对于出海品牌来说，我们一直在创造价值，这个价值一是指品牌价值，二就是商业价值，如何衡量商业价值？销量是不可回避衡量价值最后一个重要的环节。如何从营到销是所有出海人的难点和挑战。

以较为复杂的电子消费品为例，其流通领域涵盖从工厂出来到最终的消费者的这段路，也是渠道的通路比较复杂，也是交易的模式比较复杂，链条比较长。随着电商的发展，渠道结构分化出了线上和线下渠道。

今天我们经常说，一个成熟的品牌是线上、线下全渠道的能力。只做线下铺货不行，只聚焦线上卖货，拒绝线下渠道的企业也不能算是大品牌，深以为然。

出海圈渠道的现状

粗略的将销售渠道分为线上、线下来看。我们发现，一类打法，品牌会选择说通过跨境电商的形式，通过比如说亚马逊或者ebay去线上去冲量，这类主要以买流量思维为主，借助相对成本较少的线上流量为入口，获得流量后转换销量为核心目标。

另一类打法，以线下渠道为主的企业，可以发现早期出海的大厂均采用通过传统的to B的外贸贸易的形式去做。那么，侧重点就是当地代理的合作，包括渠道策略、产品、价格...去拓展渠道搭建，但这类企业的问题是电商的基因往往相对薄弱，过分的依赖单一的代理商。

今天摆在出海人和企业面前的挑战显而易见。

如何打造品牌全渠道之梦？新品牌出海是走线上聚焦线上学习线下，还是我们选择先用贸易形式做线下呢？

我们认为在品牌出海的初期开始品牌就不应只是纯线上或纯线下的单一渠道的思考，一个企业品牌如果要健康长久的去运作下去，必须要考虑一个全渠道的销售渠道。

今天就先浅谈下线下渠道为主的操盘思路。

谋定而后动

做渠道，我们应该思考渠道究竟是在做什么?

首先，做渠道应该和做产品是完全不同的思考维度。操盘产品主要的是要做好产品商业化的方案，从上市到量价预测，以及生命周期的操作。上市及热销，然后干净利落的收尾，产品组合，及时果断的调价，精准的预判。也就是基于产品的GTM操盘思路。（相关阅读：一个GTM策略到底怎样才算“真落地”？）

而做线下渠道呢，要考虑的就是做生意，说白了得赚钱。

从渠道的角度看，卖什么产品不是第一位的问题，（当然产品还是很重要的），关键是要有持续稳定的现金流、健康的库存周转率、可观的利润、合理的渠道价格体系。如果不能回答好这些命题，盲目地去铺线下渠道，线下的经营注定是不可持续的。

在策略的设计和落地的时候，建议品牌先想清楚，结合我们品类特性和市场的情报，分市场定义优先级，然后分优先级去结合本地的市场盘子的情况，来定义品牌的渠道模型。

对于品类而言，例如一个消费电子，随着产品的不同（主要是价位），渠道的模式也不同。因为不同价位段，不同品类的产品，消费者的消费心理和习惯不同。一般而言，产品单价越低，那么线上的占比往往越大。

对于国家来而言，例如，在中国、印度整个的线上渠道占比是比较高的，但是在其他区域市场的话，线下才是销售的大盘。

利用内外渠道销售

做渠道先思考设计整个框架和结构图。

理解渠道的本质，渠道是一种资源，是其本质就是一种流量成本，你在渠道上面的投入就是你的获客成本。做渠道是一定要投入的，没有投入，无法做渠道。渠道是一个圈子，有门槛。在一个新品牌进入国家线下渠道的时候，我们该怎么计划呢？

第一步要找对国家代理，重点突破口，一旦突破，可以迅速的帮助新晋品牌打开覆盖面。

聚焦资源在几个核心国家代理，打开局面之后就能实现市场份额的快速突破，迅速的形成稳定的循环，这样也就比较容易开展后续的行动了。特别是东南亚国家渠道，一个国家或者地区，做进口代理的玩家就是那么多，本地TOP的代理也就是那么多，是受制于当地人口，经济发展等因素制约的，不是可以无限复制的，并且优质的客户一定是符合2/8原则的。

线下渠道贵在稳定，高效。如果一个渠道体系总是变来变去，合作伙伴频繁变动，业务是一定做不起来的。要稳定，那么就要有一个合理的结构和稳定的合作伙伴。找合作伙伴其中一个最重要的点就是双方要客观上相互需要，有共同的利益诉求点，这是长期稳定合作的基础。

