毫无疑问，对于中国企业而言，2022是艰难的一年，各行各业都是如此。

断供、管控、消费力下降，不管我们是选择了艰难前行，还是怨天尤人，365天终究是如期过去了，时间没有停下来等任何人。

作为咨询公司，既是参与者，也是旁观者，看到不同企业面对同样的困难，有着截然不同的选择，而正是这些不同的选择，让企业活出了不同的样子。

对此，我们做了一些对比和总结，得出了十个建议，献给有追求的中国企业。

期待我们的2023年，一起变得更好。

1.用外部的力量，牵引内部的有序

企业很容易受到外部环境的影响，比如因为疫情，你会发现很多企业开始枪口朝内，大家的精力开始内耗，这是企业最要警惕的现象。

越是危险的时候，越要把员工的精力往外放，把重要的资源往客户界面放，企业才能保持活力。

内部永远有很多问题，你把毛细血管打开，用放大镜看，永远会发现很多的问题。

一个真正优秀的企业，越要找到一种平衡，不是内部高低的平衡，而是要找到客户的主要矛盾。

此时客户更关心什么，我们就在什么地方下功夫。比如产品稳定性，比如现金流上……要站在客户视角去思考，我应该做什么，怎么做，用外部的力量去驱动组织内的一种平衡。

就像一个人，憋在家里天天照镜子，只会越来越糟糕，但是如果他向外打开，对外有了更崇高的梦想，并开始追求，整个人就鲜活了。

所以，一定要用外部力量来牵引内部的有序，而不是为了让内部有序而变得有序。

一个组织，要坚持“外部思维”，要坚持多在外面寻找机会，寻找客户不满意的地方，去让客户满意。

2.在共识上多花一点时间，企业最大的成本是南辕北辙

这几年环境变化特别快，我们年初制定的计划，往往到年中就作废了，到年末更是面目全非。

这么看起来，做战略好像没那么重要。

其实不是的，环境变化越是快，我们越要审视，制定战略的过程是不是科学？有没有花足够多的时间？大家有没有形成真正的共识？

战略规划，最终是为了执行。

好战略和坏战略最大的区别是什么？

好战略是除了有口号，有方向，还能解决关键问题，同时有详细的落地举措，对应的责任人，与之匹配的考核和激励，这才是好战略。坏战略就只是一句口号，每年都提，但每年都做不到。

一个战略想落地，一定是卷积了各个单元，一定是破坏了原有的利益结构。

因此，它需要有很强的推动力，并且挣脱很多力量的束缚。

员工思想的统一，对数据的统一认识，对客户需求变化的统一认识，对当下发展瓶颈的统一认识等等，这种共识，就显得尤其重要。

资源在武装的过程中，是需要跨部门协调的。

这些资源如何有效链接，在战略落地上也要取舍很多利益。

在这个过程中，如果你没有充足的时间共识，我相信战略非常难落地。

如果落不了地，又何谈战略呢？

所以我们主张的是，企业多花一些时间去共识，去进行思想的battle，去拆数据，去争吵。

你会发现，战略越辩越清，战略越辩越可实现。

PDCA和SMART这9个字母太伟大了，它真的是让一件事情变得具有可落地性和可操作性。

所以我们要争取做到，每一个战略举措，都能够符合 SMART原则，真正能做到PDCA循环。

经营分析会就是一个很好的PDCA，但是99%的企业把它开成了汇报会，而不是问题解决会。

3.CEO和高级干部，花更多时间经营人而不是经营事

中国很多企业家非常勤劳，在事情上乐此不疲，他们愿意花很多时间研究一个具体的产品，具体的营销打法，甚至是广告费投在这里值不值，事无巨细，决策非常多的事情，但却忽略了这些事情背后的人，这些人的心态是什么样子，能力什么样，他有没有被公司赋予崇高的使命和追求，他有没有被明确的要求等等。

