上个月和某985大学教授开研发流程讨论会,谈论到战略,那个场景一直挥之不去,还是想写出来释放一下，才会心安。他的观点是:"10个亿以下的企业的产品市场战略选择就是老板一个人的事."他的理由是:小企业不需要太多的管理,企业老板市场经验最多,对企业最负责任".这个观点一出来,当然我们就都"闭嘴"了... ...。

这个讨论只是个引子,没有对错,也不应该公开评论.只想引出中小企业该的战略机会如何扬弃?否则"婆婆"多了,也会乱。尤其是私营企业的业务战略,即产品市场战略到底是什么?有什么意义?为什么很多企业会象谈虎色变一样谈战略?我的经验是:既不能谈虎色变,也不能战略无用论,更不能管理无用论。

首先战略的落脚点指的应该是企业"现在"应该做什么,如何解码到当下?

虽然战略是在谋划未来,是两三年后的绩效预期,但是那只是个战略意图而已,从来没有展开过,从来没有分解过的战略意图就是会发生"谈虎色变"的状况,甚至连自己都不敢谈战略了,自己都会认为自己是在空谈,是纸上谈兵,生怕团队心灰意冷,说三道四.这个时候不是要否定自己和随波逐流,而是要解决战略意图分解和展开的"认知问题",谁能分解到当下,谁能展开到组织角色,谁能把市场洞察转化为产品创新的焦点上,谁能设计出相应的核心业务价值流程,等等,谁就知道现在该做什么了。

其次,没有领导力就没有执行力,没有执行力,没有管理，一切战略都等于零:

战略的价值在于战略意图能够实现,KPI实现需要一系列流程节点,这些节点是"串联"的,意味着整个过程只要有一个条件失败了,则要推倒重来;反过来说,必要条件100%具足时才能成功,那么问题来了,战略成功到底是领导力设计出来的,还是执行力做出来的?实际二者缺一不可,而且有先后顺序,领导力是前提基础,执行力是成功的保障.没有领导力就不可能有执行力，只要管理的目标和经营战略的目标保持高度协同一致,保持强相关,不跑偏,那么管理就是为经营战略服务的,也不存在什么"过度管理",什么经营大于管理之类的偏见.这也是平衡记分卡的基本功能。所以管理也叫做艺术的平衡,平衡是管理的手段,标准是经营的价值观,战略是管理目标,可以说没有管理,经营战略啥也不是,只能是碰运气,没有任何战略可言。听起来特别抽象,似懂非懂,只有反复练习,才有可能悟道,建立起心信。所以有一种说法叫做"有人的地方必有江湖,有江湖必有管理,没有对错是非,只有水平高低。

再有，业务战略的难点是能否说清楚“现在不做什么，企业未来会更好"。本质还是管理评审的能力，评审标准是什么？啥都想要怎么办？选择的权利如何约束？

产品市场战略，不是难在什么PEST/SWOT，什么BLM/BSC等工具的应用，而是难在技术价值和市场价值的动态把握和动态预测。尤其是风投，我见过成功的经验不多，失败的倒是一大堆，风投行业会有很多诱惑，各种加盟合伙讲的“头头是道”，似乎无懈可击，作为企业高管或者顾问时，十有八九掉坑里，很难全身而退。确实让人“痛心疾首”，经过访谈总结后其问题可以高度概括为一件事，就是脱离外部市场环境或者是脱离内部自KSF要素。前面讲过"导致战略失败的原因只要有一个就足够了，如果刚好没有通过MECE原则和因果链分析识别出来，那么怎么能到做战略放弃呢？

战略失效模式是通常是长期处于投入产出比太小或者倒挂，选择了市场和产品之后无论怎么努力，都是“打水漂”，然后忍痛割爱，不了了之，导致错上加错………，最后还是要割肉。

导致战略落地失效的原因大概有以下六个大坑,：

1、市场洞察价值不匹配。不精细，客户需求有价无市。具体表现为客户有需求，但拿不出战略意图预期的钱，不能形长大期稳定健康的市场氛围，是想象计算推理出来的需求；
2、产品价值不匹配。MPV（核心价值参数是指决定客户购买的那一组功能参数）定位模糊，核心竞争力无法对应到细分市场的具体场景需求，产品和服务没有核心竞争力的优势，战略管理等于“零”，所以战略产品的业务（投资）评审和技术评审绝对不能凭感觉和经验，其有效性必须严格控制；

