前一段时间我写了《遇到紧急订单采购怎么办》这篇文章后，一些朋友见到我后第一句就是“兄弟们往前冲”，大家开玩笑说，往前冲需要巨大的代价呀里面都是血泪史，有没有办法减少紧急订单，少让我们兄弟往前冲。今天我们就从源头需求管理说起，如何通过有效的需求管理，建立有序的计划管理，降低我们紧急订单的频次。

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需求管理是源头

我们可以先用scor模型讲一下供应链的运作原理，一个企业不管是制造业还是服务业，它的供应链中都包含五个流程，计划、采购、生产、交付、退货，他们把供应商和客户之间关系紧密的建立起来，而其中最先开始的就是计划，计划来自于需求，也就是我们的需求管理的输出物，需求管理好，计划才能做好，才能保证供应链条的韧性和敏捷度，需求管理好与坏的评判标准，就看这家企业的库存周转率和产品交付周期。

供应链计划起源于需求计划，是供应链的第一推动力

对于我们采购的人来说，需求管理好，则计划有序、有层次，供应商响应周期就会缩短。

计划知识普及：

1. 需求计划：供应链的原始动力，也是所有计划的根本；

b. 生产计划和物料计划是在需求计划基础上产生，是需求计划的衍生物；

c. 采购计划即采购执行计划，其支持物料计划，物料计划支持生产计划，生产计划支持需求计划，形成计划链。

需求计划代表营销，采购计划代表供应链，两者的有效集成，实现按期交付并兼顾成本合理，让客户满意的交付，获取更多的订单，合理的成本控制，实现企业的盈利，保持企业的良性运转。

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如何管理需求

从被动承接变为主动出击，从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这是通过有效管理需求来管理供给，通过理顺需求来理顺供应，通过减少紧急需求和非正常的需求，来降低对供应链的冲击。

信息互通是需求管理的重点

需求管理就是做好需求预测，中国是一个充分竞争的市场经济国家，外部环境的不可控、不确定因素诸多，我们可以通过诸如CRM等销售管理工具，对客户信息进行定义，确定销售赢单概率，从而指导相应的预测与运营驱动。

零部件通用化程度的高于低、采购周期长与短，都影响到我们的采购准备周期，这个时候就要同销售做到信息及时互通，销售把市场最新的需求信息及市场变化，告知企业运营部门，并进行联合评审，进行相应的运营动作从而缩短我们的采购准备周期。如果一味坐等销售合同签订后，在下达计划，不提前介入管理需求，那就会造成紧急订单频发，采购疲于催货现象、生产急于赶工。

根据销售预测的把握程度，结合物料的采购周期、通用化程度，做出相应的长周期的物料和半成品的采购、生产决策。

缩短采购交付周期，是缩短订单交付时间的关键。

把长周期物料的变为短周期物料，那么就不害怕紧急订单了。

关键在于销售预测管理及相应的决策动作。

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如何管理预测

预测都是错的，但有预测比没有强

预测的目的是缩短生产周期，每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事情，因为销售熟悉机会，而供应链熟悉运营风险。所以预测是需要产、供、销、研共同参与，信息共享互通才能做好。

各部门都要各尽其责的参与预测

作为一条供应链上的各个环节，需要从本职能出发，提供相关信息，作为预测的依据，比如采购部门提供供应商对未来市场的看法和未来市场的动向，生产部门提供产能高峰期和低峰期的变化，销售提供市场供需关系变化、国家政策对市场的影响等市场信息，以及预计可能会发生的订单。

预测需要循环预测

预测需要根据变化不断修正和完善，避免出现一成不变的预测，并根据预测的变化同步调整生产、采购计划，目的是通过微变避免突变，减少对企业运营的冲击。这就需企业建立良好的组织架构，实现销售和需求部门建立畅通、及时的沟通机制，快速掌握市场变化，并据此做出迅速调整。

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总 结

如果我们采购物料周期都为零、我们的生产周期都为零，那么客户随时有需求，我们随时都可以满足，就不会有紧急订单，压缩采购周期、生产周期，就是降低紧急订单的关键。

重点：做好需求管理，管理好预测，并根据预测提前做出的长周期物料采购和生产布局，周期并没有减少，但实现了并行和叠加。

做好需求管理就是抓好预测，我们利用一些工具比如CRM、历史大数据分析等，做好信息判读，并做出相应的决策，同步提高物料的通用化程度、压缩采购周期，就可以有效紧急订单比例。