16 进入新的业务领域

通过内部发展进入

1. 企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。即使是以建立合资企业的形式，面临的经济问题从本质上也是一样的，只是出资双方的权责分工、实际业务操控和管理等问题会更加复杂。 因此，企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列可见成本，隐形成本和现金流之间的权衡和分析。进入企业必将在一段时间内承担更高的成本，因此一定要以低于现价的水平作为估算的基础：

1) 进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货。结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒。这是新企业开展投资的基础；

2) 克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和组建专有知识的销售团队；

3) 应对行业现有企业反击所需的隐形成本，这是新进入企业很容易忽视的。企业通过内部发展进入，产生的破坏力较大，会让行业内现有企业认定未来的行业前景受到了损害。如果行业内现有企业认定反击进入企业的行动划算，就会对进入企业实施报复。这些行动会一直延续，直到一些企业因为行业增长或者设施淘汰而退出行业为止，导致在行业里经营实际现金流有可能会比预期的现金流更低。

A. 行业内原有企业的连锁规模效应，被原有竞争对手已绑定的分销渠道，现有企业对新进入企业的最常见的反应是降低价格，行业内现有企业还有可能在营销活动、特殊促销活动、质保条款、信用宽限以及产品质量提升等方面加大反击的力度，这些都会提高新企业的营销成本。这样看来，在企业进入行业后，往往很多年价格都一直处于低迷状态；

B. 竞争对手优先拥有最好的原材料供应渠道，新进入企业也可能会提升稀有生产要素、设备或者劳动力的价格，进一步增加行业内的固定成本；

C. 如果这个通过内部发展进入的企业增加的产能规模很大，且企业力图全面利用产能，会对行业的供需平衡产生影响，尤其当新进入的企业拥有比现有企业更先进的设备，从开发专有技术的影响上，还有可能触发行业新一轮的增产热潮，产能过剩。

2. 企业可以提前估计行业现有企业的反应及其持续的时间。按照这些预计的结果，及时调整针对进入决策进行估算的成本和价格。

进入的企业容易遭遇报复的行业特征

1. 行业增长缓慢。如果市场增长很快，就算行业里来了新企业，占用了一些市场份额，行业内现有企业依然能保持较高的财务绩效，而新进入企业创造的产能很快就会在不打压价格的基础上被市场消化掉。一旦影响了现有企业的绝对销售额，遭遇其他企业报复的可能性极高。

2. 产品属于大众商品或者无差异商品。不存在品牌忠诚或者细分的市场中，新进入的企业和行业内现有企业是此消彼长的关系，价格战很有可能一触即发。

3. 固定成本很高。新企业增加了产能，现有行业产能利用率下降，很容易引起激烈反抗。

4. 行业集中度很高。在一个高度分散的行业里，如果行业内现有企业受到的影响比较均衡，新进入的企业对现有企业的影响程度有限，已有企业不担心自己受到很大的负面影响而奋起反击，也没有哪一家企业有能力对新进入者实施惩戒。所以，集中度较高的行业，其他企业的市场地位受到较大的影响，受到负面影响最大的企业往往最有可能对新进入企业进行致命打击。

5. 行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。这些企业认定保持自己的业务份额具有重要的战略意义，那么进入就有可能引发其他企业的激烈报复。战略意义体现在下列某个方面：第一，企业依赖这项业务获得现金流或长远发展；第二，该业务是公司的旗舰业务；第三，该业务和公司其他业务之间具有紧密的关联。

6. 行业内现有企业管理者的态度和背景会在反击的过程中扮演着重要的作用。行业内如果有历史悠久、发展成熟的企业，尤其是单业务公司，加上如果他们的管理人员曾有过一些经历或者倾向，导致他们一旦面临新进入者，就会坚决实施报复。

7. 现有企业，过去对新进入者或试图转变战略群体的其他企业的态度和做法，能让企业明白自己进入行业后，会遭到这些行业内现有企业怎样的攻击或者反应。

找到适合内部进入的行业

1. 企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。企业在行业处于平衡的时候进入，除非企业拥有特殊的优势，否则潜在的进入者会发现即使行业内现有企业的利润较高，计算自己的预期利润时，也只能得到平均水平的利润。因为新进入者必须要克服结构性壁垒，承担遭到报复的风险，要比当前已经取得一定成绩的企业承担更高的竞争成本。即使是进入企业的成本低于行业的平均回报，竞争对手也会抢占先机，不断将蚕食利润至较低的水平，一直到企业进入的成本能抵消它们获得的利润为止。

