唯一不变的就是变化，在不确定性中寻找确定是人类从未停止的探索。

从“乌卡时代”到“班尼时代”

乌卡时代，即VUCA ，指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。在20世纪90年代提出了VUCA这个术语。

世界的变化未曾停歇，乌卡时代还没有适应充分，Jamais Cascio在2016年与人合作创造了“BANI”一词，脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、不可理解（Incomprehensible）。班尼时代到来。

VUCA时代最重要的特征是不稳定，不确定，复杂和模糊。而BANI时代最重要的则是易崩塌，焦虑感，非线性和不可知。

“黑天鹅与灰犀牛”相伴相随

面对复杂敏感的周边环境、艰巨繁重的改革发展稳定任务，必须始终保持高度警惕，既要高度警惕“黑天鹅”事件，也要防范“灰犀牛”事件。

“黑天鹅”一般是指那些出乎意料发生的小概率高风险事件，一旦发生影响足以颠覆以往任何经验，具有不可预测性。

“灰犀牛”比喻大概率且影响巨大的潜在危机，这个危机有发生变化或改变的可能，是可预测的。

“黑天鹅”与“灰犀牛”如同双胞胎一般相伴相随

在“从乌卡时代到班尼时代”和“黑天鹅与灰犀牛”的变幻莫测的大环境下，企业的战略思考显得尤为重要。

结合以往的经验，企业战略思考过程中，有五大困境有待解决。

困境一：如何让一把手从“自我满足”到“不断刷新”

旧地图永远找不到新大陆，特别是针对一把手，企业的操盘手、创始人是企业发展的天花板，作为掌舵者要持续的保持刷新的状态。最近与不少企业的一把手沟通，大家都非常有主动意识的寻求自身和组织发展的第二曲线。不论是想跨界发展，还是在原有业务基础上延伸产业链，都是刷新的典型状态。

困境二：如何让组织从“团伙”到“团队”

人在一起叫团伙,心在一起才叫团队。团队是有系统的，团伙是无序的；团队的管理是精细化的，而团伙则是粗糙的；再次团队是1+1>2的；团队是有共同愿景的。

很多企业经常会出现“一言堂”的状态，这时候要去调整它，让组织里面的成员能够按照自己的分工和协同的要求参与到运作的体系当中去，人人能够去参与和发表意见，设立团队的规则和纪律约束。

困境三：如何让外部环境从“模糊”到“清晰”

无论是乌卡还是班尼时代，纷繁变化的外部环境对任务的企业来说都是具有“模糊”性的，战略思考要能够洞察外部的环境，要从眼前具备一个着眼未来的能力，把时间线放长，把时间的前后打通，特别是要去判断深度洞察市场的需求，知己知彼才能百战不殆。

困境四：如何让内部从“拍脑袋”到“有依据”

内部的管理是重要的动作，“拍脑袋”去确定企业的方向、任务时常发生，对内要能够完成有依据的决策体系。

避免做事情时，脑袋一拍，想到一个动作就去做，其次胸脯一拍，没有问题，这个事情可以做好，再次大腿一拍，出现问题了，最后只能屁股一拍，灰溜溜草草收场，所以决策的过程一定是需要找到依据。

困境五：如何让企业从“单点”到“体系”

企业的方向、使命、愿景、价值观到具体的业务，有一个充分的链接的过程，进而形成上下组织的不同层级成员，能够达到上下同欲的状态。可见，要解决以上困境的任何一个都非常的有难度和挑战了，如果要去系统化解决五个困境，复杂度可想而知。

如何去系统化的解决困境问题？

要做到“知行合一”

所谓“知行合一”，想与干融合在一起，不能光想不干，也不能光干不想，没有战略的执行失败尽在眼前，没有执行的战略成功遥遥无期。

首先要“敢想敢干”，这是原动力的问题。

其次我们要“肯想肯干”，这是主动性的问题。

还要“能想能干”，这是能动性，也就是能力的问题，这样才能逐渐构建企业内生动力体系。

所以，回过来看知行合一，首先要有“知”，提升认知的过程，要形成决策的体系和判断的逻辑，具体的做法“内脑外脑”的充分的融合，内脑是自己企业的内部思考，如创始人、高层管理团队决策机制；外脑要有外部的补充力量，教练顾问、专家、专业的咨询机构等等。

这里面有一个关键点，一定要让外脑长在自己的身体上，而不是游离在外面的外脑，那就要充分结合实际的情况，因地制宜的去深入、定会的调研调查，所以这是至关重要的。

再来看“行”如何去实现？具体做法要“内管加外控”，内管就是内部管理，比如设计KPI组织管理体系、HR人力资源管理体系等，“外控”要有第三方的角色来辅助，就犹如有一个老师站在你的身边，不但能够帮你去从认知上提升，他还会拿着教鞭在你偷懒的时候抽着你，引领你，辅助你，协助你。

“知”与“行”的基础上，重要的是“合一”，设计好载体和机制。载体可以是一个由多方合作或企业自己建设的一个研究院类型的机构或组织。要把握使命、愿景价值观同频，业务、合作机制等设计和实现充分。

基于载体形成知行合一的内生动力，进一步就可以达到一个效果，让战略的认知、战略共识、战略解码到战略的实施四个关键的动作能够逐步的推动，形成统一的执行体系，把“想和干”、“知和行”最终落在实实在在的成效上，让企业的发展具备方向，让企业发展的成效能够直接体现在收益当中，能够在经营过程中，体现出企业的社会价值，实现创始人和团队自身的价值。