就在楼下的便利店几乎是单身生活的标配——它可以替代你的冰箱、厨房乃至餐桌，100平米的店铺内经营2000-3000种商品，几乎可以满足所有日常需求，让房价飞涨下本就局促的房间得以舒展。
中国人均GDP正逼近1万美元，而2015年时便有媒体报道国家民政局的相关数据：“中国单身男女人数已经接近2亿”，“全国独居人口已从1990年的6%上升至14.6%”，这一趋势也符合便利店的发展条件。

　　在从旧时代到新时代的过渡中，大型零售企业在学“新招”之前，恐怕得要先修“内功”，即先了解自身，再制定转型策略和行动规划。譬如前面揭示的这些数据，也已经可以给大多数零售企业在发展方向上一些些启示：

• 新增营业额主要来自于门店扩张而非单店增长（事实上单店增长也在持续下降），需要努力提高销售效率，例如一线人员的赋能、培训、授权；关闭业绩不佳的门店；市场布局的精细化管理与门店的数字化重塑等等。

• 调整门店形态，引入类似便利店的小型业态或发展社区零售业等。

　　总之任重而道远，之前“旧零售”的转型思路也并非十分明确，还好有马云爸爸提出“新零售”，引导大伙提枪上马、急速跟进，这整件事情才算是明朗了些。

　　如果一定要用一句话说明白“新零售”，阿里给了一个定义：以消费者体验为中心的、数据驱动的泛零售形态。我认为“数据驱动”放在这里有些许多余，不仅因为DT时代这已是标配，特意提及显得格局太低，而且感觉也不能单从平台商的角度出发。个人理解的“新”零售本身并非只是数据驱动的，因为说到底，还是由人驱动的。我认为是我们自己创造了需求，或者说需求只能是被激发或唤醒的，因为它原本就扎根在你心底的某一处（譬如把梳子卖给和尚以活络经血），科技只是帮助我们挖掘它、满足它。而“以消费者体验为中心”似乎是“以人为本”的一种细化、深化——当年诺基亚也喊得响亮却并没有完美做到——和“读者思维”一样，也并不是一个很新的概念．．．但反过来讲集成创新也是创新嘛（跟随创新/集成创新/原始创新），做起来是很困难的。

　　从各方面看人都是复杂的，我们有社交的需要、自由的需要、被认可的需要等等。一个人吃饭、看电影、喝咖啡，也许是不得已，亦或许是一种自由的选择；和朋友逛街、吃饭，大多数情况是为了满足社交的需要；Hermes、Chanel、Prada有多少是因为被认可的需要？我们的数字足迹(footprint)也许现在还无法100%完美地还原我们自己和所有的需要——也许有一天可以——因此我觉得阿里的定义或许是因为完全站在“卖方”的角度，所以听上去有些不亲人情，但我也不才，无法提出更有洞察见解和有文化气息的、“以消费者为中心”的定义，只能说从近期这个阶段看来，便是物理与数字世界融合下的全渠道无缝购物、服务与体验，这其实也是实体零售和在线零售各自所面临问题的结果。

　　实体零售之前靠与线上斗价格、斗促销、斗对顾客的分析理解，无奈最终也一直无法跟上在线的高增长；而线上零售除了价格、促销等优势外，也无奈无法提供独特的服务与有形化体验，全程通过电脑与手机进行交易的电商无法营造出一种无与伦比的消费刺激，而线下的递送能力及服务水准也并非稳定且能跟上购物需求的增长。就算掌握着在线顾客全生命周期的数据，但对于新中产来说，似乎文化、创新、服务、体验和情怀与价格同样重要。

Why Now?