2. 因此，企业要做到从进入行业的行为中获得高于平均水平的利润，首先要确定市场机制无法正常运作的行业条件，做好相应的战略预案：

1) 行业处于不平衡的状态。刚开始，企业进入不平衡的行业可能会一帆风顺，但一定要意识到市场力量会从某种程度上阻止进入企业的成功，因为市场也会给其他企业发出同样的信号，其他企业也会蜂拥而至。因此，在企业决定进入前一定要清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益，其他企业为何不行。而且，除非进入的企业能给其他企业设置较高的壁垒，阻止它们模仿，否则尽早进入行业的优势也会很快消耗殆尽。

A. 新行业。竞争结构尚未成熟，此时企业进入的成本要低于以后企业进入的成本。行业还没有锁定原材料的供货源，也没有确立明显的品牌识别度，行业内现有企业也还没有来得及对新进入的企业进行反击，只是一门心思地扩张，但扩张的速度可能会受到限制。然而，并不是只要是新行业企业就可以进入，必须要结构化地分析进入一个行业的时机，是否能够让企业的投资，能在相当长的一段时间内，获得高于平均水平的回报，以及有充分的经济理由，认定后来入行的企业一定面临着更高的进入成本才能决定。因为某些行业的先行者进入行业的成本要比后来者进入行业的成本更高。

B. 进入壁垒不断升高。作为首个进入行业的企业能使进入成本降到最低，有时候还能在产品差异化方面获得竞争优势，然后提升进入壁垒来阻挡后来的进入者，未来的利润抵消当前的进入成本将绰绰有余。

C. 信息匮乏。在某些行业长期存在进入成本和预期利润的不平衡，且行业信息封闭，无法引起著名企业的关注。

2) 预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。

A. 如果行业内现有企业处于赢利状态，麻痹大意，信息闭塞，无法对新进入者实施有效的反击，那么其中就会出现预期利润和进入成本的不平衡，这种不平衡对进入的企业有很大好处。如果企业能最先进入行业，就能收获高于平均水平的利润；

B. 行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益。考虑进入的企业必须明白现有企业针对新进入者实施报复的概率，双方预计各自要付出多大的代价。行业内现有企业能否保证自己会比新进入企业具有更持久的生命力？ 比如行业内现有企业要反对新进入企业使用新的分销渠道，他们就必须先疏远已有的分销渠道；或现有企业必须改变自己的主打产品；或他们的反击行为与其企业形象不符合，或新进入企业坚决表明自己长期在行业内发展的实力，等行为，行业内现有企业可能会慎重考虑浪费财力和人力来阻拦新企业的进入；

C. 存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。主导企业习惯了以家长的眼光看待行业发展，自认为是行业的保护者和发言人，不愿意展开竞争，懒得学习，可能会按照最有利于该行业的方式行事（比如保持价格不变、保证产品质量、维持高水准的客户服务或者技术支持），但实际上未必就是最佳的企业。只要行业领导者没有因受到挑衅积极反击，新进入的企业就有可能在行业占据一席之地。当然，这个战略的风险是，行业领导者一旦苏醒，进入企业就不会有任何成功的机会。因此，新进入企业一定要做好判断，深刻理解领导企业的管理风格和决策特点；

D. 新进入企业可以利用传统智慧。当行业内现有企业相信认同一些行业竞争的既定方法，可能因为这些观点在过去很可靠，就墨守成规，比如生产线、服务、厂房选址以及竞争战略等很多因素，没有传统知识束缚的企业往往能更好地洞察全新的局势。

3) 企业进入成本比其他企业低。

A. 企业能否以更低的成本克服结构性进入壁垒，主要取决于两个因素：第一，企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能，包括专有技术、既定的分销渠道、众所周知的品牌名称。比如强鹿利用自身在农业机械设备领域获得的生产技术以及在产品设计和服务中的经验，成功进入了建筑设备行业；第二，企业是否开展了有利于引导企业形成进入战略观念的创新活动。

B. 如果企业拥有克服结构战略壁垒与众不同的能力，企业就能从进入行业这个行为中获利。如果企业在业界凭借自己的规模、资源或者公平竞争的名声获得了很高的声望，或者长期以来一直局限于小众市场的竞争，很少开展价格竞争，这些企业即使进入新的业务领域，也不会引起太激烈的反击，要克服反击的成本就要比其他新进入行业的企业更低；相反，如果企业做事不光明磊落，行业内现有企业认定它具有巨大的威胁，获得高于平均水平收益的概率就更低。

