这篇是利用工作之外时间和春节短暂的几天时间学习、思考和结合自己过往经历沉淀写下来的关于对战略的思考。

全文总计11929字，预计阅读时长为30分钟。

战略听起来是一个很“虚而不可触摸”的东西，导致于接触战略的情景有两种：第一种是搞不懂战略所以随机应变型的“无战略组织”、第二种是言必称战略型的“伪战略组织”。这两种情况很多见，以至于企图通过战术上的勤奋来弥补战略上的先天性缺失或不足。在沟通中常见的是把多数精力花在“打法”“营销手段”“案例”“跟热点”等现成跟随型战术上，企图看见奇迹或短期立马获得回报的发生。看见别人的成功，却忽略了别人背后所投入的资源和规划过的每一步以及踩过的坑。仅仅只是抄着别人表象的战术就企图获得成功，我想这不够成熟，也忽略了商业法则。

背后的根源在于没有理解什么才是战略、如何制定战略以及执行战略规划。战略的发展也已经很多年了，各咨询公司和学者前辈研究的结果中也有很多分析战略形势的工具。但应用工具后的产出是什么、构成战略的内容到底包括什么、以及判断一个战略的好坏应该有哪几个评判因素，这些内容都是容易被人忽视或者不易学习和活用的。这也造成了战略成为大家随意指代任何有关“方向”“策略”“目标”等任何意义的万用词，任何人想让它表达什么意思都可以。如品牌战略、竞争战略、服务战略、市场战略、扩张战略、传播战略、企业战略、内容战略、产品战略等在任何时间冒出来的任何战略（虽然其中的某些战略名词确实有专属的明确定义好的内容，如品牌战略、企业战略和竞争战略等）。谈战略变成了政治正确和谈判筹码包装的工具，不论是企业总经理、品牌总监、市场总监、品牌经理等各中高层管理人员，不管他们身处何种情境，提战略无形中提升了他们的整体“意识高度”。

这些“战略思路”引入到组织中，并错误地认为这么做会有助于底下的执行人员对面临的挑战和困难问题作出选择和执行。但遗憾的是，执行人员即使知道他们自己公司的“目标战略”，这对绝大多数执行人员来说，是不会对他们完成自己的工作或者确定工作重点和规划有多大的帮助。我也是一步步从执行层过来的，也服务过不同的甲方，跟甲方团队都有所交流和观察。一些管理层将一系列措施称为战略，最终制造出很多的困惑，并损害战略的可信度和严谨度。这个现象有甲方自己团队造成的，也有一些乙方套路化的战略和一些经验人士的言必称战略行为带来误导造成的后果，这尤其说明他们对商业并没有一个很完整的概念。

当然今天这篇推文不是单纯吐槽或者批判这种现象，而是从分享的角度去阐述我个人对战略的学习理解以及我们应如何制定战略和评判战略。把有关战略的思考完整分享出来，希望对你有所帮助，也为增加甲乙双方各自的认知和推动整体沟通的顺畅和作业水准。如果你有不同看法，欢迎你和我交流指正。

以下，请享用：

到底什么是战略呢？战略一词最早源于军事中，后面才应用于营销领域。字面意思是为实现某种目标而制定的高层次、全方位的长期行动计划（军事或国家利益方面的目标）。如果读过战略相关方面的书籍，就会明白战略一词源于希腊词汇“Strategos”，意为“统帅的艺术”。继续深究这个重要起源就会发现一个有意思的地方：军事中战地指挥官或统帅要对多个战线进行多个战役的多军种负责。将帅所面对的挑战和指挥才能的发挥应用，就是要进行统一调配和顾全大局。将帅需要以大局为重，有好的全局观，他们会制定出战略，其中有很多零散的部分，但是各个部分都能构成一个有机整体，这个就是上面所提到的战略要有整体性的概念。那么迁移到营销层面的战略简意上来说就是对于如何实现商业目标的一种整体概念和方向。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。当我们聚焦到“什么是战略”这一问题时，我们可以用取舍的视角去看待它。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以且会被快速复制。如果是这样，公司的业绩将完全取决于运营效益。

