今天是一次酵母组织创新大课学员，在企业内把战略会成功落地的案例分享，希望能为你提供一些参考和帮助。

Cherry：

一场高效的战略会，能为企业定方向，确定明年做什么和怎么做，也是公司内部统一思想、统一认知、统一语言的重要工具。

所以年底能不能开好战略共创会，是企业的头等大事。年底时，战略会也是酵母咨询最忙碌的项目之一。

如果你不知道怎么开战略会，或者在落地的过程中有疑问，今天的内容非常适合你。

我们邀请了酵母组织大课学员秦毅，分享如何在企业内成功落地战略会，是从实践层面，对课程内容的有力补充。

先介绍一下本次的分享学员秦毅和他的公司，方便你了解该企业的实际情况，更精准地理解、对比战略会落地过程。

秦毅，昕诺科技创始人、CEO
酵母蹲马步管理工坊、股权课、总裁班、组织创新大课学员
深圳昕诺科技服务公司，以让服务创造价值为使命，立志成为全球领先的通讯电子产品一站式售后服务方案解决供应商。时刻谨记以客户为中心，专业专注、拼搏创新、诚信敬业、协作共赢的价值观。

下面，秦毅将从战略会前、会中、会后如何做的角度，展示一场战略会如何成功落地。

1、战略会前：为什么总结过去、畅想未来？

实际上，学完组织大课回来，我也蒙了。

我不知道为什么要先去做使命、愿景、价值观；去总结过去、畅想未来；做上课中说的统一，然后才是战略共创会。

实际上，我们公司的使命愿景价值观，是上完课以后，用了2天共创出来的。在做这个问题过程中遇到了很多困难，私下里面也请教了老师。

我说这个的目的，是想告诉你，课上学习的内容这么多，实际上很难消化的。

我想跟大家探讨的就是，我们企业是先有文化还是先有战略，还是两者缺一不可，还是任选其一？

在刚刚开始创业的时候，有一部分人可能不太理解为什么需要文化和战略。等你的公司到一定规模以后，你会发现这是一个非常不可或缺的事情。

如果一个老板赚钱以后，开始在各行各业投资的时候，就说明这个老板已经走在下坡路了。

他觉得任何一个行业，都比他手上这个行业好，赚钱都要轻松。他就想置身轻松的赚钱环境。

所以从这个角度，我们的核心问题是什么？战略没有想清楚，当年凭运气赚的钱，到最后，就在各路径上进行主观判断的投资，最后自己的主业越做越差。

文化跟战略其实都存在，哪怕是草根创业，也有身边专业团队潜移默化的影响，只是我们没有用方法论提炼出来。

我是草根创业出身，在改善生活之后，你慢慢的才有了一些所谓的商业模式的探索，最后会有从生意到事业的转变，最后能实现自我价值。

而明星团队创业，可能在一开始就有了明确的使命、愿景、价值观。他可能知道这件事要花5年、10年，做大做小都无所谓，因为他们始终不忘初心、使命和文化，我认为这两种模式殊途同归。