4) 企业有影响行业平衡结构的独特能力。如果企业能够提升行业中的移动壁垒，加大后来者进入行业的难度，行业中的结构平衡就会发生改变，先发制人的企业，不管市场力量的作用如何，企业都能通过内部进入获得高于平均水平的利润。当然，企业进入较分散的市场，有时会引发行业变革，要么导致移动壁垒大大升高，要么使行业集中度大大提升。

5) 进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。企业如果能提升与分销商的关系、公司形象、预防威胁，就算新业务的赢利水平一般，公司整体的经营回报也能提升。比如施乐公司打算进入全国电子数据传输网络，试图建立“未来办公室”这个通用的基础平台，虽然在这部分业务上施乐公司没有大优势，但这个行动巩固它在传统复印机业务的优势。

进入战略的通用概念

1. 降低产品成本。找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品，包括第一，全新的工艺技术；第二，厂房规模更大，收获更大的规模经济；第三，更先进的技术设备；第四，与行业内现有企业共享活动，从而获得成本优势。

2. 低价买入。牺牲短期利润，逼迫竞争对手就范，获得更多的市场份额。这种方法要成功，就得使竞争对手不愿意或者无法对新进入的企业进行打击。

3. 提供卓越的产品。企业的创新生产或者服务的理念将使企业克服产品差异化的壁垒。

4. 发现新的小众市场或进行营销理念创新。企业克服在产品差异化中的现有壁垒，或者绕开分销商的议价能力。

5. 利用分销渠道。如果本企业的其他业务已经确立了分销渠道，企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略。

通过收购进入

底价的高度

1. 通过内部发展进入行业与通过收购进入行业所使用的分析框架完全不同，因为收购就表示不会在行业中建立新企业。关键问题是明白收购价格是如何在各企业所在的市场形成的。企业产权市场中，公司所有者是卖方，收购企业是买方，中介机构，比如经纪人和投资银行家，积极为待售企业寻找多个竞价方，给买卖双方搭建桥梁，并从中收取佣金。整个市场也是财经媒体曝光率最高的市场，数据搜集工作比较充分。这说明这是一个日渐有效率的企业产权市场，收购成交价将侵蚀买方的大部分利润，会大大减少任何收购行为获得高于平均水平回报的可能性。

2. 卖方企业未来经营预期的现值成了企业转让的底价，而收购的底价取决于卖方是否有能力继续保持业务。这一点本身要取决于卖方的看法，而非买方或者产权交易市场的判断。

1) 如果卖方公司团队管理妥善，前景良好，其价格就能在产权交易市场中一路飙升；如果卖方公司的前景黯淡，或者对投入的资本要求很高，其售价就会低于其面值。如果卖方有保留自己业务的余地，且获得的报价没有超过企业继续经营预期获得的价值，那么现在出售企业就未必是明智之举。

2) 除非是卖方不得不清算企业价值，比如急需现金，出现不动产的问题或者找不到合适的经营继任者等等原因，只能接受市场中买方的出价，否则卖方是强势一方，只要卖方还有选择的余地，收购价格大大高于卖家的底价往往是惯例，他们就一定会对照自身继续经营的成本，以及是否从收购中获得的高于平均水平的回报来决定。

3. 收购的赢利概率比较大，就至少要满足下面两个条件：第一卖家选择继续经营，但意识到自己要增长的业务将遭遇资本的限制，由此产生的底价不高，但竞价机制依然会侵蚀买方利润，买方未必能得到便宜；第二产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润；第三买方具备独特的能力，经营被收购的业务，比如卖方意识到自己有某种管理缺陷时。

企业交易市场不完善

1. 在不完善的市场中，竞价过程不会完全去除收购的利润，比如企业市场交易的对象都是独一无二的，或买卖双方有着非常复杂的交易动机。并非所有的卖方都试图抬高自己的售价。针对卖方财务状况所做的估值是一回事，收购者应该寻找那些因非经济因素出售的企业，且着力引导企业确立非经济目标。

2. 买方拥有信息的优势。买方对行业、技术发展趋势很了解，或者拥有其他竞价方没有的信息优势，有能力更精准地预计未来某项收购的表现，竞价机制就无法消除高出平均水平的收益。

