引言

有人曾问我，为什么中国这么大的市场，中国的互联网企业还要纷纷出海，你在海外待了那么久，难道海外市场更大更好嘛？

其实这个问题不止一个朋友问过我，我只能报以苦笑——中国市场不可谓不够大，中国用户不可谓不不够多，唯一可惜的，一个只发展了不到30年的年轻行业，实在是扛不住中国人民的聪明才智，无序化的恶性竞争已经把整个行业提前送入了寒冬，这无关资本，无关经济，中国特有的实用主义最终造就了中国21世纪以来最大的市场泡沫，并在可预见的未来，我们都将见证其的破灭后的重生。

出海的答案也很简单：无他，唯市场秩序尔。

市场秩序是个坏东西，因为每一个进入行业的企业都在考虑如何打破现有秩序，因为只有打破现有秩序才能分的新的市场份额；市场秩序是个好东西，每个行业大佬们都在拼命维持现有秩序，因为只有维持住现有秩序，才能保证已有的市场壁垒与份额分配。

或许在不远的将来，欧美或许会像抵制华为一样，抵制我们中国的互联网企业进入，就如同几百年前，他们抵制在旧金山落户的中国修路工人后裔抢夺他们工作机会一样。

幸乎，泱泱中华扬名欧罗巴；哀乎，煌煌华夏饿殍哀鸿遍地。

谨以此文致中国互联网行业30年，无论如何，互联网是续改革开放以来，唯一一个可以不受资金，人脉，生产资源限制，草根阶层白手起家的行业。

也以此文，谈一些个人对中国流量市场的一些关于渠道与流量运作的看法，博众一笑，勿喷勿骂。

互联网渠道定义

渠道平台，其实从本质上来说，就是信息发布源到用户的信息通道，有所区别的，无非是对用户信息的掌控力度与用户对信息源的信任程度而已。所以，腾讯也好，移动也好，传统的广播电台也好，甚至于路边的贴着小广告的电线杆子，这些都可以算是渠道。

渠道的竞争力

渠道的竞争力实际上来源于3个维度——用户对信息源（渠道本身）的信任程度，渠道对用户群的覆盖度与用户离开成本。

渠道的竞争力——价值核心“信任度”

中央电视台发布一则新闻与路边小摊的叫卖对用户决定的影响力是天壤之别，原因并不在于传递的消息是什么，而是源于用户对于前者的信任度与后者的信任度不同。

对于渠道本身而言，“信任度”是一把双刃剑，很多渠道因为“信任度”而成为了一线渠道，但是成为之后大量的盈利之后，又失去了“信任度”重新沦为二三流的渠道——百度就是一个最好的例子，作为中国几乎唯一的搜索引擎，为了追求广告的盈利而过多的挥霍自己的“信任度”，现在沦落到人人喊打的地步，渠道本身的质量也一落千丈。

渠道的核心价值源于信任度，但是如果将这种价值转化为实际的利润，则会消耗这种信任度，本质上来说，这是一种建立一个价值体系然后摧毁他的过程，摧毁的过程中，由于价值体系认知下降舆论传递到用户的延时，就会产生实际的价值，可以说，90%以上的渠道，都是使用这种模式来发展盈利的。

我们再看“豆瓣”，“豆瓣”本身可是说是国内做文化社交圈的资格最老，规模最大，用户最忠诚的平台了，但是这么多年了，始终没有核心的盈利路线，但是就是因为其的不盈利性，才使得其这么多年了，一直维持着自身的用户信任度，这很少见，但是也很尴尬——守着金矿看着别人挖煤转钱大概也就是这个感觉了。

归根结底，这个问题就在于整个渠道平台的模式——建立用户渠道，尽力的维护的用户对其的信任度来建立自身的竞争力，然后开始发布信息，发布信息的过程中产生用户消费行为来产生利润，用户在消费过程中产生的任何不满情绪都会降低对信息发布源的信任度，随着规模的扩大，不满情绪产生的规模也会随着扩大，一但到达临界点爆发，用户信任度就会毁于一旦，平台的核心价值也会随着崩盘。

渠道的竞争力——生存土壤“用户覆盖度”

