【管理经玮】公众号原创文章丨作者： 孔祥慧 郭俊伶 王玮

导读 ：企业应充分认识到，中台并不适用于每家公司的每个阶段，需因时而异。中台建设需从全局视角出发，调用包括流程、数据、组织架构、技术架构等众多资源，实现多个领域的改造、重构和协同。

何为中台？让我们一起来看看美军的作战策略。特种部队犹如“前台系统”，由十几个人甚至几人组成，驻扎在一线战场，分析并参与实际作战；航母舰群等作为核心的“中台系统”，其精准发射的导弹保障了强大的炮火攻击力；而类似“后台系统”的军事大后方，则为前方战事提供雄厚的火力侦查及后勤支援。

有了“中台”的炮火攻击及“后台”的后勤支持，前方的特种部队便能根据战况，灵活地调整作战小分队的任务部署，即使面对紧急的复杂战况，依然保持从容不迫的心境，力争最后的胜利（见图1）。

在企业的数字化架构中，中台战略的定位与特种兵作战策略相似。通过抽象整合企业多方的共性需求，打造组件化、平台化的系统能力，以接口、组件等形式共享给企业的各业务单元使用。

在变化中寻找不变，做一个“企业级能力复用平台”，然后以不变应万变，以快打快。企业可以针对营销、物流、财务等特定问题，快速灵活地调用资源，构建解决方案，赋能业务的创新和迭代。

01 步入大众视野的中台

中台何时走进寻常企业？2010年，移动游戏开发商Supercell在芬兰成立，这是一家聚焦于平板电脑和智能手机游戏的公司。随着开发的卡通农场、部落冲突等游戏接连上市，虽然多款游戏的设计场景、用户体验不同，但囊括其支付系统、用户系统、游戏引擎及内部开放工具等的中台系统却是一样的。

因此，各游戏事业部门仅需依托于强大的中台支持系统，便可快速开发、迭代创新不同类型的游戏，其人均产值1200万美元背后的组织设计，启发了后续“中台战略”的设计与实施过程（见图2）。

02 我国原创的中台概念

中台在中国因何而起？在国内，阿里巴巴一直被认为是中台战略的领先者，最早于2015年7月提出了“大中台，小前台”的核心战略。当时，阿里有近4亿用户，服务的各类企业用户约1000万。

考虑到企业的业务种类繁多，不同业务间形成网状依赖，造成用户的业务需求响应缓慢；同时，大数据和云计算逐渐成为新经济时代的“石油”与“引擎”，阿里亟需找到能高效支撑业务创新的战略机制。

于是，在Supercell游戏开发经验的启迪及多年共享服务体系的探索中，阿里决定实施“中台战略”。其核心理念是实现管理模式的创新，将产品技术和数据运营能力从前台剥离，成为独立的业务中台，包括搜索中心、商品中心、数据服务中心等，为阿里的业务前台即零售电商事业群提供服务，从而保障前端敏捷的响应度，更好地满足业务发展的创新需求（见图3）。

自阿里中台战略获得成功后，腾讯、京东、美团等互联网头部企业纷纷效仿，从集团层面推进，搭建以中台为核心的变革型组织架构。

根据艾瑞咨询发布的《2019年中国数字中台行业研究报告》，我国数字中台市场增长势头明显，预计在2019-2022年间保持72.1%的复合年均增长率，2022年有望达到179.4亿元的市场规模（见图4）。那么，中台建设的具体路径是什么呢？是否每个企业都适合搭建中台架构呢？

03 中台建设的参考路径

3.1他山之石

阿里中台项目的成功落地，对大多数企业的中台建设之路，起到一定的借鉴作用。以最核心的电商业务中台为例，其建设过程主要经历了4个阶段（见图5）。

在淘宝平台成立初期，阿里主要实施“单一业务系统”。当时淘宝平台的业务模式相对单一，即一套简单的业务系统便能满足阿里早期的业务要求。

随后，为了满足多个平行业务发展的需要，阿里决定实施“分布式业务系统”，以此迈入了中台建设的第二阶段。阿里将原来的单一系统拆分成多个高内聚、低耦合的中心化系统，包括淘宝集市和淘宝商城，随后又搭建了用户中心、商品中心、交易中心及店铺中心等，高效管理用户需求并支持企业内部运营。