3. 竞价者很少。竞价机制本身不会排除收购的赢利成分，如果待出售的企业经营业务比较特殊，或待出售的企业规模很大，很少有买方能买得起，或买方进行协商的方式打消卖方寻找其他竞价者的念头等等。

4. 经济大环境低迷不佳，或待出售企业经营管理的状态很差。经济状况不仅会影响买方的数量，还会影响买方购买的意愿。多数收购者希望收购管理有序的企业，其他竞价方认定收购行为不会大力提升卖方的地位，会在回报消失前，停止竞价。因此，企业如果在经济低迷期比其他企业损失的数量少一些，且愿意交易，就能收获高于平均水平的回报。

5. 聪明的收购者会因为对待某些事情的态度而获得优势，如果收购方能证明：自己有良好的品牌和声誉；在收购完成后好好对待员工和管理层；如果卖方有意管理层继续留在公司，买方打算在多大程度上干预他们。尤其是出售整个公司的管理层或者老板，他们有可能继续在公司里留任，相比于只出售个别部门的企业管理者，关注的非经济目标更多一些，企业代表了所有者的心血，他们更希望将自己毕生的事业托付给一个有实力的蓝筹股公司。

运营被收购企业的能力

1. 买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。通过收购和内部发展进入新的业务领域在这方面是最接近的做法，具备提升卖方战略地位的能力本身不足以促进收购行为的发生，除非买方的这种能力独具特色，脱颖而出，才可以从收购行为本身中获得高于平均水平的利润回报。不然通过内部发展，克服进入壁垒进入行业的成本可能更低。也就是说，如果与别的企业没有太大区别，自然会有其他竞价方发现收购待售企业带来的潜在利益，所有具备能力的企业会一直坚持竞价，最终压价到利润被蚕食殆尽的水平。

2. 通常企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。如果收购方能在收购基础上，改变行业结构或者利用传统智慧，或者充分利用行业内现有企业做出战略反应时迟钝或者无效的特征，那么在行业里获得高于平均水平利润的概率就会大大提高。

3. 收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。这类收购本身带来的利润就不会在竞价过程中消失。比如雷诺兹旗下有很多品牌，但这些品牌一直没能为公司赢得较多的市场份额，虽然德尔蒙特的收益一般，但雷诺兹收购德尔蒙特让自己获得了系统的分销体系，打开了国际市场，这就表明雷诺兹其他业务从这次收购中获得了较高的回报。

不合理的竞价者

1. 虽然一旦高于平均水平的回报在竞价过程中不复存在，企业一般就会停止竞价，但从某个企业的角度来看，有些竞价者会坚持到底，因此必须要分析其他竞价者的动机和情况，尤其不能把竞价者愿意抬高价格收购企业作为卖方企业价值提升的信号。

2. 竞价者不合理出价的原因：

1) 竞价方有提升待售企业的独特能力。

2) 收购本身能提升竞价者现有的业务表现。

3) 竞价者的目标或者动机不仅是利润最大化。也许增长也是一个主要目标，竞价者看中了收购的一次性财务收益或者喜欢卖方企业的特质。

依序进入

1. 依序进入的战略，是指在做出进入某个行业的决策时，必须要分析目标战略群体，即先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。比如查敏纸业一直生产高品质的卫生纸和卫生纸生产设施，但是品牌知名度很低，并且只有区域级的销售渠道，被宝洁收购后，查敏纸业依靠宝洁所在的战略群体，获得了宝洁公司的大量资源，从而进行提升品牌知名度的投资，实现了全美联网销售，提升了产品性能和生产设施。因此，查敏成功进入了新的战略群体。

2. 随着对行业深入的了解以及循序渐进地提升品牌识别度，依序进入的战略可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，行业内现有企业有可能因此而弱化对其打击报复，在进入行业的某个其他战略群体后，让企业积累资本，最终零成本地转入目标战略群体。

3. 依序进入的战略使企业对风险进行分级，从而降低了风险：相比于直奔目标战略群体，如果企业开始进入的时候就失败了，就能节省后续的成本，避免一次性克服移动壁垒付出较高的代价，比如大量的广告、研发和其他领域的投资；在这一步骤成功的基础上，企业会继续进入需要较高投资的领域，其中克服移动壁垒所需要的投资可以撤回，比如生产设施可以转让。