腾讯的微信，阿里的淘宝，百度的搜索，可以说，中国互联网产业的核心基础就建立在这3家之上，很多时候，我们感叹BAT的强大与垄断性的时候，很少有人真正意义上考虑，为什么他们那么强大？

作为头部企业，BAT每天都在面临着新的挑战——新的思路，新的服务甚至是新的产业模式，换句话说，BAT就好像一个擂台的擂主，每天都在和状态全盛的挑战者们对打，遍体鳞伤却始终屹立不倒，并且最神奇的是——每次看上去摇摇欲坠的擂主们，再每一次险胜之后，却又变得更加强大，更加不可战胜。

这就涉及到渠道的另外一个竞争力——用户覆盖度。

用户覆盖度并不是简单的覆盖或者拥有多少用户，因为简单的拥有信息通路是没有意义的，三大运营商怎么也比BAT覆盖的用户多，互联网技术也绝对不会比BAT差，但是依然互联网三巨头不是三大运营商。

用户覆盖度有两层概念——用户层覆盖与用户行为覆盖。

用户层覆盖是指对用户覆盖的完整程度，比如腾讯，电脑装完系统后，第一件事装QQ；手机买来后第一件事下载微信；再比如说百度，搜索方面，就算你觉得百度是无良广告商，但是你还是没办法不选择百度搜索去网上寻找你想要的资料；就算是被京东，拼多多等等平台层层狙击的淘宝，也依然是大部多数用户的网购首选。

对于大多数用户来说，选择成本最低的行为就是选择最多用户选择的，这是群体心理中的天性。其实，对于用户而言，我们很难分辨到底百度搜索与谷歌搜索或者360搜索这些到底谁更专业，淘宝与京东的差别到底在哪，而社交类，选择用户最多的微信与QQ意味着有着最多的社交空间。所以，对于用户而言，尤其是识别能力差的新进用户，这些拥有最高用户覆盖的头部渠道们，永远拥有着天然的用户选择倾向性。

用户行为覆盖是指渠道对用户行为的的完整程度，比如支付宝，通过对接各种应用，对于宅男宅女们，是可以完全让他们足不出户来完成自己的所有的生活需求；拥有一个微信账号，你可以在网络上的诸多应用中免于注册，腾讯也有足够的游戏，服务来让你在互联网上来完成各种行为与需求；只要你想查资料，百度贴吧，百度知道，百度图片，百度百科总有一个地方可以让你找到你想要的。

对用户提供服务的覆盖度多寡，直接决定了用户对产品的依赖程度，基于超级市场理论，90%以上的用户，都会避免在多个地方来成交易造成自身交易成本更高——网络上也一样，我们也会规避在多个应用上来完成自己的服务，因为同样会有额外的成本，这些头部渠道对服务的覆盖能力养成了用户的对其的依赖性，随着依赖性的逐渐增强，对用户的控制力也会越来越高，而控制力高，自然竞争力更强。

渠道的竞争力——生命力“用户离开成本”

只要不死，就有希望，问题是如何不死。套用一句游戏里的术语——无论DPS多强大，站着才能有输出。

渠道无论其他能力多强大，在这个瞬息万变的互联网产业中，都有可能被人一招翻盘，所以，能承受什么样的打击，才是真正意义上决定渠道本身最核心的价值的地方——生命力。

对于渠道而言，用户是一切，只要到用户的信息渠道还在，渠道就依然有价值，所以，用户离开才是真正意义上能对渠道造成致命打击的行为，但是互联网这个行业，用户进入很容易，但是离开同样很容易，如何避免用户彻底离开渠道？

这就引出了一个新的概念——用户离开成本。

用户进入任何渠道都是有成本的，用户需要注册，需要下载，用户了解渠道需要广告或者其他的宣传通道，用户使用服务需要为其匹配对应产品，这些都是进入的成本，但是用户离开渠道会有什么成本？

我们以腾讯的微信为例，首先，如果用户离开，会损失其下载，注册所浪费的时间成本，最核心的，是失去了自身在微信上的社交关系链，这个成本是用户无法承受的，所以，腾讯的微信作为其核心服务基础，其用户的离开成本就高昂到无法承受，这就意味着，腾讯几乎有着无限的生命力。