实际上，我们很多时候只是雇佣了员工的双手，而没有雇佣这个人在岗位上的思想和智慧。一个公司最大的浪费，其实是这些智力资产的浪费。

我常常发现，很多领导自己也热衷于比下属在事情上更专业，导致下属有点半躺平，表面上很积极，但实际上问老板的第一句话永远是“领导，您对这个事情怎么看？”。

一个组织领导人，只有1/N的时间在研究单件事情，而你的下属和他的团队几乎是100%的时间，都在研究他的专业领域。

他如果还问你该怎么办的时候，我想这就出问题了，他理应比你更职业、更专业、更懂业务。

问题出在哪？

出在我们对这个人的要求清不清楚？

对岗位和角色的要求清不清楚？

对他的赋能够不够？

对他的权责利赋予够不够？

对他的信任度够不够？

以及给他的鼓励够不够？

甚至给他的压力够不够？

如果员工没有长大，组织没有长大，那企业销售收入的增长其实就是虚假的。

但我们也不要着急，而是一定要多关注人的长大，思维的进步，能力的进步，组织协作状态的进步！

这些进步，会让企业真正意义上更进一个台阶。

杰克·韦尔奇在他自传里提到，他之所以过去把通用电气（GE）带到如此出色，那么多跨领域的成功，其中很重要的一个因素是他有75%的时间用在人身上，他认为这就是一个CEO应该做的。

经营企业，就是经营人，人长大了，企业的长大才可持续。

4.坚持对干部有更高要求

很多企业老板是老好人，甚至热衷于被评价为老好人。但日子不好过的时候，老好人就开始吃亏了。

一个企业在面临困难的时候，应该是全员投入战斗，每一个高管都更应该充满力量，都应该有更大的担当，才能带领企业度过难关。

但是你会发现，很多企业不是这样的。高管都待在自己的舒适区，他有无数的证据来证明，自己已经做得很好了。

“你看同行在下滑，我还在保持”、“我天天在忙业务，哪有时间关注变革，哪有空去搞人力资源，哪有时间把账算清楚”、“我已经做得很好了”，但实际上，整体结果是很糟糕的。

我们去看世界上最优秀的企业，比如华为，对产品线总裁的要求是非常高的，既要又要还要，除了对经营结果负责，还要对组织能力，对流程体系，对独特竞争力负责。

很多企业觉得业绩没有比同行下滑得厉害，好像就很优秀了。

但事实不应该是这样，除了要保证公司商业组织活得好，还应该要让他活得健康，有大量的人才涌现。

而不能因为一个维度比同行好一些，就夜郎自大。

所以，一定要明确对干部的要求，而且是高要求。

对内的仁慈，可能就意味着对客户的伤害。

有位同事跟我聊天，他说他恨他过去的领导，我问为什么，他对你那么好。

他说就是因为领导对自己要求不严格，荒废了自己两年时间。

当然了，他有自己的问题，不应该去怪罪别人。

但这对老板们是一个警醒，我们对员工的低要求，带来的反而是员工对你的负面评价。

5.质量问题要放在更重要的位置

今天这个时代，已经进入到了一种竞争更加惨烈的状态，因为空间没有增加，产能还在增加，竞争就会越来越惨烈。

而这种惨烈之下，客户会更加精挑细选，企业已经没有能力，或者说没有机会，再去一次一次地为次品买单了。

因为质量问题会被放在放大镜之下，并且以非常快的速度传播出去。

产品的一个投诉背后，可能有10个客户都拿到了次品，只是9个人选择了“沉默”。这9个人虽然没有投诉，却已经开始传播，向自己的朋友、亲戚、同事。

于是，就形成了一个巨大的质量黑洞，让很多看不见的用户，不再选择你，而去选择竞争对手。无论你做再多营销上的努力，打多少广告，都不再有任何作用。

2022年，我们调研了一些企业的产品直通率和产品返修率，结果是触目惊心。

恰好印证了克劳士比的那句话：一个企业轻轻松松地浪费了15%-20%的营收收入，在质量成本上，他们付出了惨痛的代价。

还有些企业，高管们为了质量问题发火，争吵得面红耳赤，但吵完好像就结束了，因为并不知道如何系统地去解决，最后不了了之。

质量事故永远是不定期地出现，甚至爆发。

产品质量的好坏表现在产品上，但背后却是企业的价值观。这个价值观需要谁来塑造？

需要公司的最高层，他们要高度重视，还要有配套的管理措施、考核措施来监督执行。

或许以往，质量是我们可以不面对的一个隐形挑战，但今天已经不再如此。