4. 假如某种依序进入的战略非常保险，那么行业内现有企业就一定要针对移动壁垒开展直接投资，提升壁垒，避免后来者的进入。

附录1 业务组合竞争分析方法

增长率/份额矩阵

1. 增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理，前提是经验曲线在起作用，且拥有最大相对份额的企业生产成本最低。按照波士顿咨询公司的观点，在厘清业务组合后，制定企业业务发展的优先级，保证整个业务实现现金流的平衡。

1) 摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想， 成了发展企业其他业务的资助者。理想情况下，摇钱树业务可以将问题业务变成星级业务。这样做需要投入很多现金，保持业务的增长规模，获得市场份额，针对要将哪些问题业务转变为星级业务的决策就成了一项关键的战略决策。

2) 瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金入不敷出时，企业进行收割或者舍弃。

3) 星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。随着市场增速的减慢，星级业务将变成摇钱树业务。

4) 问题业务（或野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。缺乏进一步投资的问题业务应该及时收割，即回笼资金，将它们最终转变为瘦狗业务。

2. 增长率/份额矩阵的使用限制

1) 需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。

2) 行业结构和内部战略群体具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。

3) 市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但利润（现金流）还要取决于其他多项因素。

3. 增长率/份额矩阵本身在决定特定业务的战略时不是特别有用，必须要结合企业当前的竞争地位，针对重要的竞争对手，绘制对应的公司业务组合图，优化总体资源分配，帮助企业明确母公司的期望目标以及公司实施各种战略会给业务单元带来哪些负面影响。理想情况下，如果竞争对手在规划中也使用增长率/份额矩阵，就能理解竞争对手某个业务单元竞争地位的转变，使企业了解竞争对手的战略方针。

公司竞争地位/行业吸引力矩阵

1. 通用电气、麦肯锡和壳牌提出来的3×3矩阵中，两轴分别代表了行业吸引力和某特定业务单元的优势或者竞争地位，明确企业应该实施的战略是投资建立，或巩固自己的竞争地位，选择平衡现金产出和应用的关系，保持业务的份额，或选择收割，甚至舍弃。行业吸引力或者公司竞争地位的预期变化能引导人们对战略进行重新分析，按照不同的标准来平衡自己的业务组合，做好新开发业务和传统业务的调配，保证现金的产生和利用，在整个企业内部保持一致。这个办法没有增长率/份额矩阵精确，因为它需要人们针对特定业务单元所处的位置做出一些主观的判断。它更容易被人们利用，因而饱受非议。鉴于此，人们会运用一些量化的权重方案，增加整体分析的客观性。

2. 和增长率/份额矩阵一样，每个业务单元都是与众不同的，需要独特的竞争地位和行业吸引力进行个性分析。在制定某个业务领域的竞争战略时，企业竞争地位/行业吸引力矩阵本身不足以确定行业吸引力、企业的竞争地位或者公司的战略，但可以用作最基本的战略匹配性测试：具体的业务应该在什么位置，是否与对应的战略方针不符合，到底要采用什么战略，是稳固自己的竞争地位、保持现状还是进行收割，比如帮助企业推断如何在衰退的行业里进行投资等。

3. 用增长率/份额矩阵还是企业竞争地位/行业吸引力矩阵来构建竞争对手的业务组合，要看竞争对手用的是哪种分析方式，才能更好地理解其业务从企业层面来看应该使用什么战略方针等。如果竞争对手深受经验曲线的影响，利用增长率/份额组合这个工具，就可以帮助企业更好地理解竞争对手的目标和行为。

附录2 开展行业分析的方法

行业分析战略

1. 全面开展行业分析是一项声势浩大的工程，从头开始需要耗费人们数月时间。从着手行业分析开始，人们就会一头扎进浩瀚的数据大海中。研究人员往往要经历U形曲线的考验：一开始踌躇满志；随着行业研究的深入，觉得困惑迷茫，甚至惊慌失措；接着，随着研究的继续深入，情况逐渐明朗，研究人员的心境转好。这需要研究人员提前做好心理准备。

2. 为了避免事倍功半，首先制定行业分析战略：

1) 首先要确认需要什么原始数据？确定搜索的数据目标，找寻任何与行业有关的信息太宽泛，不能有效引导搜索过程。行业的关键结构特征、引起行业结构变化的重要力量以及有关竞争对手的重要战略信息都是行业分析的关键要素，但这些要素都不是原始数据，而是借助全面搜集原始数据的框架，针对原始数据分析的结果。