不管是公司的CEO或者部门总监等，这些人都必须也要有一个清晰的战略：对于如何实现商业目标要有一个集中、统一和对外的认识。如果没有清晰的战略，那么组织的时间和资源就容易浪费在琐碎而分散的活动中；执行层的经理以及底下的人员就会用自己对商业的理解来代替战略，实际执行的结果只会是各互不关联的低效运营活动的大杂烩，缺乏营销协同的效益，这种现象就是因为缺乏连贯统一的战略而造成的自上而下相互无序的混乱。不从顶层开始规划再怎么换人调整也没用。

如果一个商业必须有个简单且统一的战略，那么这个战略应由各个部分构成和推导。那么这些部分包括什么内容呢？战略设计中有一个战略五要素设计架构工具，这五要素分别回答了以下五个问题，每个问题都有相应的示例，可以根据自己的实际需要应用并思考（如下图）：

1.目标市场：我们处在什么样的领域？

2.路径工具：如何达到或进入这个领域？

3.差异点：我们如何在市场中获得竞争优势从而取胜？

4.阶段划分：我们采取怎样的资源调配和投入速度、行动顺序？

5.盈利模式：我们如何获得回报以及利润来源有哪几块？

考虑这五个要素时需要时刻警醒自己的是：这五个要素须形成统一整体，也就是说不管你这五个要素的内容如何，这五个要素相互之间必须是能协同和相互影响形成统一整体的战略，这是一个非常关键的注意点。另外战略是由一整套选择构成的，并非是对公司高层所面临的各重要选择加以笼统地的概括。战略之上的是公司使命和目标（企业层面的使命和愿景），他们独立于战略框架之外但引导着战略。所以，不是把组织的目标当作是战略的一部分。而是说目标推动了战略，但目标本身并不是战略。实现某一阶段的收入或盈利目标等运营效益也不算作是战略。相应地，战略涉及到公司如何融入目标市场中的内部组织结构设置选择等内部运营活动就不属于战略。比如人员培训规划、激励制度等。这些只能算是一种强化和帮助战略，但本身并不构成战略，这点在思考和制定战略时必须要有清晰的认知。如果把所有认为重要的东西或目标都糅杂在战略这个框架中，那这对于企业或品牌来说至关重要的概念将会变得不伦不类，看着内容丰富但已经是什么都不是了。

用一种逻辑架构图来说明战略思考分析的过程，希望对你有用：

需要注意的是上图中的战略思考分析并非沿着单一的箭头进行，而是需要进行有意识的循环反复思考，让战略本身的各要素实现稳固的连贯性和一致性。我们不仅要关注对战略思考和分析的投入，也要关注思考和分析后的产出结果：战略本身的构成和设计，如上面提到的五要素结构模型，需要多个要素的统一和相互协同。

所以，不管是解构战略的五要素还是理解战略的分析思考过程，核心的关键是要理解战略的本质是什么。战略的本质是选择，为了能更快、更好地达成你的商业目的的选择。只有梳理清楚了你的选择是什么，你才能丰富好五要素的内容。其分析和思考的背后有两个核心关键：

1.如何形成差异化竞争优势（战略存在的意义就是要取得优势）

2.如何有效发挥企业的资源优势或者擅长的（自身具有的、别人没有或不擅长的，这块可以体现在分析过程中的“辅助的组织安排”模块）。

在思考形成差异化竞争优势的时候，不能为了“差异化”而差异化，以至于忽略了差异化的目的是取得优势，尤其是长期竞争优势（包括短期的），而非形而上的差异化。如包装视觉上的差异化这种层面就不属于战略性的差异化，而是属于营销层面的差异化，这类差异化不具备让你的企业或品牌塑造短期或长期的竞争优势。因为这种差异化是能被对手轻易模仿和跟进的，那么也不存在竞争优势的可能性。显然我不是说这种差异化不重要，相反认为重要，但并非放在战略层面，而是放在营销战术层面，因为能帮助你在实际营销行为中更容易获取公域和私域层面的心智认知，如独特的包装、独特的产品形态创新或新的应用场景。