不同的渠道有着不同的控制力，比如淘宝，淘宝通过控制商家，制造商家的离开成本来保证自身生命力，淘宝的商家拥有自身积累的信用体系与口碑系统，有自身积累的排名与用户，如果商家离开，则需要承受这些成本，所以商家由于离开成本过高不会离开，每一个商家又对应了一部分固定的老客户，只要商家还可以继续经营，商家就一定会有一定的顾客，所以，淘宝通过控制商家的离开成本，间接的控制了用户，配合支付宝在用户金融信用消费圈的积累，其生命力也及其强大。

渠道不是简单用户数堆积，堆积出的用户数毫无意义，因为毫无生命力的渠道是无法面对任何挑战的，在互联网这个“唯快不破”的行业里，复制一个模式的成本小与速度快，只有在自身渠道用户中制造出用户依赖度的渠道才会具备强大的生命力来应对互联网行业中无处不在的挑战。

渠道与平台——控制用户还是控制服务

我们大部分情况下分不清楚渠道与平台的关系，因为从外围来看，都是聚拢用户的一个模式，很难分清楚到底是平台还是渠道。

简单来说，淘宝就是一个平台，而京东就是一个渠道。

淘宝网提供是一套体系，一套网络交易体系——商家与顾客进行交易，而淘宝网提供必要的监督与服务，比如说早期支付宝就是一种保证货钱两清的工具，并提供商家与顾客的信息公示。简单来说，淘宝就像一个农贸市场的管理单位，大家租用他的摊位，遵守他指定的市场规则来进行网络交易，而进驻的商家又带来客户源，这就是使其成为一个平台，一个通过集中商家商品展示来获取用户的平台。

京东则是一个渠道，他提供了物流，仓储与广告等等相关的服务，弱化了商家自身的经营行为，相比之下，京东更像一个超级市场，入驻的是商品而不是商家，这样使得京东本身对用户的控制力度更强，同时成本也更高，所以，京东实际上是一个渠道，而不是所谓的平台，对于京东来说，入驻的商家实际上是完善他作为一家超级市场所能对用户需求覆盖程度的一种需求，而不是核心，他的核心依然是在用户控制上的。

通过以上两个例子，渠道与平台区别在于，平台是以控制服务端来间接控制用户；而渠道是直接用服务直接控制用户。相比之下，平台相对对用户的控制力度低，在后期需要额外的针对用户层的自身服务来巩固用户反向巩固服务提供商；而渠道由于是自身的服务体系来控制用户，成本更高，发展所需要的时间更长，但是更加灵活，控制力也更加彻底。

流量价格——击鼓传花式的疯涨到底花落谁家

从2000年的1块钱几百用户，到现在的几百块1个用户，整个流量市场的价格成为了为一个跑赢了中国房价的商品，不知道该说是渠道与平台的幸福还是悲哀。

严格意义上来说，这场流量价格是一场在资本与概念运作与推动下的互联网产业悲剧——把90%以上的钱花在吆喝上的行业，都是行业开始作死的先兆。

不吆喝是坐以待毙，全靠吆喝是胡说八道，有时候很难界定，到底是高招还是昏招。不过，可以肯定的是，从目前的情况来看，流量价格的上涨，实际上并不是由于需求方太多的原因，核心原因是因为整体流量的质量在下降——同样展示的情况下，实际的进入与活跃相比于以前，已经下降太多了。

但是这又是一场无法拒绝的游戏，不买量就没有用户，买量价格就提升，并且从头部企业角度来看，渠道用户价格越高，那么整体进入门槛就越高，未来竞争对手就越少，竞争成本就越高，这个击鼓传花的游戏必须继续下去，来淘汰掉更多的潜在竞争对手。

从展示角度来说，最受影响的是新用户，越是有经验的用户，受到广告展示的影响越小。随着人口红利期的结束，新用户这种适合割草的资源也在减少，展示的效果会进一步的下降。

也就是说，在可预期的未来，流量为主的投放型运营模式，可能会彻底崩盘，一但这种买量投放模式崩盘，那流量价格也会彻底崩盘，崩盘后的流量市场，没有足够的利润空间给与已经薅羊毛成习惯的用户时，现在看似火爆的渠道与平台会出一场来自用户层面的崩盘——一场无人幸免的行业寒冬，唯一可能活下来的，只可能是头部那些已经形成了用户自循环体系的平台，也就是说，真正意义上的行业垄断出现。

