对于企业而言，没有了目标又何来管理呢？目标不对，怎么能有效管理呢？企业目标并非惟一。一些企业经营者把利润视为企业管理的惟一目的。德鲁克提出这一观点并不正确，企业管理不可能仅有单一的目的。那么，企业管理要达到什么样的目的？小编认为：企业管理的目标有八。

（1）营销的目的

企业管理首先要有营销目标。营销领域中的企业到底该如何进行定位？如何对企业的经营进行市场定位？准备如何与同行抗衡？企业以什么为目标客户？这些正是营销目标所要思考的地方。营销目标中的两个目标视为重中之重。

营销目标的重要方面就是企业首先要问自己：“究竟准备到哪个战区作战？”其含义是指企业准备进哪个产业去发展。卖服装还是家具？销售家电还是别的什么？首先必须明确自己的位置，而不是什么都卖出去了，认为这就可以了。事实上，这种企业定位在客户心中很模糊。

营销目标中第二大方面就是企业要明确自身定位。当一家公司决定拟进入哪个产业发展时，公司是否必须致力成为产业领导者？小编认为，错了也不该这么认为，任何公司都无法成为某一领域的真正领袖。纵然有，也都是短暂的。企业要明确自身定位。企业要在这战区内塑造怎样的作风？企业又面临着怎样一个市场？企业希望提供哪些产品和服务？企业应该实现怎样的行业地位？即企业应清楚地了解其在产业中所处的位置。

企业定位须更易于聚焦。企业想要成为某一个产业中各方面的佼佼者并不实际，关键在于企业应该考虑到，他们准备成为该产业中哪一个领域的领导者。就拿海尔集团来说吧，海尔集团把自己定位于做白色家电领域的领先者，也可以换种方式说海尔应该是洗衣机市场的领先者，还是电冰箱市场的领先者。这才是正道，也是正确定位。

对企业而言，必须首先考虑这两方面。若是尚未思考，浑浑噩噩的去战斗，不知为什么而战，亦不知是为了谁。最后，它将成为乱战、将成为收拾不掉。

在明确了公司拟涉足的产业以及公司为其未来发展所做的定位后，不管是公司管理者还是公司员工都有必要对这两方面有一个明确的认识并取得一致的认识。其实不然，它可能引发矛盾而导致许多问题。

（2）创新的目的

在企业管理中，第二目标就是创新目标。德鲁克提出了创新的三个模式。第一个模式为产品与技术创新。第二个模式是流程创新，也可以称为“管理上的创新”。意为建立起企业整体产品，技术及服务与终端客户之间的联系，这样就可以减少企业和客户之间的差距。类似“传销”的做法是把产品（服务）直接与市场联系起来，以减少企业与终端顾客的联系，并建立起相互信任。第3种模式为社会创新。

什么是社会创新？管理作为20世纪最大的革新和社会革新。德鲁克所创造的管理学是最具典型性的社会创新。对于企业而言，社会创新的意义何在？企业在社会上创新的起点就是对客户有利，给客户提供更优质的产品或者服务，给客户带来更美好的消费体验。如果向客户提供的商品或者服务令客户十分满意，自然也愿意接受。亚马逊网站是一个社会创新典型案例。

亚马逊如何应对？读者到亚马逊网站上购买图书时，网站会提示读者：除读者需要购买的图书外，亚马逊也可提供其他一些图书供读者查阅。结果，很多的读者在买书的时候，就会多买2本书、3本书。这样，既便于读者购买图书，又能让亚马逊网站及图书出版公司得到更多实惠，因为不管是赠送一本书还是三本七本，配送人员必须为客户送货上门。这是亚马逊在社会上的革新。

（3）人力资源的目标

在企业管理中，第三个对象就是人力资源对象。为何制定人力资源目标？因为人类是最贵的财富。尽管公司的财务报表并不能说明公司某个人的价值所在，但任何公司的经营业绩均能体现公司人力资源使用状况。人力并非成本或人力反映到企业上就不应仅仅是成本了。人力就是资源。把人力视为一种资源，知道要好好地利用这一资源，充分发挥人的优势，使员工拥有高水平的生产力，使他们拥有良好的绩效表现，从而减少费用，即使费用不大也在所不惜。人力资源是企业生存的机遇，发展人的优势实际上是使机遇发挥其最大功能的表现。

（4）财务资源的目标

在企业管理中，第四个对象就是财务资源对象。是否还要为财务资源制定一个目标？当然。在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务计划，现金流量的情况，投资的安排，资产负债水平，这些都要考虑到。企业管理者一定要关注企业三大财务报表，即资产负债表，利润表，现金流量表。不对财务报表进行认真分析，不能够对企业财务状况进行深入理解，也就不可能对企业财务资源进行合理分配。

