店长：新零售数字化落地的核心环节
在实施新零售模式相关的数字化项目，涉及到门店人员的落地问题，一个大型连锁甚至会涉及上万名员工的培训和落地的实操的执行环节。
实施是极其重要的一环，门店要连锁化发展，使用系统手段管理和数据分析是战略问题，链值团队都极力推荐必须由公司决策层推动，要让大家看到高层的决心，大规模的实施高层参与的动员大会是重要的事项。所以大家常说数字化项目是一把手工程。
系统实施的第一项就是梳理内部业务流程和业务操作流程梳理。之后，一切业务流程和业务支撑流程都需要系统来支撑并固化。
连锁品牌一般都是自营少，而连锁加盟类的经销商多，不管在建材家电家具等耐用品领域，还是快消领域，所以在经销商体系落地新零售数字化是最核心的组成工作，是绕不过去的项目实施难点。
抓问题抓关键，落地到代理商和门店环节，店长是新零售系统落地的核心环节。 锁定了店长这个角色，也就是锁定了关键环节，原来要解决上万人上千人的落地，一下子成为数百上前人的培训和落地工作。指定店长指定了主要对接人，系统实施就有了着力点。
我们的店长需要对我们门店产品及流程要非常熟悉，每一个服务型的产品必须有相对应的 SOP 文档。哪怕是一个场景或者一个子环节，也需要有规范的 SOP。
这也就是标准化，是连琐化经营的基础。
标准化水平太低，或者难以标准，就没有办法工业自动化。对人依赖性大，都经验思维，对人依赖小的，都是科学思维。数字化正是用科学思维的固化，减少经验主义。
不管是新上系统或者是老系统替换新系统，店长需要新自多次反馈走几篇系统，需要带上导购、业务、财务等人员一起多次模拟演练。
如果业务环节多，感觉跟不上，可以先解决一个问题，比如就专注解决一个问题，一个业务场景。
从问题和场景出发，找到适合自身业务发展的系统配置或者个性化定制，其中店长是最关键的角色，店长的主观能动性和对项目的重视程度，直接决定了最终实施的效果。
能成为店长，至少有一点业务能力是过关的，相对于店员能力水准也是高一些的。但这并不意味着店长数字化素养、软件使用熟练度、对数字化系统的接受度就高，因此对店长的 KPI 和奖励机制成了另外需要探讨的课题。