包装再好，最终也是口味与真正意义上的文化与服务体系去留住用户，广告永远是广告，一个行业不可能永远靠收智商税来作为自己的根基。用户选择市场，市场也在培养用户，随着用户成熟，最终还是要落实到产品或者服务的质量上去。

不过，有远见的人或许会想到，当某天行业崩塌，大量的CP死去后，面对国外那些顶级的产品开放商们，我们的BAT要如何去应对一个依赖创意人口基数获得足够好产品的行业？现在只是光荣的《三国志》，那么有一天，北欧版的《魔幻西游》或者《咏春大战钢铁侠》来临时怎么办？

或许，“我们有钱，我们代理！”能“完美”的解决这个问题。

流量细分市场——换汤不换药的假命题但是大家都喜欢

我们现在最常说的就是流量细分市场，随着直播，短视频业务的爆发，这种用快销品思路的快餐式内容营销，娱乐至上的用户获取模式，带来了各种形式的细分市场。

从本质上来看，只要渠道与平台还没改变这种靠降低用户进入门槛的模式来获取用户，然后通过广告，服务与产品来进行盈利获取的模式，所谓的细分市场都是假命题。

为什么呢？

因为无论如何获得了用户，最终都逃不开为了追求盈利来出售流量的这个模式，而这个模式会降低自身的公信力，规模越大，对盈利的追求越高，公信力下降的速度也越快，只要最终没有形成自身核心的竞争力，光靠用户基数与时间上的先手，很难一直保持用户规模与整体增长，加上互联网产品复刻周期短，很快最终还是会从蓝海扩散到红海竞争，从而失去优势与竞争性。

实际上，流量细分市场不是内容细分，而是用户细分；用户细分也不是说找到用户的属性分类，而是针对用户需求分类；用户需求分类也不是说针对性狙击用户某个需求，而是针对用户整体的需求模型来建立服务模型。

因为互联网的核心是用户，用户是人，人就会长大，会变化。举个例子来说——07年时，新浪，搜狐的汽车与奢侈品广告业务要比腾讯的高很多，为什么呢？因为那个时候，腾讯的用户基本都是大学生与刚进入工作的年轻人，而搜狐，新浪这种老牌门户网站，用户年龄层偏大并且质量较高，所以当时腾讯完全在这个领域空有高出对手几十倍的流量却做不起来，但是十年后，随着最初的用户逐渐分流，腾讯的广告业务全面超越了三大门户，这就是用户的发展性带来的问题。

我们再来看一个之前被忽略的市场——B站，也就是所谓的二次元市场。其实二次元文化早期很多人做，比如说万代，一直就是二次元的核心收益企业，每年模型手办赚的各种开心，包括很多漫画，同人站，都在自己的维度上按自己的方式活着。早期B站出来时，所有的人都在考虑一个问题——对于一帮自嗨型的用户，油盐不进的情况下，怎么盈利呢？直到所谓的二次元游戏爆发所有人才恍然大悟，其实核心那批用户虽然消费挑剔且十分难以伺候，但是跟风的泛文化用户却各个财大起粗，花起钱来所需要的只是这些难伺候的核心文化层大佬们的手指一个方向而已。

所以，做流量细分市场，重点不是找到细分的方向，而是对细分方向上用户的了解与控制，还有核心的文化引导能力，抛开了这个做了一堆迎合细分市场用户的内容，最终只是获得了一群兴趣奇怪的用户而已，谈不上做出了细分市场，所谓的细分市场，不是说发现特定的用户与需求，而是引导用户与需求，然后再提供服务。就如同做电竞市场，你永远无法在核心专业的电竞选手身上做营销，但是却可以通过核心专业的电竞选手去引导泛核心的业余与跟风用户来完成销售。

企业只是需要一个说法来使资本和股民相信：我与众不同，我潜力无限而已，而资本和股民既不会有兴趣分析企业的用户模型和服务模型是否匹配，也没有耐心了解那庞大复杂的用户策略，所以，容易理解的内容分类与顺理成章的用户特定需求就成为了所谓的细分市场替代标志。