3、组织角色创造价值的能力不匹配。客户价值通过产品和服务的MPV来实现，而产品和服务的价值交付是企业以核心价值流程为载体，以岗位角色为基本价值创造单元，运用组织功能实现管理体系运作的生态系统，但是流程能力和岗位人才能力，以及组织功能被误判（有害、不足、过度），无法创造预期的战略价值；
4、战略三展开（时间、组织、流程三个维度）分解不协同。除了BSC平衡记分卡之外，还要考虑时间上的战略价值要有质量和可持续。组织上不仅要有由上至下的同欲和分解，还要由下至上的支撑保证，在创造核心价值的流程维度，价值的过程交付也要符合质量的“三不”原则，战略三展开必须匹配现有的组织流程，不能“两张皮”，甚至和日常的经营管理系统发生冲突；
5、战略落地的过程评价不能真实匹配客观事实。甚至有些企业每年年底匆匆忙忙搞一次总结计划，都是象征性的，平时做形式上的经营检讨，缺乏扎扎实实的复盘和纠偏，到了年底积重难返，组织和个人绩效的管理价值流于形式，下一年再从头再来，战略经营与日常管理“两张皮”周而复始，忽视了日常的落地过程，没有为战略而准备的培训和异常处理预案，公司领导干部不可能在平时就扎扎实实重视，恶性循环；
6、道、势、法、术、器、人生态价值观错位、不匹配,这个坑会导致好的战略方向,却由于内卷而失败,所以最大的敌人不是竞争对手,而是自己。

道就可以简单的理解为是价值观，即判定好坏、美丑、喜恶、真假的价值标准，也是价值取向的依据。道是”道法术器势人“的灵魂，决定一切，并统一体现于”人的决策“上。无道则出师无名，必败，”人“和”道“组成人道，”人“在最后，也是最前；势是这个时空的趋势，是一种惯性力。天时地利人和。是天、地、时、空两个坐标系。古人说拜天地不是随便说说的。法是实现价值观的最根本的战略、方法、指导方针、思路，也是知识上的规则和规律。“法”要以“道”为基础。同时也是一种规范性约束，如法律。不管人还是事物，只有在合理的范围内，才能被接受和发展。只有道与内因外缘结合，才能制定出最佳策略。无术没有竞争力，绣花枕头，产品平庸；无法则事倍功半效率低下；无器相当于用冷兵器打"鹅乌战争“，简化复杂问题。所以“术”要符合，运营是战术、技术、具体手段、具体行为方式等。

价值观决定认知和思维方式、决策方式和行为方式。宇宙的价值观决定宇宙自身在时间和空间中的运动方式。“道不同不足为谋”，价值观不同的人最好不要一起共事，会互相干扰

战略落地的价值源于人才潜能的发挥,是组织绩效和个人绩效的协同,企业价值=人才潜能-干扰。但是人才相对来说也是最不稳定的,尤其是价值观的不稳定,因为人才会"审时度势",企业文化,也就是老板文化的变化会导致”人性“,也就是价值观的变化，也就是世间的低级道(没自己坚定信仰或独立思考),如果老板价值观给员工和高管的"感觉不稳定",甚至三五个月就会有相向的变化,那么这个企业将会陷入"温水煮青蛙"。和常说的"三十年河东，三十年河西"是一个意思。比如唐朝的时候胖就是美，到了现代就变瘦了。地域没有变，时间变了，本质是这个人整个价值体系随着环境而变化了。在这一点上我们要充分运用内因外缘、因缘因果的中国传统文化智慧，结合企业内部产品研发的创新能力、组织文化、管理体系、人才能力等等和外部环境要素实现符合自己实际情况的价值匹配，进而通过“三展开”实现战略落地的价值商业最大化，所谓“风调雨顺”，需要细品。

任何战略都需要把战略意图聚焦成为创新点,落实到产品或服务的价值中去。没有创新点的战略没有竞争力,而且还要动态迭代持续创新,这个RDMI研发方法论有靠谱系统的整理供大家检索应用,大家可以去百度或者搜索公众号,这里不做赘述。有以下几个方面:

1、S曲线进化法则---用于识别战略价值MPV（核心价值参数是指决定客户购买的那一组功能参数）的演化趋势,以及当下和未来的细分市场中的阻力和动力的来源,预期战略绩效;

2、核心价值MPV有效提升的八大经典演化法则和134个末端子趋势应用；
3、S曲线演化法则的五个阶段,突出过度阶段的风险及应对方案,竞争策略；
4、S曲线演化各阶段标志和应对策略，预测价值增长和市场的匹配关系；
5、基于现代TRIZ的知识产权战略和专利保护预案；
6、科学有效应用于战略的业务和技术评审和价值预测;

最后凝聚力和精气神是战略落地人才价值的关键点，这个点通常被理解为执行力或企业文化,恶化严重了就是"温水煮"或者"死海效应"。我们知道手段固然重要，的确“没有好的道法术器势人”很难成功，但是没有凝聚力精气神，人才的价值就会大打折扣，人心散了，任何组织形式任何手段都是花架子，失败案例无需列举。

念起则相生，无念则视为可能。不去根据战略三展开动态的激发潜能,人才和战略就是闲置资源而已; 动态实时挖掘人才潜能,则念将起,人才潜能有机会得以发挥，战略价值将会因为匹配了人才价值潜能和管理体系价值潜能,变得看得见摸得着,越来越具体,越来越落地。

疫情已经过去,2023已经到来,看到了就是新朋友,新春之际,预祝新老朋友的新战略,新气象,新目标都能梦想成真!

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