　　电商人口红利期已过，消费者的数字化基本完成，增长率持续走低，纯线上交易的天花板已现。

　　B2C的比重超过50%并且进一步的提升。C端的消费者转移成本向来就很低、非常关心品牌，加之电商先前的价格与便利性优势并非无可取代。参考优衣库的线上线下同款同价、到店自取等模式，消费者不但可以触碰到实物、“享用”试衣间，而且选择更有效率，试想“我左手拿着浅灰全棉、右手抓着深灰涤纶、左脚驼色滑板、右脚深蓝内增高”，满足“我想今天就要，不想等待”。特别是可以拥有和家人、朋友边试边聊边开玩笑的体验，回归到“逛街”的本质，价格还和线上一样。越来越多的，我们看到这种创新的全渠道零售模式正在削弱电商的竞争力。

“新零售”的现在

　　物理与数字世界融合下的全渠道无缝购物、服务与体验，这里的购物、服务与体验都应该满足几个关键的特性包括：个性化、社交化、无缝融合、方便灵活、随时随地等。从online to offline到online with offline，从《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》（以下简称《意见》）中提出线下物流、服务、体验与线上商流、资金流、信息流互相融合，“新零售”会让线上和线下之间的界限变得不再明显。以后零售不会再争线上或是线下，只是形式不同、功能不同、分工不同罢了。

　　也许在我们展望未来的时候，永远不会把新事物中的“新”字拿掉，因为事物总是在不断发展进化（Evolve）的，就像我们不可能两次踏进同一条河流。在从过去到未来的路上总会经过的一站便是当下。仔细去看，在一些发展较快的城市，零售业已然有了很大的不同，也许我们永远无法触达所认为的那个“新”的状态，但“现在”对于“过往”，这又何尝不是一种“新”呢？

　　我在上篇提到如今零售业态中便利店是一个好的选择、其他都挺悬，其实这种说法并不严谨，比如大悦城就是逆势增长：

从“线上的试衣间”、“微信订阅号转微信服务号”等事件都可以看到他们在O2O、全渠道零售的摸索与实践中不断领先前行的身影。而他们在顾客大数据方面探索动作也不小，2014年，大悦城开始构建自己的大数据系统，全面打造“数字化大悦城”。就拿西单大悦城为例，在门店全方位覆盖部署了339个WIFI热点(含客流探针)，一方面满足到场顾客的上网需要，另一方面是对到场顾客进行信息采集和消费 轨迹监测；在门店里更是部署了近3000个iBeacon设备，在实现近场营销和与顾客的“亲密互动”同时也会监测一些顾客的消费行为。2015年通过监测到的客流量有5000万，记录了近500亿条顾客购物习惯数据，结合多方面的外部的数据源，给顾客打上292个标签，并且划分了六大核心客群:实用派、超级粉、时尚控、拜物狂、文艺范和社交客。通过这些顾客大数据应用为其商业决策及分析提供了量化指标，并成为了品牌调整和客群分析依据。在实体零售整体表现欠佳的2015年，西单大悦城却是逆势增长，销售额达40.43亿元，增长12.22%；场内25%的品牌的销售额排名全国首位;2015年完成了20%的品牌更替，而2016年即将完成超50%的品牌更替。

　　上海大悦城2期出名的摩天轮，带动了整个夜晚的活力，周一到周日。

　　这个大悦城2期的楼下并没有传统意义上的大卖场，而是面积仅约700平米的BLT精品超市，相对于大悦城一二期加起来6.5万平的可租赁面积，只占约1%，这点就有些不太接地气了。不过大悦城是一个美式Mall，追求享受甚至奢华生活，并一如既往地定位年轻人、年轻家庭，这种小体量、客群较窄、消费者不会放开买的精品超市不知道是不是刻意为之。

　　地下2层基本都是餐饮、食品，楼上除了大量“边买边学边做”的体验式商店、以文化、情怀、创新为卖点的各类潮店、“家庭式\亲子生意”以外，也是大量的餐饮和各类食品店，往来人群络绎不绝，更有像图中这种精心设计、让人眼前一亮的“美食街”。百货食品化，百货餐饮化是全球趋势，中国也不会独善其身，更何况我们是一个如此喜爱“吃喝”的民族。