文化的核心原理，用大白话说，就是你想员工成为什么样的人。比如老板是倡导分享的人，那么公司文化就是分享文化。

我的建议是To C的企业最好拉几个基层员工一起，因为他们能感知客户对你的各种意见，To B的企业那就做好高管和核心团队的文化公告。

再根据公司的行业规模，创业公司所处的阶段，来选择你的文化战略工作怎么做。

我个人觉得战略共创比文化共创更重要，因为文化的影响是潜移默化的，可能老板和高管已经那么做了，只是没有提炼出来，没有分解下去。

做战略共创的话，我们就根据公司情况，用组织课上的内容确定了战略重心，定位好以后就可以战略共创了。

那么，开战略共创会的目的、意义是什么？我落地以后总结了三点。

第一，战略是老板和核心合伙人的事情。

高管最多能想到你已经想到的20%，实际你的战略眼光，决定了企业选择和未来的生存之道。战略是老板的核心的事情，几个合伙人要想透。

第二，为什么一定要让高管参加？

有的高管会觉得：老板，这个是公司重要的事情吗？在一些亏损项目或者很困难的项目的时候。

比如财务部不理解一个项目亏300万500万有什么好的，那技术部也不理解，这个事情对于公司的发展来说不算重要，为什么要做？

所以让高管参加战略工作会的目的，我个人总结就两点，一个是他们偶尔蹦出来一句话，很有可能刺激到核心合伙人，所谓三个臭皮匠，顶个诸葛亮。

另一个是让高管理解公司近期目标和远期目标是什么，对战略的信心是什么？

比如说未来五年，从A战略转移到B战略，找到第二增长曲线。所以提前一年我们就要搭这样的团队，可能亏钱。

包括搭建团队的时候，公司老员工会觉得，这帮人感觉是外星来的，跟我们的文化味道不一样。

那对战略的信心是什么意思呢？

就是你在开战略会的时候，你跟你的高管一起通过各种工具的分析，把真实的数据拿过来，员工能清晰看到，公司大概率有信心能搞定这件事，能做到30个亿、50个亿。

有这个信息以后，员工也能看到跟老板再奋斗五年，能得到的东西。

还有一点是便于协同。因为市场部跟老板互动是最多的，其他部门如果不熟悉的话，就会盯着自己的一亩三分地，就不会协同。

第三，在战略共创的时候能发现和选拔潜在人才。

实际上当时我们可能忽略了这一点。人才可能就在不经意之间，在重大的困难和事情之间，出了很多好点子，能分析得很透彻，说明什么？他平时是善于观察跟学习，有思考的能力。

2、战略会中：如何做到三个统一？

在开战略会的时候，做到思想统一是核心目的。

比如，我会说，兄弟们，我们的初衷是什么？不要因为眼前的利益而放弃了长远的利益。

不要为眼前我们这个生意多赚多少钱，放弃了五年以后可能赚钱比这更多的事情。我们的使命是为了东去取经，就要放弃眼前的东西。当大家都认同这点时，思想就统一了。

那么，如何做到统一方向？

就是我们确定东去取经这件事可行，经过我们的研讨，经过战略研讨会的工具分析，我们确实在东边能成功，或者大概率就能成功，这就是方向统一了。

这时候再也没有人说：老板不对呀，往西是对的。这个时候，你所有的高管都会坚信往东是正确的。

统一打法这件事情，就是当我们都确定了往东是对的，坚定不移的时候，就想要怎么做。

几个人一组，需要带多少口粮，带多少工具，哪些人先走，哪些人后走，哪些人在路上招兵买马。

我们是什么样的组织，用什么样的方法，用什么样的工具，用多久时间到东边取到真经。

做到三个统一，实际上你融会贯通，你发现虽然这几个字很简单，但我们做的所有的事情都为了这12个字，统一思想、统一方向，统一打法。

我们可以反复使用战略分析工具。比如说在会议的现场，我们按照波特五力的模型来分析，想做什么，能做什么，可做什么，在想做、能做、可做的中间，找到我们该做的部分，也就找到了我们的战略。