所以在理解上面所提的差异化模块时，一定要有所区分。在思考战略的第一个核心关键时，需要思考的是你的企业或品牌未来在哪个地方、通过何种方式能够取得差异化，并通过保持这差异化来塑造企业的短、长期竞争优势，也可以理解为这是企业的护城河。如现有渠道已被成熟品牌占据，那么作为一个新的企业品牌或产品，此刻进入已经没有什么优势了（除非你能用压倒性资源投入来竞争）。这个需要货架思维的逻辑去理解，不管是在线上还是线下，本质意义都是一种“货架思维”，如线下的KA、便利店和线上的天猫等电商渠道，产品都是一种通俗意义上的陈列，核心目的是让消费者能够更容易发现你的产品并形成购买。

所以需要思考的是，哪个地方能够相对容易取得优势并能构建竞争壁垒。跟军事战争上追求的“在哪处战场投入兵力最小获胜概率更大以及需要付出的损失更少”，这就是战略的本质核心：选择。

制定战略需要思考并解决的另一个核心问题是如何在企业的基础上有效的发挥企业所擅长的资源优势，如果没有资源优势就需要思考如何创造资源优势（这句话可以理解为市场竞争战略中的资源差异化策略：如果先期创造资源优势让后来者难以跟进）。比如最近在做的一个关于大健康的项目，如果在先期创造健康领域的知识内容资源输出并形成体系化，后来者想从同个方向切入就很难跟进。

思考完上面两个核心关键后，仅能认为是有战略。这里还存在一个门槛：你有没有用压倒性的资源投入来支持你的战略选择？以及你的团队准备好了吗？你能拒绝诱惑坚持下去吗？这中间过程中会遇到很多选择，有选择就有结局，但很多人倒在了选择前甚至不敢选择。

在制定战略时，容易犯的两个错误：

一个是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法，执行起来就会容易走偏，或者这边尝试下另外一个方向也尝试下，被过程带着走就容易走偏掉。

另外一个是不坚持战略。坚持战略和制定战略同样重要，不花上大力气和不突破自身的耐力极限是不可能达成战略目标的。并非是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。当你选择一个战略，就应该在任何时间任何地方以及在所有运营管理活动中强化这个战略，并用压倒性的投入来实现这个战略。所以不要相信那些所谓的“以小博大”的商业神话故事。不坚持中还有一个非常常见的错误，企业经常变换自己的定位。变换定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需对整个系统进行重新调整。制定战略时的优柔寡断会错失机会，使某些活动无法及时快速的开展，战略上的摇摆不定或者一开始就没有选择一个明确的定位，最后的结果必然是“人云亦云，人人有建议”或模棱两可的活动安排以及各职能部门间的相互失调，造成整个组织的不和谐。

另外，仅思考做出这五个要素组合其实是不够的。

只有更合适的战略，没有最好的战略。一个公司不仅需要战略，更需要稳健和坚持的战略。营销领域发展多年早已沉淀出各分析工具，但我们不能为了工具而工具的套路化，相反的是工具的价值更应是提供一种思维供你去思考和分析。行业分析、技术周期进化、价值链和核心竞争力、社会文化趋势、消费者行为等这些内容分析维度来提高战略的可靠性和严谨性。当我们应用和比较这些工具和内容分析维度，然后提取出最有力的中心思想的时候，需要明确的是：战略不是静态的，是可以进行持续改进和调整。