在美国模式下，大悦城非常强调时下非常流行、可能意在回击电商冲击的体验营销。而所谓的各种体验业态，其实在生活上不是必需的，即是你想要的（通常说美式Mall给你想要的，澳洲购物中心给你需要的）。这对期望周末去逛逛商场、逃离日常工作的上班族而言是需要的，上海大悦城在这方面做得也相当不错。

　　再来看看在这次浪潮中孕育而生的新连锁便利店品牌“便利蜂”，它所主张的四点“新零售”优势：

互动性更强：过去顾客与商家没有互动，或者走进门才能互动，而新零售是在进门之前就完成和用户的连接，进店后清楚地知道他是谁，由此提高转化率和购物频次。会员体系将起关键作用；
无处不在的信息系统：信息系统可以帮助降低成本、优化物流。通过更精准的数据分析，门店将对商品的管理精细到每个SKU即单品管理，这将反向的为商品研发提供决策；在密集选址的前提下，帮助门店更灵活地订货并实现小批量、多批次共同配送；
线上线下结合：便利店将从线下向线上导流，扩充营收；已经看到的服务是线上预售、线下自提，离用户足够近的门店是完美的交付场所，而线上运营能力则将触手伸地更远；
多种场景和服务融合：便利蜂银科大厦店有两层、400平米，而传统便利店一般在100平米上下，一位便利店从业者说他满眼看到的都是店租。其实便利店+星巴克、吉野家的大面积便利店，这代表多业态的融合。就像过去没人想到 7-11能卖烤红薯、书店能卖咖啡，谁又能说未来的便利店不能玩VR呢

　　其实不仅是新晋的挑战者，早在2015年，家乐福就在中国推出其便利店运营模式的“Easy家乐福”，火大哥有幸常去光顾其中一家，我觉得其室内设计、布局等十分讨喜，让人感觉现代但又温暖。

　　可以看到顶上密布的射灯,access point等设备，货架上的各类进口品种，生鲜、酒类等占住了极大的货架空间，可见高客单价的客群应是easy的目标之一。餐饮区很大、种类也很多，能想到的基本都有（没好意思拍正面......）

　　这样的桌椅就有两排，占到了一定的店面面积，无论是顶上吊灯的色温、桌上的插座与预备好的充电线以及一旁的免费照片打印机，不仅只是一种客户体验，而且也是一种线下到线上的连接。

　　那回到零售企业的角度，以消费者（体验）为中心是没有错，但商人本质上是要赚钱的，其他都是过程、是手段，假设如果哪家店开门白送，肯定门庭若市、消费者趋之若鹜。但老板们不是慈善家，所以对企业来讲更重要的是实实在在的见解和方案。到底是联营还是自营，多少比例？开百货还是开便利店，还是开带百货的便利店？到底用什么新科技新技术，数字化什么领域？到底新零售有没有模式、有没有蓝图、能不能被规划？在文化层面呢，新零售的本质又是什么呢？这一次国外并没有太多我们可以借鉴的，更没有可以照葫芦画瓢的成功案例，只能说大家一起摸石头过河。

　　在探讨具体策略、路线、方案之前，不妨一起看一下国务院的纲领性文件，《意见》虽不是一个可行动的方案、针对的是实体零售，但也是精辟的洞察、像黑夜里的灯塔，就算再微弱也能指明方向，何况这灯塔还是很大的。