流量运作——大跃进式的买量套现一波流

流量运作不等于流量套现，虽然我们很多时候，一直都是以流量套现能力来衡量团队或者个人的流量运作能力的，因为流量套现是所有流量运作的最终目标，无论流量多大，无法套现的都是无用流量——最大的例子应该就是豆瓣，空有庞大的流量却无法找到自己的盈利模式，最终弄了一堆植入广告进来搞得骂声一片，堪称流量市场的耻辱。

流量运作的机制，包括四个核心部分，用户获得策略，用户固化策略，用户引导策略与用户套现策略，这四个核心部分中，用户获得策略与用户套现策略相对比较硬核，而用户固化策略与用户引导策略相对比较软性，但是从重要度来看，这四个策略是相辅相成的，并无高下之分。

用户获得策略

主要是指用户获得手段，除了购买广告外，获得用户的手段有很多，无非是一个效率题——金钱成本与时间成本之间的平衡而已。不过，这个部分确实大家忽略的一个流量运作的核心点，因为买量的效率与控制性都太好了，所以现在大家的概念中，用户获得策略已经只剩下买量一个手段了。

但是从市场自然淘汰角度来说，如果模式毫无门槛，那么接下来就会是刺刀见红的短兵相接，而最终却不会有任何赢家——随着这种卖方市场的形成，资本会成为唯一的准入门槛，就算是流量市场的赢家也会面临成本飙升，套现压力巨大的问题。然后这种压力通过套现的商业模式传递给用户，最终用户的疲劳降低用户的需求欲望，一个教科书式的经典死循环。

所以，其实流量运作中用户获得策略中，如何逃离这种买量式的获取用户手段才是整体流量运作的关键，这才是一个流量操盘团队的核心竞争力，毕竟买量只需要有钱有关系不被渠道忽悠即可，对比于用其他手段弯弯绕绕的将用户不花钱弄进来的手段，就像小学生功课对比博士生论文一般悬殊，空手套白狼这种手段毕竟式高级货色，不是每个团队都有这个能力的。

装高冷，建立公信，硬件投放控制，爱国式的道德绑架，文艺青年的情怀，2B青年的网络段子等等，其实都是一种用户获得手段，但是这些手段获得的用户庞杂无序，非常依赖后续策略的进一步分拣与固化并提供对应服务，相比于买量这种精准高效但是成本巨大的用户获取手段，尤其是时间成本上毫无竞争力。

失之东隅，获之西墙，无论是哪一种获得用户手段，其实都有优点缺点，重点在于操盘团队的综合运作能力以及综合成本的控制能力，但是可以预见，一但有人或者团队寻找到了新的用户获得手段，在这个市场上就会瞬间爆发与突破，比如抖音，今日头条这些行业黑马。

为什么买量获得用户成本高还是要买量？

无他，速度快效率高，成本方便计算而已，此外，规模效应一但形成，头部市场永远是最值得追求的，只要最终套现出来的获利依然有利润空间，那么买量这种获取用户手段就可以通过扩大规模来获取理想的利润规模。

市场价格攀？对于赚到钱的企业来说，是不考虑行业问题的，我们无法改变规则就只能顺应规则，至于死于这场买方市场搞出的卖方市场提价风暴的企业？不存在的，因为没人会关心死掉的企业，至于自己什么时候死？不存在的，现在不是还赚钱嘛！

用户固化策略

主要是指在获得用户后，第一时间对用户进行巩固并引导其使用第一次服务的过程，这个过程本质上是将用户从信息递送通路中转化为服务使用用户的一个过程，这个过程的策略选择与制订决定流量团队对流量的转化能力或者效率。