因为有时候会面临机遇但不在战略计划内，如果合适又不背离战略大方向我们就不可以忽略它。并且战略是允许做出多种选择并具备灵活性的，并非是刻板教条的。如跨界战略联盟、拥抱有前景的新技术以及适应新的社会文化趋势。因为战略不仅仅是为了做出未来规划而存在的，还有结合当下现实情境。战略规划制定的周期通常都在5-10年，但现在面临的市场环境比以往任何时候面临的都复杂得多，以至于现在时间缩短到了2-3年为一个周期。所以在制定战略时候要更注重评估目前的状况和面临的市场局势、未来的可能性，然后尽可能做出今天的最佳决策。战略不主要是制定规划，是在已知现状的情况下做出的有目的性的综合选择。战略思想家加里哈默尔和普拉哈拉德曾说：“一个公司的领导力没法通过规划获得，但是如果没有伟大而深思熟虑的计划，它也不可能发生和实现。”

以下是简化的战略菱形图工具，可以作为个人或团队内部回顾或者思考、阐述、沟通、草拟出公司战略的用途。使用这个工具带领团队一起思考梳理出公司的战略。在思考过程中应去除阶层化、职位层级、办公室政治的趋炎附势和为了反对而反对，原则上必须透明、公开和客观，必要时可以用匿名形式提出观点写在白板上一起讨论。

这里用菱形工具分析宜家的战略作为应用的案例示意以便更好的理解（考虑到本文篇幅长度，就不多举例，如有需要会另推一篇）：

当然，上述提到了何谓战略、如何分析和制定战略、战略应用的工具，自然还需要明确我们在提出战略的时候有哪几个关键标准可以帮助我们测试和评判战略的质量。以下是通用的《战略质量评测表》，当你或团队提出战略时可以用以下的关键评估标准来明确战略的质量如何。必要时也可以写在纸上，自己通过文字写下来做自我检测，文字有时候相比口语沟通更能帮助你理清思考。

关键评估标准：

1.你的战略是否适合当前的环境？

要进入的领域是否具备良好的利润潜力？你的战略是否与所选领域的关键成功因素相吻合？

2.你的战略是否会利用到你的关键资源？

通过整合你的资源，这个战略能不能让你在与竞争对手抗争的时候给你一个好的开始？你能不能用比竞争对手更经济的方式来执行这个战略？（你有没有资源禀赋）

3.你设想的差异点有没有持续性？

竞争对手是不是难以与你抗争？如果不是，那么你的战略中有没有关于不断创新的机会创造出内容？

4.你的战略要素是否具有内在一致性？

你有没有就目标市场、路径工具、差异点、阶段划分和盈利模式这五个要素做出选择？这些要素间能否互相弥补和增强？

5.你有没有足够的资源来执行这个战略？

你有没有资金、管理时间和才能以及其他辅助组织能力来执行你的设想？你肯定没有将自己的资源配备得过于分散吗？

6.你的战略是否可行？

你的资源是否允许你执行这个战略？你的组织能否实现这个战略转变？你和你的管理团队能不能而且愿不愿意领导这个变革？

经过以上的步骤和内容，制定出了战略，是否已经高枕无忧和完成了战略分析制定的工作了？

我们还需要给战略制定“双腿”行走，就需要明确战略的实质是什么。

战略实质——建立在独特的运营活动之上。

战略的实质存在于运营活动中：选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。而非是从自身客户的角度来描述战略定位，如“为那些对价格和方便性相对敏感的顾客服务”，如果不这样的话，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争的考验。

所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。在关于战略选择方面，战略家迈克尔波特先生讲过三种基本的竞争战略（总成本领先、差异化和业务聚焦），其中包括总成本领先战略。这里的总成本领先不是低价竞争的价格竞争维度，总成本领先意味着是低成本带来的相对低价形成的战略优势。