　　总结下来《意见》对实体零售的创新转型给出了5大方向和16个具体任务，具体细节我就不赘述了，只挑一些我能看明白的、不套路的一起划下重点：

• 调整商业结构

• 区域结构

• 业态结构

• 便利店、标超、大卖场、百货、购物中心等的布局和结构要顺应天时、地利、人和并且避免同质化；

• 社交体验、家庭消费、时尚消费、文化消费应该是零售企业下一步考虑纳入的差异化竞争；

• 着重强调连锁品牌进入社区设立便利店和超市（包括连锁加盟、特许经营）等以发展增量；

• 零售应与其他行业主体进一步深度合作（例如在超市内的生活缴费、电信充值、物流自提、金融理财、市政建议&投诉等），以终端网点的便利性优势形成便民生活服务圈，并尝试拓展增值服务等（送货上门、餐饮制作、日常维修、电器充电、冷柜共享出租等，随便Y的）；
  

• 商品结构

• 理想情况下根据时空特征，进行品类的优化，对单店个性化甚至单品进行管理，以供给侧改革为契机，对接供需；

• 积极推广地方特色产品“全国触网进店”，以盘活存量老字号品牌；

• 加强商品质量把关检测，可以利用新技术（例如区块链）建立健全的重要商品追溯体系。
  

• 创新发展方式

• 经营机制

• 改变引厂进店、出租柜台等传统经营模式，发展自有品牌（需要高素质买手团队“慧眼识珠”以及顾客的全息画像来帮助品牌定位，这个过程是可以双向的，即业务需要+数据驱动）、实行深度联营（即参与部分重要品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力）和买断经营（零售企业有完全的商品自主权，但门槛较高、业绩表现不确定，不同的管理、销售和运营能力也意味着不同的经营表现），以强化核心竞争力；

• 企业管理体制变革、组织结构扁平化、运营管理数据化、激励机制市场化，提升经营效率和管理水平。这个我以前也大概有写过，虽然不全面，可供参考：精者去粗——数字时代下企业的精细化管理与运营（上），细者入微——数字时代下企业的精细化管理与运营（下）；

• 最后是构建生态体系，基于零供关系的供应链管理，主要是与上游的供应商实现信息的互联互通、利益均摊与风险共担。说起来容易做起来难，做好了更难。顾客数据共不共享、“渠道费”/“装补”/“保底扣点”是消失不干还是与分润共存、风控成本是否均摊、发生问题如何界定......
  

• 组织形式

• 改变粗放的、以门店扩张为主的发展模式，提高单店销售及效率，盘活存量，利用大数据技术智能选址、智能选品、精准营销、门店数字化运营、库存配置优化等提高发展质量；

• 鼓励特许经营向多行业、多业态拓展，例如针对社区、区域、历史趋势的研究开发个性化的自有商品以及延伸服务以满足需要；

• 龙头企业建立集中采购与分销的平台，整合供应链两端的采购、配送及服务资源，不仅使中小微企业降本增效，而且可以集中精力在自身核心业务上。目前我们看到配送端的菜鸟联盟，却还为见到有名的B2P（Platform）、P2B等垂直领域或者跨行业但具备相关性的集中采购平台及分销平台（可能因为远离C端、所以不太声名在外的缘故，若有请告知，谢谢）。当然不仅仅只能有大而集中的平台，自有连锁的夫妻老婆店也能做到集中采购、统一配送，降低成本、标准服务，这也是组织形式的创新及其带来的优势，当然需要极好的计划与行动力；

• 最后连锁企业要自有物流设施、零售网点向社会开放成为配送结点，想法确实不错。先不谈物流效果如何，单是成本、投入产出比、启动时间等就可能让很多中小企业望而却步，没有一定的实力只能是空中楼阁；而开放零售网点，有点像共享经济，除开平衡利益分配的问题外，可以想一想现在的ofo...
  