第二步，根据自身具体需求，开拓其他渠道代理丰富自己的渠道布局。

针对重点市场，我们不能只依赖唯一的国家代理，国代再强也有可能覆盖不了品牌所需的整个渠道，这时候我们需要拓展符合自己开拓其他辅助渠道，以此来用来作为国代的补充。

这个过程中，一定要和关键决策人（老板）谈，对于一个中小渠道来说，老板就是决定了其企业的文化，其结构上更清晰，稳定，并且合作的意愿是非常关键的。

第三步，试图将两种渠道合二为一进行管理。

作为品牌方来说，应该是提升效率，渠道管理的核心是利益分配。我们既然称之为一门生意，那么就是付出要拿到合理的回报。

渠道商的最根本的一个价值之一就是降低交易成本（零售商的采购成本 和品牌商的分销成本），渠道是由交易构成的，一笔一笔的交易形成的资金流、货物流、信息流。

如何平衡主要渠道和辅助渠道的关系，构建自己的渠道网络？最有效方式之一就是合二为一。一方面便于构建自己的渠道网络和节点，另一方面更能节省品牌方的人力支出。

第四步，发展一个国家多个代理。

当品牌发展到一定阶段后，在消费者心中有一定知名度，渠道稳定获利后。最关键一定是要发展多个国家代理并行，这样在保持渠道稳定的同时，可以通过多个代理进行关系上的相互“制衡” 以便最大限度扩大品牌的利益。当然，控价是重中之重。

渠道就是一条一条的通路和网络，连接的是品牌商和零售商、消费者。渠道有不同的层级，品牌可按照产品、区域来搭建自己的国代渠道网络。

那么如何和代理商谈判？

分阶段来谈。如果是新的品牌，初期找到核心合作伙伴是个门槛，和代理商除了利益分配之外更重要的是讲述品牌和未来发展。多做引导，让对方了解品牌情况及在这个国家的规划，比如客户现在经销渠道怎么规划？现在的产品怎么样？也包括市场容量，其他竞争对手的信息。针对所得到的信息作出合作合同、产品样册、渠道拓展计划。有时候我们和代理的思路向左，在谈判过程中进行调整。不过底线要清楚，不能逾越。利益怎么分配合理、分货原则优先级是什么、如何管理不同渠道、售后支持等等。

另一点很重要，就是与代理商共情，当地代理都喜欢谈自己当年的艰辛和现在的成果，这会有一种极强的参与共创感。

当品牌发展到一定阶段后，我们核心快速突破的背后就是资源的支出。也就是得算清楚需要多少人力？多少投入？如何配合对方进行营销等等。这里面其实没有太多的玄机，就是实实在在，踏踏实实的，务实的测算，充分的置换客户的资源和支持。

这里有个值得关注的就是关于营销资源的投入。部分品牌操作是将营销费用直接给予代理商完成。这样做其实是风险颇大的。

品牌完全交给代理商操盘，由于利益关系，也许代理商更多的是将此部分费用用于渠道（零售）营销而非品牌营销，比如投入终端物料、增加促销员的提成等。但在品牌角度来说，并没增强产品营销和品牌营销的效果。

理想的样子应该是品牌方与代理商双向配合，品牌方花钱踏实做好品牌曝光及产品营销，代理商配合落地在终端呈现，这样才能从营到销真正的建立品牌的势能。品牌方前期不要惧怕投入营销资源，因为归根到底品牌资产还是属于你的，如果开始做烂了，损失的还是自己。

有层级的进行全渠道运作

不是单纯的依赖某一个市场或者某一类型的管理，或是某一单一的渠道。

建议出海企业其实需要跨越一个单一市场或者单一渠道的天花板，去建设全渠道的一个销售拓展和管理能力。

未来品牌商的渠道网络是消费者在哪里，品牌方就要在哪里，产品在哪里卖不是太重要，重要的是消费者在哪里买，一切以消费者的需求为目标，以消费者的消费行为为导向来重构渠道和品牌。

举个例子，售后网点某种程度上来说也是品牌展示的一个窗口，收费是否合理？服务是否热情？这些都构建了品牌的原点。

最后的话

值得注意的是作为操盘手，有些产品能不能卖好，有没有潜力，其实在拿到产品和价格的时候，大家心里已经有数了。但有些人不一定能感知到，这就很容易盲目的模仿其他国家的经验，线下渠道的本地属性极强，在A国的成功经验未必在B国可行，这里面就有一个教条主义主观性的错误，僵化的执行或者单一复制其他国家的经验，最终的结果自然不言而喻。

另外，进入一个市场之前一定要做好充分的调研和规划，忌讳试试的心态，这会导致所有渠道产品和品牌营销的不连续性，造成断层，非常容易失败。记住，当地国家的舆论、消费者、媒体、代理不会给一个品牌第二次进入市场的机会。