直至“三淘时期”，阿里主攻“淘宝、天猫及一淘”三大中心平台，标志着“业务平台化”阶段的到来。“平台化”是将企业的基础能力和每个核心领域的特性业务拆分，隔离多个业务之间的逻辑。

如天猫业务和淘宝业务可能存在重叠或冲突之处，但它们最终需要在同一个平台上运行，于是企业需将两种不同的核心业务逻辑分离。

最终，阿里打造了以中台业务系统为核心的阿里生态圈，逐渐过渡到“业务中台化”阶段。“中台化”是多领域、多业务部门及多系统的协同，中台化将信息资源等从业务平台中抽离到业务中台，以生态角色的视角重构信息架构，并抽象包装后台资源，转化为前台的可重复使用、共享的核心能力。

通过构建以共享平台为核心的中台架构，阿里摆脱了烟囱式建设方式造成的发展桎梏，实现了目前集团上百个前台业务的快速创新，最终成为引领我国数字化转型的新动能。

3.2可以攻玉

目前，大部分企业逐渐从电子化、信息化向数字化和智能化转型升级，业务墙、部门墙、数据墙成为企业内部信息流通的主要障碍，而数字中台作为打破种种壁垒的新型架构，推动着科技战略价值的重新定位。

一般而言，传统企业若想落地实施中台化，较为有效的途径是：改变意识、分步实施、小步快跑，即在已有信息化架构的基础上，企业不断探索、实践、调整直至最终获益，整体实施过程通常包括如下三个阶段：系统服务化改造、核心系统重构及中台重塑（见图6）。

首先是系统服务化改造阶段。以解决具体问题为驱动，重构信息化时代的ERP、产品生产、供应链流通及营销运营等系统，拆解复用其可通用服务的部分，统一抽象成共享服务，融合线上线下的架构，形成初步的业务中台，提供给多个业务前台使用。

搭建以用户中心、订单中心及支付中心等为主的基础数据平台，从而加快前台的响应速度，服务于具体场景，比如：线上智能化营销渠道、数字化零售门店等（见图7）。

其次是核心系统重构阶段。中台初步建立后，企业需深度完善以共享服务和数据治理为主的内外部运营管理，随之对中台架构提出了更全面、高弹性的能力要求。

企业已有ERP等系统大多采用商业套件，其封闭架构不能灵活地定制扩展；在复杂多变的市场环境下，原来静态、标准化的业务流程，未能支持企业的快速响应。

因此，企业需将原本以“流程”为主的模块，拆解为以“客户价值”为核心单元的模块，转型升级为客户主导的业务中台，致力于创造客户价值（见图8）。

最后是中台重塑阶段。中台建设是业务、技术等全面升级的过程，随着业务链条各环节的不断分解、重构，缩短业务流程和提升组织效率，已然成为企业中台建设的核心目标。

同时，各类后端系统会随着云计算、大数据等技术的发展，演变为可独立运行的服务单元，持续为业务前台提供数据及业务的相关服务，维持并提高中台架构的强大整合力和业务支撑力，从而构建支持企业多业态、全渠道、全终端，同时连接财务、人力、营销等多种后台系统的中台，成为企业数字化建设的主导力量（见图9）。

上述中台建设的三个阶段，即系统服务化改造、核心系统重构及中台重塑，是传统企业搭建中台架构的典型路径。

在实际操作过程中，企业的战略规划、制度流程、组织架构、业务能力及技术支持等方面，均需围绕中台化完成匹配，且须在实践过程中，不断总结适合自身中台化发展的理念和规范，反复迭代业务中台的多元化能力。

04 结语

阿里中台的成功，靠的不仅是技术，还有敏捷的组织变革。在提出中台战略后，阿里先后进行了19次组织调整，为中台战略的成功奠定了坚实基础。同时，阿里CEO张勇在湖畔大学分享时曾提道：“如果一个企业奔着中台做中台，就是死。中台是沉淀出来的，不是从低下长出来的”。

因此，中台并不适用于每家公司的每个阶段，需因时而异。张勇认为，“在独立业务拓展期、突破期时，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要关停并转、要合并同类项，向管理要效率，取消重复性建设”。

面对数字化转型的新经济时期，中台战略已受到企业的高度关注，但中台的建设仍处于探索实践阶段，规模化应用落地仍需时日。

企业应充分认识到，中台建设是一次企业层面的战略变革，需从全局视角出发，调用包括流程、数据、组织架构、技术架构等众多资源，实现多个领域的改造、重构和协同。