取得好的盈利业绩是所有企业的首要目标。运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，这两者的区别在于它所发挥作用的方式不同。任何一家公司，只有建立起一种能长期保持的具备差异性的竞争优势时，才能说有可能在竞争中脱颖而出。必须为客户创造出更大的价值或创造出的价值与竞争对手相同，但总成本更低或者两者都具备。企业盈利获得丰厚利润的关键都是在于创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。

所以总成本领先可以理解为是运营效益高于竞争对手的一种竞争战略。企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都由各种不同的运营活动所产生的结果。这些活动，如获客、培训、产品销售等，目的都是为了开发生产交付产品或服务给客户。进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效，也就是你的运营效率。差异性取决于对运营活动的选择和其实施情况。所以，运营活动就成了竞争优势的基本单位，整体优势或劣势源于公司所有的运营活动，而非某一项或某些运营活动。

运营效益意味着相似的或不同的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于运营效率，包括任何一种可以使公司更好地利用其资源或优势能力投入的实践，例如降低顾客获取资讯成本、降低渠道触达成本或途径、提高产品开发速度以更好更快的满足客户需求。战略所产生的定位意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

综上所述，运营活动可以理解为是实施战略的基本单位，战略的实质就是建立在独特的运营活动之上，战略的结构由五要素形成。

以下用案例说明和阐述这个观点（案例源于网络信息搜集，介意者勿看）。

西南航空公司是创造差异性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点飞行服务。它主动避开大机场，不设远程航班。它的客户中有商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客以及图方便的乘客。

提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，它们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。

与此形成鲜明对比的是，西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外公司整齐统一的选用波音737客机，从而大大降低维护成本。西航公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上。这样的战略定位在当时不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。

以宜家为例，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。将这一营销概念转化为战略定位的则是那些为特定客户群特别设计的运营活动。正是这些运营活动使上述营销概念得以实施。与上述案例一样，宜家选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。

在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了25张沙发；另一块区域可能陈列着5张餐桌。但这些只是众多可供顾客选择的家具中的一部分，为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展示册。销售人员跟在顾客后面，回答他们的疑问。并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具会在6-8周送到顾客家里。由此形成的一条价值链，虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。

那宜家是怎么做的呢？与普通家具店相反，宜家所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内展示实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与公司的战略定位是一致的。在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给你，当你下次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。

宜家家居的低成本大多来自顾客的“自己动手”，但它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间和餐饮美食服务。这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的。

以丁香医生为例。丁香医生融合健康疾病人群、医生人群、药企及健康相关企业、医院四大需求为一体的内容健康生态平台。在基于这些需求客群基础上所特别设计的运营活动，正是这些运营活动让丁香医生形成具备竞争优势的健康内容生态平台。

针对健康、疾病人群，提供医生问诊，基于丁香园百万医生用户数据筛选三甲医院主治医生为主，医生入驻后要针对问诊进行相关培训，对问诊服务进行审核、优质问诊医生进行导流、剔除不合格医生，对高质量问答内容进行激励分享。专业的医生运营的差异化努力和投入，从而让问诊的用户满意度进行提升。针对用户需求提供图文问诊、语音急诊（60S接通）、在线配药、名医义诊等服务。

针对医生人群的需求所设定的运营活动是通过培训和优质问诊案例分享给到医生很好的体验，让医生快速适应问诊平台，让他们具备输出优质问答咨询的能力。通过跟药企合作及平台本身提供给用户的问诊补贴，对医生的咨询问诊给到一定的现金激励。平台为了照顾到医生的品牌（或个人品牌）和用户的体验，甚至为医生所在医院附近的照相室提供免费头像拍摄；为了对医生的患者提供后续对接咨询服务，直接给医生定制含有咨询二维码的印章。对有咨询需求的患者，把二维码盖到患者的病例手册，方便患者想起他时可以扫码咨询，这样也避免了患者要手机号又担心影响生活和工作的尴尬。通过平台的社群和线下的商业活动，给到其他方式的收益（如直播、义诊）。