当通过信息递送通路向用户递送了消息之后，用户并不能算是被获得，这个时候用户处于一种极不稳定的状态，这就需要一些手段让用户尽快接受产品的服务或者感知环境，最快速度找到用户需求与产品服务的连接点，这个过程也可以称为“用户锚点”，只有尝试过服务后依然留在产品中的用户或者持续使用产品服务的用户，才能基本算是进入用户，才算真正意义上完成导入用户这个阶段。这就是为什么笔者更加排斥买量模式的原因，因为买量带来的用户，由于是被动信息接受用户，在这个过程转化会非常糟糕，并且由于买量时素材模式为了刻意的吸引人，经常会给与用户以错误信息，进一步影响这个转化过程，以致就算用很低的成本的费用向用户递送了信息，却因为这个环节的转化效率导致综合成本不降反升。

往往这个环节是被忽略的，因为在国内流量运营模式中，流量获得环节和流量套现环节被关注的更多，前者是成本，后者是利润，都是企业或者是团队的直接目标，而相对软性的用户固化策略则没有太多可量化的指标可作为成果确认，并且这个环节在很多企业和产品设计，运营切入太深，往往需要流量运作团队对产品非常理解才能制定相应策略，久而久之，就被人为的刻意忽略了。

流量运作团队最常见的误区就是专注于流量获取与流量套现这2个环节，这种行为导致了整体流量运作的效率提升瓶颈效应极为明显，只能以靠扩大规模与短时间集中套现来提升获利规模。短期效应明显，但是从长期来看，却是在透支整体用户流量的价值。

1000万推广费用，3个月时间运作，套现2000万，企业赚800万，流量团队分200万。大家皆大欢喜多好？和尚配贼秃，各取所需，又不是搞对象结婚，大家爽完就分手了，不用负责一辈子的。

至于后面流量价格提升，产品用户透支太多后续利润下降——拜托，管我什么事情，打工团队，流量运作这种事情，亏了是产品烂公司买单，赚钱了是我操盘手法好，打工而已，换下去总有个好产品干嘛。

你说市场环境恶化？管我什么事情？

只要还能赚钱，市场，行业，Who cares！

用户引导策略

一个用户因为一张美女图片被引入一个游戏产品，他的需求可能是寂寞，所以游戏产品要给他提供的真正服务是社交，而不是衣着暴露的商城小助手；一个用户因为推送的精美威士忌酒杯进入商城页面，他的需求可能是喝酒，所以商城应该给的不是一个中国玻璃制品展示大全，而是丰富的酒精饮料与下酒的零食。因为顾客买了一次洗碗机就疯狂给用户推送各种洗碗机的机制不是人工智能只能是人工智障，没人会在短时间内买多台洗碗机，除非他是网络下单代购。

用户的需求是一个持续的，综合的，带有递进关系与可通过数据化逻辑分析进行预测的数字模型，是一个结合了统计学与概率学的科学分析预测算法（虽然同时看统计学和概率学有相当大的概率会精神分裂，但这个2个知识确实在很多地方是互补的），用户引导策略就是在用户产品中活动产生的数据进行分析，然后做出用户画像与侧写，通过大量的类似用户画像和侧写来建立基于用户潜在需求与需求链的模型分类，根据这些模型针对性的提供用户服务或者诱导用户使用服务，无论这些服务是否会产生利润，但至少都会增加流量用户对产品或平台的依赖度与信任度，最终提升在流量套现环节的效率。

举个简单的例子，当一个用户在网站看到一个关于血糖升高后会带来哪些症状的帖子时，一般用户会有三种常见行为，无视，网络搜索血糖仪的购买链接，继续查阅关于血糖给人带来的危害相关资料。这就代表三种用户性格——乐观型，悲观型与理智型。通过跟踪这3类用户的后续行为，可以定位整体3个类型种产生子类，这个时间如果根据一些其他条件有挑选的投放信息，则可能成功诱导其的行为，比如，第一种悲观型的用户，根据其的年龄，25岁之前的，可以选择推送预防血糖提升的保健品来直接套现或者推送预防血糖提升健康饮食与生活方式来提升其的好感度，因为这个年龄段的人，血糖大概率不会太高；而40岁左右，就可以选择推送降糖药品或者血糖仪的产品，以现在的生活方式，对方目标大概率的会有不同程度的血糖过高的问题。

以上只是一个推导与预测的例子，但是这个过程中基本核心思路依然是统计学与概率学的运用，因为这并不需要100%的精准，但是需要尽可能总结出个人特征集中的用户群体，然后制定策略去迎合用户，这个过程是一个长期并且不断优化的持续行为，最终的目标是建立用户信任度与挖掘用户潜在需求。