企业中也时有发生。经理问财务：“我单位还有多少？”财务说：“没想到，看到了吧。”读完之后，财务仍是一窍不通，原因是他对企业财务状况一无所知。所以我们看到如果不制定财务资源目标的话，财务管理是很混乱的。在制定财务资源目标方面，公司财务人员起着举足轻重的作用，但许多公司却完全不考虑制定财务资源目标的必要性，因此，这些公司财务人员只管收款，催账和收账等工作，别的什么事也不管。在他们看来，财务方面的责任似乎仅仅是完成这些任务，似乎再无别的任务。事实上并非如此。

有的企业会计能关注财务资源的对象，慢慢的，这类会计成为财务总监。财务人员能够在工作中经历，积累和长大，与此同时财务人员还需要对自身的知识进行更新。财务人员要常思常想，对有关方面如税法，企业成本结构等，他们是否深有体会？还是自己有心去想？自己继续深造了吗？从商业的角度来看，他们是否又得到了晋升？

（5）实体设备的对象

企业管理第五个对象就是实体设备对象。值得一提的是许多公司并不知道他们究竟拥有多少台实体设备，即使有些公司完全不清楚实体设备是什么。那么实体设备是怎样的？举例来说明。比如企业中办公大楼为实体设备、此外企业中计算机为实体设备、企业中兴建学校等服务设施均为实体设备等等。象这些实体设备建设（购置）或者（出售）转让，使用与维修等领域，企业需要为之制定目标。对于新建厂房来说，企业是打算建一个厂，还是要建十个厂？对所要制造的产品，公司是否应该掌握其核心技术或全部外包出去由别的厂家制造？这都需要企业管理者慎重考虑。

企业规模越大越好之后，假如一切靠自己去完成，那么这种实体设备目标对不对？下面举例说明。麦当劳在世界上拥有3万多家门店，但麦当劳是否拥有自己的面包加工厂呢？不信，是因为麦当劳觉得面包不用自己动手，只需本地获得即可，只需能控制面包质量，只需供应商能准时发货，那又怎样呢？就像要喝牛奶必须养乳牛？没有必要。奶牛产奶而人饮奶。到头来却发现摊子铺得越来越大。

想起德鲁克曾经讲过的一个很典型的故事。他说：“一个企业成立之初，犹如一屋之内。后来，这名男子结婚生子，并开始扩建自己的家。这边增加了一间房，那边作了正门。就这样，经过几十年以后，他会突然发现，很奇怪，这个房子怎么有了36间屋子了？结果，他要去上洗手间，就必须要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。”

这则故事说明什么呢？表明企业在逐步长大过程中，或在逐步变成巨大机构过程中，其运作效率常常大大降低，甚至，要靠一犬一导盲犬来恢复地位。因此，公司做大不一定就代表公司变得更好，有的公司却因为规模大而丧失独立运作能力。

（6）生产力的目标

在企业管理中，第六个对象就是生产力对象。生产力的目标何在？是个体的生产力还是整体生产力？生产力有哪些准则？按同行标准还是按全国标准办事？甚至，有必要遵守全球标准吗？由于所依循的准则不同，所生产出来的生产力自然不同。三星集团中国平均一人生产力竟可达400万。中国内地许多公司，每一个人生产力仅200万人民币，最多也就100万人民币。如此悬殊的差距又如何与三星抗衡？生产力不如人，怎能不如人？每一个人生产力目标达不到，整体生产力目标也达不到。纵然有的企业一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。

（7）社会责任的目标

企业管理第七大目标就是社会责任目标。企业对自己所希望履行的社会责任，都应该制定一个目标。例如企业应该如何帮助失学的孩子？企业如何才能对社区内有所贡献？这些正是企业应该思考和能够做到的。这些都被称为社会责任目标。

（8）盈利要有目标

在企业管理中，第八大目标就是盈利所需目标。为什么要把“利润需要”的对象而不是“利润”对象？由于企业盈利必须控制在最小限度内，所以盈利本身就是一种需求。有哪些需求？就是企业为能生存下去、为能正常运转而必须取得的盈利，因此必须为这种“需要”所取得的盈利制定出一个目标。

德鲁克所说的企业管理这8个目标分别是：营销，创新，人力资源，财务资源，实体设备和生产力、社会责任目标、直至最终盈利都需目标、而这8个目标须实现3个均衡。

1、这8项目标应和企业实际能力相权衡；

2、应在对象的现在需求和将来需求之间达成一种平衡；

3、各目标必须互相兼顾，即每一个目标与另外7个目标兼顾。

若能做到这三方面兼顾，那就是真正意义上的经营，真正符合现代企业的经营理念。做这一切似乎并不那么容易。

不瞒着你，我所接触到的这几家公司，无论是上市公司还是未上市公司，多半是考虑不周到。坦率地说，能想到其中两项或三项已是惊人之举。想让企业全部思考这8个目标谈何容易？据说丰田公司经营中将在公司里把这8个目标全部考虑进去。由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。企业若能遵循目标管理这八个方面，则代表着企业管理已达到国际化程度，代表着企业已具备较强竞争力。有必要由企业来完成的工作同样值得共同讨论。