• 服务体验

• 支持企业分析消费行为，提供精准服务、定制服务以顺应个性化、多样化、品质化的消费趋势；也就是说在合理范围内企业深挖并利用消费者个人的数据已被国家认可；

• 利用互联网、移动、社交媒体与顾客互动，建立反馈机制，做精做深体验消费；支持服务设施人性化、智能化改造，在这里亦会用到大量的认知技术，例如机器人客服、机器人导购等等；

• 这里是我自己加的...以消费者（体验）为切入点，识别顾客购物及体验历程中的潜在改进点，并采用数字化、智能化的技术手段结合业务实际加以改造和重塑，具体操作会在《下篇》详述，这里举个某连锁超市的例子，通过会员体系的购物篮分析，发现x女士在春季之后经常会购买美式咖啡和一些无糖饮料，然后食物部分的离散度却很高，经常不太一样。为了更好地服务这一客群，超市通过移动端会员app发起了一次免费咖啡券领取的活动（数字化），前提是只要参加一次小调查，并在调查的答案组合背后预备了不同的商品推荐组合方案，并附上了每种方案对于x女士这类客群的好处（例如保持身材、活力充沛等等），当然这些组合都有一定的优惠。这些方案都是通过全量的会员画像与商品相关性分析后得出的，并且这次调查的结果也同样会使学习算法改进（智能化）。几天之后，x女士兑换了这杯免费的咖啡，并购买了某一个推荐的商品组合获得了优惠，并且这种组合之后在x女士的购物篮里重复出现了若干次。
  

• 促进跨界融合

• 线上线下融合

• 线下物流、服务、体验与线上商流、资金流、信息流融合，智能化、网络化全渠道布局；
  

• 通过战略合作、交叉持股、并购重组等建立新零售主体。最近有好些大零售企业集团相继将原来的IT或数字部门独立出来成立了“全渠道”、“大数据”、“数字科技”公司或和互联网企业合作成立合资公司，专门对接大数据、数字化业务或新零售转型，例如苏宁、国美、万达、华润、百联、永辉、沃尔玛等等，这些新设立的企业大多还是成本中心，但无一例外都奔着将数据资产变现、顾客体验变现、顾客关系变现的利润中心这一目标而去；
  

• 建立市场化的数据应用机制，电商平台有条件地向实体零售开放数据资源，不知道这里是否会有相应的落地保障机制，虽然我一直不觉得线上的数据对实体能有多大的帮助，毕竟关注点、卖点并不一样。
  

• 多领域协同

• 内外贸一体化

• 优化发展环境

• 加强网点规划

• 推进简政放权

• 促进公平竞争

• 完善公共服务

• 强化政策支持

• 减轻企业赋税

• 财政金融支持

• 创新服务体验
  

　　虽然《意见》中对整个零售业的文化变革并未涉及，但新风之下必有思潮，如今普遍的看法便是零售业的商业本质正在从“买卖关系”过度到“服务关系”，再造顾客体验。

领导曾说：零售业不是在出卖产品，而是随着时代的变化，向消费者传递总体生活方式和文化引导。

　　虽然“新零售”显然不止于“数字化”，但无奈火大哥只能跟大家从这方面切入探讨（其他也不是hin懂啊...）数字化的认知型零售业解决方案。分如下三个步骤：

***以下部分方案、方法来自于IBM/IBV的内部知识分享，虽均为可公开的资料，但版权仍归IBM/IBV所有，属IBM/IBV资产。本材料是为提供一般信息的用途编制，严禁用于任何商业用途。侵权删除。***

零售业的总体解决方案

　　说实话个人会觉得这种方法给人一种“难以完全”的感觉，不像“人货场”的概念朗朗上口，但其实只是切入点不同，最终下层细节是相似、延伸及补足的。例如品类管理和供应网络，不仅仅是关于“货”（品类），也是“货”与“场”（这里的“场”可以是店或者仓）之间、“货”与“人”之间的联系。货到店（仓）的供应网络、库存规划；货到人的全渠道配送能力、退货流程等。再如运营和创新，不仅包括了门店本身（场），也包括企业各职能部门的运营改善和绩效规划。要分开细说内容很多，所以和之前一样，也是挑热点、重点分享。