通过根据丁香医生给到的内容选题需求，提交相关医学科普内容，获取稿费收入来完成对内容素材库的建库。针对性的录制专业领域相关的视频课件，包装成为知识付费课程，获取课程分成收益。目前旗下丁香妈妈已经成为承载知识付费的重要平台，也是增长较快的平台之一。

在针对合作的药企及健康相关企业的运营活动中，基于3000万及以上的健康人群（披露数据，具体暂未考证）的品牌营销服务，涵盖硬性广告、冠名赞助、内容定制、栏目共建、产品分销、整合营销等服务。提供药企赞助的精准医生患者教育项目，筛选符合药企需求的科室医生，有针对性的针对患者做和用药场景和疾病相关的义诊、直播和内容合作。另外，在平台生态内提供给健康企业相关的新产品KOL体验招募、优惠产品的团购、产品电商渠道分销合作、线下市场推广活动和线上内容及广告营销等服务。

所以你会看到，基于战略下所设定的独特运营活动之间能做到相互协同和统一性、整体性。这一切都是为了实现战略和支撑战略。

战略定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，还应决定各项活动间应如何关联。战略关心的是如何将活动有机地组合起来，形成一个紧密有效相互协同的运营活动系统，而非各单项活动的简单集合分布，这就是战略中的战略配称的概念。

整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联结的“价值链条”，将模仿者拒之门外。别忘了，战略的起点是创造竞争优势，终点是建立壁垒。要创造差异化竞争优势的关键途径是单点突破，在产品或服务等某一价值上做到极致。而建立壁垒，核心是建立结构化的竞争优势，让竞争对手无法模仿或者需要付出更多的时间、精力和资源投入。而结构化竞争优势需要通过战略配称实现，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。

多数拥有优秀战略的公司，他们的各运营活动都能相互补充，创造出真正的经济价值。相互补充应如何理解？比如某项活动的成本因其他活动的实施方式而降低，同理，某项活动对客户的价值也可借助其他活动得到增强。这就是战略配称创造竞争优势和盈利能力的方式，各项活动之间的配称可以有效降低成本或增加差异性。所以你会看到具备好战略的公司，他们各自的单项活动的竞争价值或相关的技术、能力或资源不可能跟自身企业系统或战略单独割裂。这里有一个非常明显也极易犯错的地方，我们容易将有竞争力的企业或某时间段火起来的品牌的成功归因于个别的优势、核心竞争力或关键资源投入都是错误的。这些优势相互交织、渗透和影响，贯穿于各职能部门。所以我们在研究案例和分析竞争对手的时候更应以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，如低成本、客户服务或以某一价值所提供的理念为出发点，以此为延伸去形成树干和脉络。如果你非得固执的认为某个案例或竞争对手的成功就是做对了某件事或者把成功简单的归结为单一因素，然后你认为你直接效仿他们就能成功（如包装如卖点等），那我只能怜悯的祝福你；如果有乙方或者谁告诉你这样就能成功，你应该客气的为他开个门并亲切的说一声：“慢走，不送”。

在考虑战略配称时，还需要具备可持续性的思维和意识。各项活动之间的战略配称存在的意义不仅仅是为了建立竞争优势，更是为了保持竞争优势。你的竞争对手也许可以复制你的某项活动，如销售方式、技术、产品性能、投放形式等，但很难复制相互关联的整个活动系统。所以建立在活动系统之上的战略定位要比基于任何一项单独活动之上的定位创造出的竞争优势更持久。

让我们用“转化率”的数据概念理解上面这段话：初始假设是竞争对手成功复制任何一项活动的概率小于1，成功复制整个活动系统的概率等于成功复制各单项活动概率的乘积，那么整个算式就是:0.9X0.9=0.81,0.9X0.9X0.9=0.73,0.9X0.9X0.9X0.9=0.66，以此类推我们可以得出竞争对手要复制整个活动系统的概率或者成功率就极低。竞争对手如果想重新效仿你的定位或新的品牌模仿你，必须对许多活动进行重新布局，即使对一个新的企业或品牌而言，依然存在选择和取舍问题，也会面临很多难以克服的阻碍，如投入资源模仿你的各运营活动，将你走过的路重走一遍。很难通过模仿局部的某一项活动取胜，所以就无法轻易被模仿和超越。