过程中我们要充分讨论，当然酵母给我们这六个问题实际上是非常好的。

我们的用户定位、需求和痛点是什么？竞争对手做得最差的地方？我们的优势是什么？产品能否解决用户刚需？我们能不能快速复制？能不能形成商业闭环？

那战略共创会的组织方法和形式，我相信这是大家最困惑的地方。

除了在会前准备材料，如果你是第一次开的话，我建议你们要先模拟完再找高管开，否则容易变成老板的文化宣导，或者是变得客观性不强。

我们公司第一次开的时候也开不下去，核心原因是我们的数据准备不充分，后来我们就留销售部的了，调研了整个市场数据，又花了一天时间，现场做总结、做归纳。

所以说一个战略工作会开的成功与不成功，有50%-60%的原因，在于行业数据的调研、企业内部的数据分析。

战略共创会已经是个看病的过程，那自己如果搞不定，后面总结是没用的。

3、战略会后：分解目标是最重要的

在战略会后，我有几点特别的感受：

人才盘点非常重要，就是根据我想做什么事情，我的业务分解完后到人才盘点。人才盘点能做好运营保障。

比如明年销售要配多少人？这些人支撑多大的业务，技术配哪些人，这些人能支持你什么样的业务？你从管理者，从班组长、主管、经理、厂长到高管怎么匹配？

这样的业务分解很重要，否则战略会开完没有动作，协调性达不到。为什么？

公司里有100人，老板可以看到每个人，如果有1000人呢？你不知道他们做得好不好。在战略分解这个事情上，一定要把你的目标分解到月。

目标分解完以后，按照蹲马步的课程叫sell你的目标。你要把你的目标和梦想卖出去。

为什么我能有这个目标？我的人够不够？这是这个搭班子、带队伍的过程。然后把你的队伍搭起来以后，要追过程，过程做得到不到位？

我觉得老板的核心高管要找到方法论，也就是不断复盘：哪些是对的，哪些是错的。

培训这个事儿，你上完课就学到了，那我觉得你是天才。上完了你要应用，最后你用到了，那才叫真的学到了，实践出真知。

另外，我们要通过对目标的回顾、评估结果、分析原因来总结规律，也就是开战略复盘会。

心态就是我们要开放坦诚、实事求是、反思自我、集思广益。我提的要求是过去的事情已经发生了，不要再追责了，因为该追的已经追过了。

那我们针对过去的事情尽情的沟通，尽情的去互相diss对方，未来不要再犯同样的错。

这个时候要对事不对人，再把它揪起来做好复盘。因为我们把复盘做好，也是我们进步的一大部分原因。

Cherry：

很多时候对公司战略跟目标的不清晰，不仅是老板的痛，也是高管的痛。秦毅在战略共创会落地时的经验，对我们组织课是非常好的补充内容。
实际上，在战略会的阶段，秦毅也用了蹲马步的课程工具，他是学了很多课程以后，做到了融会贯通，才能在落地过程中，一一内化、运用，对酵母学员非常有价值，祝福大家都能像秦毅一样，成功落地实践，把学到的东西真正用起来，用出价值。

很多企业家都想报名我的组织大课，他们会问“Cherry，我怎么样去学习整套的企业经营的顶层架构的这套体系？ ”我想跟大家稍微简单介绍一下我的组织创新大课。

第一个，这个课程之所以到现在，我首先要感谢大家，因为到现在为止，开发了三年半的时间。能够把这15个体系600多个知识点开发出来，真的都是我们的企业愿意把他们的企业落地当成是我们的试验田，所以非常感谢。

因为我们刚刚出阿里的时候，我们脑袋里的体系只有阿里的。但是你们知道，阿里、华为的体系，大公司体系不一定适合每个生命阶段的公司，这套体系来自你们，所以首先我要感谢一下。

第二个，这里面所有落地的工具方法，比如说如何定战略的工具，如何找到商业模式的工具，如何制定组织架构的工具，如何做绩效的工具，如何做股权的工具，这些工具大家放心大胆的去用。

这些年我们一共服务了1000多家行业领先的企业，249家上市公司还有16家大的独角兽企业，他们都在落地这套体系。因为我们后面还有咨询团队帮着大家去落地。所以，这些方法大家尽量去用，因为没有问题。

第三个，授课的老师有三位，一位是我，我是主讲老师。俞头老师原来是阿里的中供铁军的老大，那么他的主要是讲战略到执行。另外还有长安老师，他原来是阿里健康的财务老大，那么他主要讲的是整个财务和股权的体系。

课程授课的方式有三类。

一类，早上是主讲老师上课，下午会把老师的内容进行沙盘演练和消化。晚上有大咖老师的一对一的企业诊断，希望在课程当时就能帮助大家去判断一些实际发生的问题。

因为我特别忙，我基本的时间都在企业里面干活。所以我一个季度有一次。

如果说，你们对整个公司的顶层架构设计这个理念有兴趣的话，你们一定不要忘记「找我填写报名表」，有顾问会联系你。

感谢阅读。

我是 @张丽俊Cherry 创业酵母创始人、组织创新专家 、《组织的力量》一书作者。

此外我还是全网粉丝超500万的新媒体博主，给大家分享20年的创业及管理经验，帮助管理者少走弯路。

一位优秀管理者每天应该做什么事？

人怎样才能学会深度思考？

怎么可以做一个更好的管理者？

怎么管理好一个团队？