周一的《战略管理》课程中，老师非常详细地讲解了战略制定及执行涉及的各个组成部分，并通过对华为的介绍，向我们展示了战略管理过程中优秀的实践案例。整个战略管理过程非常复杂，对每个环节执行人的要求也很高。企业在制定并向战略目标前进的过程需要兼顾发展方向的把握、企业生存及业务发展情况、财务的可持续性、人才/员工的发展等许多方面，面对不断变化的外部环境和市场竞争，需要利用有限的资源去接近战略意图。

在市场洞察的阶段，已然有不少难点。比如看“宏观”和“行业”，需要从国家战略开始研究，不仅需要覆盖现有的法律法规，还要尽可能预测未来方向，有时候需要与相关政府机构的任职人员沟通，了解各部委针对相关价值链的行业下一步举措。

另外，也正如张老师所言，“任何一个战略都是痛苦的选择”。举例，环境服务相关的企业可能会涉及很多分支业务线，在介入一些预期收益高、但对资质有较高硬性要求的领域时，就需要运用财务模型量化评估。比如在决定是否发展“职业卫生测试”这项业务前，除了计算市场容量、预期收益外，还需要计算以下：

1） 为了在省内或全国范围内开展业务，需要取得乙级或甲级资质。而为取得资质，需要投入国家所规定数量的场地、仪器设备、不同level的专业人员等。采购设备、招聘人员后，由租金、折旧、薪资等产生的短期及长期支出，如果投在其他业务分支，是否带来更高的收益？是否会对产业布局有不同的作用？这部分的机会成本需要有效评估；

2） 如果在投入了那么多的资源后，在预期的时间范围内并未取得资质，是否还需要继续尝试申请资质？如果放弃申请，或是国家法律法规变更、资质要求降低或进一步放开，已有的、无法换得相应收益的投入是否可负担？这部分沉没成本也需要有效评估，并衡量企业自身的承受能力、以及对现金流的影响。

正如之前的组织、市场营销等课程一样，每一次的课程都给了我审视和反思自己所在的行业、企业、自己所接触的工作的机会，并用系统性的知识极大地扩展了我的视野。《战略管理》课程中的所有PPT都可以展开成一个单独的课题，这也是今后的工作中我需要渐渐补足的。此外，战略的落地、企业的运作，自上而下会细化到随着组织架构层层铺开的阶段性大小目标、以及每一层组织和每一个岗位的KPI。这其中就涉及到如何对目标进行科学的设置和考核（区分根本目标和限制条件）、以及对考核结果与核心战略目标一致性的核查。所以很期待之后关于《销售》和《绩效》的课程，希望诸多疑惑会在那两个课程中找到答案。

导师批改意见：

1、“是否发展职业卫生测试业务？”是战略中“产业吸引力评估”的问题，除了产业利润有时还要思考现金的问题（例如建筑工程行业尽管行业利润不错，但是存在大量的欠款问题导致业内企业现金流经常是负的，这意味着这个行业并不是一个好的行业）；

2、财务模型量化评估是从财务角度来看的，产业选择有时还要从战略的角度来看；

3、财务+战略两个维度才能较好的进行产业选择。