为什么会出现买了份猫粮就一只给我推送猫咪和宠物相关的产品？既然这种模式堪称人工智障，但是依然是各大平台所推崇的模式？

有时候，策略不单单是做给用户的，也是做给老板和领导的，短链逻辑虽然有时候会显得很二又没什么作用，但是在更多的时候，这是一种技术含量很低又不容易出BUG，投入精力又少见效快的方法，虽然在长远角度没什么卵用，但是至少我老板知道我实现了人工智能（或人工智障）不是嘛？

至于用户引导策略这玩意，既不能让我的领导和老板以一个实际的指标看到起了什么正面作用，推导过程与验证过程又复杂，有什么存在必要？

不能让我加工资和让领导老板夸奖的系统都是无用系统，作为流量运作团队，从来就是对老板领导负责和汇报，从来没有对用户的负责的义务，毕竟用户的钱给了老板，老板才是给团队发钱的人，不是嘛？

流量套现策略

或许你以为流量套现就是拿流量赚钱？

对，没错，但是不仅仅如此。

流量套现是整个流量运作过程中的最终阶段，在单链式的过程中，其唯一的验证方式就是：为企业赚来了多少钱！比如广告平台，比如单产品线的投放等等。

但是在很多时候，流量套现不仅仅是现金获取，额外获取用户，成功引流用户与用户壁垒建立这些结果都是流量套现的成绩。

相比之下，我更加看终现金获取的后续，因为，多巴胺的作用机制决定了任何让用户掏钱的行为，最终都会导致用户负面情绪的产生，所以流量套现策略重点并不在如果让用户掏更多的钱上，而是如何让用户掏钱后并不那么不开心，因为前者会让用户大概率离开，而后者很可能会一直掏下去。

流量套现最好的模式是“漏斗模式”，即多层产品依次过滤用户，每一次过滤用户，都尝试让用户在尽可能少的产生负面情绪的情况下付费或者使用服务，然后一层一层的过滤，当过滤的底层后，再通过策略将或者利用用户壁垒将用户导回顶端，然后再次重复。

这种策略模式第一可以让用户在自然分层过滤中找到自身的符合需求的服务，每一层的产品或者服务又可以在已经经过挑选的用户中提供更加精确的服务，并且由于过滤的过程都在自身所控制得的产品中，最终对服务的依赖会让用户形成离开壁垒，用后即滤（用户更换产品同条件会倾向同平台的产品）的模式使得用户付费后的负面情绪不至于第一时选择离开或者产生对整个循环系统的敌对。

其实腾讯，阿里，包括一些大型的平台，已经通过很多策略实现了他们自己的这套循环体系，只是说，要建立这套完美的系统，或者说多层流量套现策略，需要足够多的时间与团队付出与成本投入。

不过，在大多数情况下，阻止我们多种多样使用多种多样流量套现策略的原因往往是另一个核心问题——利益分配机制。

很意外嘛？因为单链产品不存在流量套现的多种策略，因为收入是唯一评估手段，但是多链产品下，往往很难计算引流的成本与产生的利益，A项目引流了50万用户到了B项目，然后这些用户消费了1000万，那么，A项目的收益怎么计算？B项目的收益怎么计算？别说是两个不同归属的项目，就算是同公司下的项目在没有领导和领导的干预，为了年终奖，恐怕都会打的头破血流。

有时候，我们选择的策略与做法，并不是最优做法，往往是最优于自己的做法。

总结

中国互联网市场从抄袭到原创，从复制到制作，从代理到原创，30年时间大戏连轴，远比国外市场精彩，不过，大家喜欢叫座，没人喜欢叫好，用户被割了一茬又一茬，羊毛薅了又薅。

大家其实都明白，不改变大家一起完蛋，但是，既得利益的企业不愿意；过的下去的企业得过且过；死掉的企业就如同我一样，在这冷嘲热讽的说着风凉话。

或许，最终我们将验证那句古话：不破不立，破而后立！

毕竟中国互联网行业还很年轻，年轻人总会犯错，经历过错误才会长大。