购物体验和客户体验

令人满意的购物体验必须超越单一“渠道”的概念：客户应该能够在门店中和网络上使用移动设备或通过呼叫中心，以一种完全无缝的方式与企业进行互动，并可以根据个人喜好灵活地连接、研究、购买、接收和退回已购买的产品。要提供这种体验，这就需要跨所有接触点的完整客户视图，以及用于交流和互动的单一商务和营销平台。

单一客户视图

　　道理都懂，基础建设也并不困难。难点在于“单一”、“完整”，换言之即全触点的数据完整性和一致性。跨所有触点的顾客视图及画像，从技术上需要各类ID的横向拉通，并在理想情况下实现设备级、账户级、个人级甚至家庭级的识别整合。当下的契机是可以利用组织内外部数据融合进行大数据分析和认知计算以获取关于顾客行为驱动因素的洞察，以及结合物理和数字世界的物联网（IoT）技术实现及改善个性化的购物体验，从而提高销量、利润及满意度等。从数据角度出发，企业需要客户主数据中心，交易资源库和活动资源库。

营销和互动

　　不仅仅是精确的个性化营销与互动，很多时候技术人员确实不比市场人员，将一次营销活动想得太过简单，甚至等同于简单的商品推荐。事实上要将营销策略转换为完整的、统一的营销计划，包括在何时何地何种渠道（Place），将何种商品（Product），通过何种营销形式（Promotion），最终以何种价格（Price）呈现给最终消费者，并最终实行效果评估完成整个过程的闭环。例如通过顾客的购物篮分析或者连带销售的相关性分析，由置信度水平排序的商品列表就可以成为一种商品推荐组合（Products），从购物偏好中得到晚上8点App推送的触达方式（Places），通过交叉销售满减的形式（Promotion），以平均20%的价格呈现于消费者。完整的营销活动类似一个项目，有明确的时间计划和效果目标，而且理想状况下这个目标不能以消耗未来的购买力为代价，而是要扩大消费群体、扩大整体市场渗透率和占有率。

"销售是通过价格将商品卖出去，而营销是通过商品将价格卖出去。”——Philip Kotler

　　如果把这一问题延伸下去，就是要把营销活动规划与品类管理优化的问题联系起来。过去传统零售的促销（往往是低价促销）一直扮演着清库存的角色，以库存定促销、以产定销。如今无论是零售业还是消费品行业倡导的都是要以消费者（体验）为中心的模式，为了满足消费（升级）需求，提高客单价、提高转化率、提高ROI，这一模式变成了消费者需要什么+商家想卖什么=库存准备什么+供应商提供什么。在数据仓库的星型模型时代，当遇到零售问题时，我们就通常会构建产品维度和促销维度，意味着促销以及其他形式的营销都会涉及品类管理及优化的问题，会用动销比、库销比、存销比等衡量。

　　营销和互动需要提供适当的数字化店内（外）体验和有意义的互动，捕获客户（体验）历程中的数字足迹，在表象上可以辅以营销手段提高各环节的转换率/成功率、满足需求，而在深层次下尝试挖掘其行为的驱动原因，发现需要。

　　除此之外，全渠道上保证各触点与顾客的交互沟通，不但传达始终如一的品牌信息，也帮助形成顾客全渠道体验及反馈收集的闭环，完整的历史、实时和上下文数据帮助企业了解个体客户在售前、售中、售后等不同阶段上的体验和信息，并及时制定最佳的行动方案。

品类管理和供应网络

传统上，零售业的成功取决于在正确的时间以合适的价格，将适当的产品摆放在正确的门店位置。现在仍是如此，无论是线上还是线下。从产品角度来看，实现此目标的关键在于利用企业定义的完整产品视图；同时，从供应角度来看，商品从供应商到门店和顾客手中的订单履行流程需要及时性、透明度和问责制。