好的企业的战略配称是依赖于第二和第三层面的配称（各项活动之间的相互加强和投入最优化），这两方面做的越好那么竞争优势持续的时间就越长久。这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿，要做到这点就必须要求许多相互独立的各部门综合他们各自的决策和行动。这就是为什么很多企业喜欢直接从竞争对手挖人的原因，因为你再怎么通过外部的蛛丝马迹分析，你没有进入过内部你是无法做到完全了解的。即使你能发现竞争对手各项活动间的相互联系，也会遇到很大的困难。

战略能否取得成功，依赖的不仅是做好几件事，而是做好每一件事，对各项活动统筹协调一致。如果各项活动间缺乏配称，战略将失去独特性和持久力，管理者就只能回头重新从一些基本工作入手来掩盖战略的先天性不足和无序性，如加强对职能部门的监控和管理，手下执行的人员压力更大，压力更大越失去活力，失去活力运营效率和效益又更低，效益低业绩更差，业绩差人员流动率就高，留不住好的人才。

战略定位必须设定取舍原则，清晰界定各单项活动如何进行构建、如何进行综合协调。从活动系统的角度考虑战略可以让我们在分析思考和制定战略时更清楚认识到为什么组织结构、制度和流程必须与我们所制定的战略一致和配套，这也是为什么在本文开篇战略分析逻辑架构图会增加“辅助组织安排”模块的原因。组织和战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时也使战略的生命力更持久。

企业的最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。领导者必须制定准则来决定公司应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，并且同时要保证组织力量不被分散，独特性也能得到保持。中层等执行经理通常缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临着诸多压力，很容易采取折中的做法，或者不加思考进行取舍或效仿竞争对手。领导者的一项重要任务就是向组织中的其他人宣讲战略并坚决抵制那些与公司战略背道而驰的做法。

在战略中决定不做什么与做什么同等重要。实际上，设定限制是领导者的另一项重要工作。决定公司提供哪些产品种类、服务于哪些目标客户、满足客户的哪些需求，这些问题是战略制定过程中最基本的问题（STP+4P）。此外，企业还必须决定不能满足哪些客户或需求，不能提供哪些产品种类或服务。所以战略需要指导原则，需要充分的沟通。事实上，一个表达清晰、沟通充分的战略，其最重要的功能就是指导员工在各项活动的取舍和日常决策中进行理性的选择。

但组织的现实状况经常与战略相抵触。那些制定或参与战略的人总是害怕做出取舍，有时甚至希望宁愿不做选择，也不愿因选择失败而受到责备，陷入组织中责任病毒的陷阱。一哄而上彼此模仿以为是快速成功的捷径，都以为对手掌握了一些自己所不知道的诀窍。被授权的员工急于找到每个改进的机会，导致容易缺乏大局观念，也认识不到取舍的作用和重要性。他们也不愿冒着得罪上面的领导或同事的风险而竭力回避选择。

综上所述，战略源于外，起于内。战略不是单点突破，而是结构化竞争和突围。需要与企业流程、团队、文化、价值观相匹配。也就是说企业与企业间的竞争不是单点的竞争，而是系统间的竞争，通俗理解是军队与军队间的优劣和淘汰，而非个人与个人间的厮杀。

另外，上面已经提到了战略的重要性、什么是战略、如何分析和制定战略以及战略的结构模型和配称。作为本篇的结尾，分享下关于战略制定到落地实操分解的流程SOP，希望对你有所帮助。

你，做好准备了吗？你的企业做好准备了吗？你的团队做好准备了吗？粮草准备好了吗？

祝你成功。