这里的生产管理，不仅指制造企业的生产，泛指一些有产品制作的企业或个人，包括餐饮和食品制造业。

房地产行业或是项目类行业，其实也算是广义的一种生产行业。房地产需要造房子，项目类的行业需要项目人员进行项目创造，其原理总体来讲是差不多的。

那么，我们今天从订单角度，来谈谈生产管理的一些难点：

1. 订单不确定或非周期性的客户需求与生产准备之间的矛盾

先排除为跨国公司或大型企业专门供货的企业，因为他们多数企业当年的生产计划差不多提前一年就安排了，所以他们也不怎么担心订单的不确定性问题。当然，能成为跨国公司的供应商，本身的实力也不俗。

更多的企业，特别是中小企业，常常面临着订单不确定的矛盾。

订单不确定时，需不需要平时备些物料？不备的话，怕客户订单下来，一时半刻间生产不了。备了物料，客户数月却不来订单，白白占用了流动资金。

而对于餐饮行业来讲，所谓的物料就是食材。越是规模大的餐馆或酒店，食材的种类就越齐全。不备足的话，万一客人点到心仪的菜，却告之客人没有，会影响客户的体验；备足的话，难免有时会造成浪费。

碰到以上的情况，有经验的销售人员会提前摸清客户的意图，在客户有下订单的想法之前，告诉本公司的相关生产管理人员，由生产管理人员提前准备必要的原材料、辅料、工装模具等。与之相对，有经验的餐厅会提前知会客人，某些食材需要提前半天或一天预订，才能保证供应。

2. 小批量多品种的订单造成的库存上升及资金积压的矛盾

有两种主要的生产模式：一种是大批量少品种的生产模式；另外一种是小批量多品种的生产模式。

对于许多中小企业，常常要考虑是第二种订单接不接的问题：接了这种订单，生产前后采购、备料、换模的时间长，生产周期短。然后半成品，成品也会占用库存。接多的话，原材料库存，半成品库存，成品库存都会是一个令人头疼的问题。若此类订单都不接的话，又可能会造成产能不足，工人上班后没什么事做。

有些人可能又会问：日本的丰田公司不是一直推行小批量多品种的生产方式（精益生产）么？

丰田公司推行精益是没错的。但我们中小公司能象丰田一样强势？---要求我们的供应商：我们什么时候要货，要多少货，你就要按时送过来。而且是随时随地。

小批量，本来订货数量就少，你还要供应商全力去配合你？不现实。

如何解决这一矛盾呢？

除了要做好管理细节外，有条件做预算管理的企业，可以先评估一下投入产出比。如果某类客户订单老是造成库存积压，占用流动资金太大，刚采取少接或不接的措施。或者建立客户分类管理，A类为优质客户，B类为普通客户，C类为规避客户。C类客户要严格把关财务风险。

3. PC （生产控制）与MC（物料控制）之间的矛盾

故名思义，PC是生产计划和生产进度管理；MC是物料采购安排和生产前后的物料管理

在PC比较强势的地方，或MC不那么专业的时候，可能会造成MC完全依照或盲目听从PC的指令，从而会放松MC的控制，最终造成物料过量采买，一时消耗不了，从而造成库存过多，物料浪费的不良后果。

若MC过于强势或不当控料，轻则影响PC的积极性，重则生产的进度，甚至造成交期的延误。

所以，大厂的生产管理，一般都有一帮好的PMC人员。既能保证生产顺利进行，又能尽可能减少非必要的浪费。

还有两点，是企业文化和HR方面的问题：

4. 需求升级所带来的较高质量和较高技术，和落后的技能水平的矛盾

产业升级，说到底，还是需求升级了。之前东西只要买得便宜，总会有人要。

现在是买方市场，单单便宜，已经吸引不了众多的客户了。

客户要求高了，对生产而言，质量要求或技术要求也会相应高了，对工人的技能水平也会随之提升。

若企业不去针对性地培养员工的新技能，那么这种矛盾始终解决不了。

同样，若企业管理层不从心底上去真正尊重工人的话，这种矛盾也很难真正解决。

5. ”老式“高压管理同新式工人管理诉求差异的矛盾

有一种说法：”新一代的青年人，宁愿跑快递，也不愿意进工厂。“虽说有些偏激，但也反应了一个客观存在。

青年人不见得不能吃苦，但多排斥单调的工作。

如果还是按照”老式“高压的管理方式，则更不受新一代工人的待见。即使企业好招人，员工招得快，结果也会走得也快。没有成熟稳定的工人队伍，何谈得上质量稳定？

更何况，有些管理人员，自身管理水平不高，对工作纪律和工作规定自己都做不到，偏偏要求下面的工人去做到，在这种”将军“的领导下，能打胜仗吗？

以上只是从订单完成的角度去谈生产难题，至于其它角度，如采取”以数量取胜“还是”以技术取胜“的经营模式，则不在本文讨论之列。（两者对生产的要求也不一样。前者更偏向成本管理，后者更偏向价值管理。）