品类管理和分类

　　如果说精确的个性化营销针对的是个人用户，那么品类管理针对的更多是传统意义上的客户细分（群体）。

　　从数据分析的角度去理解品类管理，则在于理清商品可描述的特征，并基于这些特征进行细分和分析。零售商和供应商在数据上各有优势，为了快速改善，建议需要进行融合分析应用。

　　零售商的数据资产在于门店会员数据、销售明细数据、品类管理和分类数据、货架、门店、客流数据等，从商品的大中小分类到单品的SKU，以及品类的日常角色例如常规品类、目标性品类、偶发性品类、季节性品类、便利性品类等，根据不同的特性与卖点进行陈列摆设、货架管理。并且基于POS获取商品销售的实际价格（段）、频率、时间、地点等，结合购物篮分析、预测性分析、外部数据（如客流、天气、重大事件等）可以快速地迭代销售策略：在常规品类中提高客单价、在目标性品类中创造“网红”产品、通过偶发性品类提供整体销售额和毛利等。甚至利用物联网及传感器，挖掘品类与货架之间的关联等。

　　而供应商（品牌商）的优势在于品牌会员数据、更精细化的商品数据以及由智能产品中的传感器所带来的用户使用数据。举个近期的例子，笔者服务过国内一个大型的家电制造与销售企业，其对商品的主数据管理（主要特征）包含了许多明细的数据，除开物料编码及对应的BOM，以冰箱为例，如商品颜色、尺寸、容积、外包装尺寸、重量、能耗、材料、工艺、销售特点、功能分类、产品生命周期、供价、销售渠道、下乡标识等等，还有利用传感器捕获的用户路过、开关门时间、次数、时长等数据进行节能优化，甚至获取存放物品（如利用称重传感器获取牛奶盒中剩余的奶量）、使用栏位等数据，直接催生了一键购买、一键补货等生意，落地产品即服务（Product-as-a-Service）、智能生态圈等概念。

供应网络和订单履行

　　上次提到说零售商自建物流和供应网络需要魄力和实力，但一般而言仍有其他可以改进的地方，例如基于前者（品类管理和分类）的库存规划并引入物联网（车、家电、设备）+超本地数据（交通、天气、热点事件）形成上游整个供应链的优化；再如近实时的库存可视化，试想一下如果“平台化”公司总部，各门店网点（线上+线下）好像“客户”一样按需按计划自主向总部仓库下达订单，这个“客户”可以是虚拟的或者甚至是实际进行财务结算的、自负盈亏的独立实体，就是所谓的将总部变成职能化的平台，为一线的网点、门店提供全渠道服务。最后在“新零售体系”下，实现全渠道零售是大家现今着眼的发力点，不仅是全渠道的销售，也意味着全渠道的配送和订单履行。线上订货、门店自取，线上取消、门店退货，都要求企业在全渠道信息系统和数据整合的基础上，进行流程的整合与协同运作。

可落地的应用场景

　　“人货场”的关键要素升入人心，万变或许不离其宗，我们就从这里切入，定义：

• “人”：指消费者、顾客、用户，也可以是是零售商员工，一线销售、业务员、促销员、客服等；

• “货”：指商品，不仅是自己的产品，也可以是竞品；

• “场”：指商品流通、销售的场所，不仅是门店、网点、也可以使市场、渠道、仓库等；

• “人+货”：商品或商品讯息由供应商、零售商到消费者的流通、传达，如营销、推荐、配送等；

• “人+场”：消费者在门店购买的场景或在市场中的活动表现，如购物体验、市场细分、社交舆论等；

• “货+场”：商品在市场、渠道、门店、仓库间的流通，如分销、物流、市场占有等；

• “人+货+场”：......

  
  
  　　例如全渠道品类管理这个次新的概念，首先认清不同品类在线上和线下的发展态势不同，然后精细化到较小的分类甚至单品、包装情况等，深化开发不同商品在不同渠道上的表现力。例如尼尔森此前的一次报告，认清线上和线下爆款的不同：

相较于线下，线上品牌分布更为离散，使小众品牌或新品牌有更大发展空间。而消费者在线上和线下购买同一品类的产品时需求不同。对于品牌商或零售商来说，结合自身的定位，平衡线上线下的商品组合是制胜关键。

　　线上线下不同的消费场景促生了不同的消费目标和需求，这会体现在所售商品的特征上，颜色、包装、规格等：

　　其他具体应用就不展开了，基本上所有的都已经有公司开始做了，例如IBM就利用Watson对门店进行认知化重塑，如下图的“智能盘点”，不但告诉店员应该放什么商品，还自动进行信息记录：

数字化重塑方法

　　国际惯例名词解释，首先是要了解数字化、数字化转型与数字化重塑的异同：

• 数字化是通过对个体资源应用数字技术的方法来改善效率

• 数字化转型是将一个商业模式的各方面进行数字化从而产生能够满足个体需要的客户历程

• 数字化重塑使用从未有过的前沿科技通过富有创造性的战略、产品和体验来创造收入与成果

　　数字化重塑通过新的焦点、新的专业能力以及新的工作方式三方面来支撑形成新的用户体验。是的，这一切都是围绕用户体验而构建的。在这三方面中，IBM又提出了具体的企业数字化重塑的七个关键驱动力：

　　由于显而易见的原因没有办法在这里展开深度介绍，下面会用两个例子说明，但仍需要大家自行理解......

• 全新的用户体验

• 为顾客、员工和其他干系人创造差异化的新型体验

• 促使组织工作方式的改变（人员、流程、技术）

• 新型的商业模式

• 市场的激活
  

• 可执行的洞察

• 快速响应的运营模式

• 积极进取的人次队伍
  

• 协调统一的生态系统
  

　　为了构建“新零售体系”下的企业级应用，IBM的方法是在体验、流程和生态系统间寻找应用这些驱动力的机会。这里一个十分独特的逻辑在于平时我们可能只谈差异化的客户体验历程，忽略了在这个历程中顾客与企业的每个触点都会形成企业差异化的员工历程。积极进取的企业人才会借由这员工历程反过来影响客户的体验，因此在新零售中传统企业会强调“赋能一线员工”，增强员工在数字时代的能力，形成“数字化精兵”；以及联结生态的能力（例如前面提到的零售商与供应商的数据互补），形成“数字化生态”。当然，完善的客户体验仍是最重要的。

由于敏感及保密性等问题，不能公开国内的例子，举2个消费品MNC的例子：

福特将其重塑为一个移动服务提供商

• 新的焦点：从一个传统的汽车制造商，福特已经聚焦在成为一个移动服务提供商；

• 新的专业能力：福特正在建立一系列新的专业能力包括车联网、移动互联网、自动驾驶和大数据等；

• 新的工作方式：福特已经形成了一套由全球的初创企业和开发商共同参与的生态系统，旨在通过其创新移动挑战计划建立一系列创新的解决方案；

• 新的体验：福特通过新的类似于FordPass的产品正在重塑它的客户体验，这个基于App的平台让车主可以在线付停车费、与他人共享汽车以及提供可以让出行更有效率的虚拟个人助手等；

安德玛重塑了自身的商业模式和客户互动模式

• 新的焦点：从一个传统的运动装备制造商，安德玛正在转型成为一个数字化赋能的健身产品和服务提供商；

• 新的专业能力：安德玛正在获取一系列新的能力以支持其“连接的健身”理念，包括将运动服饰与运动活动、健康等连接起来，整合进一个独立的基于App的体验中去；

• 新的工作方式：安德玛通过在线和移动端App的方式触达并与顾客互动，将顾客视为合作伙伴；

• 新的体验：安德玛的移动体验会提供个人顾问、教练、训练员等服务，并有效及准确地提供基于证据的顾客互动；

（部分图片素材来自互联网，侵删）

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