本文作者 | 经韬纬略智库

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※ 以下内容摘自 《华为人才管理全景图》

企业人才战略的落地，最终要依靠人才管理的各项活动来实现。人才规划是人才管理活动的起点，企业通过分析人才的供需差距，制订能够满足业务发展需要的人力供应计划，为后续的人才管理活动指明方向。

基于业务战略的人才规划

人才规划的最终目的是满足业务发展的人才需求，为业务战略的实现提供人才支撑。以终为始，企业在制定人才规划时，必须以业务战略作为出发点，充分考虑人才规划对业务战略的支撑作用。

一、明确支撑业务战略的人才战略

人才战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人才自身发展需要，根据企业的发展战略，并且充分考虑员工的期望而制定的人才开发与管理的全局性、长远性、纲领性的策略和方案。在激烈的市场竞争中，企业要想实现业务战略，必须有科学、清晰的人才战略作为支撑。

企业的人才战略可以分为6种类型：掠夺型人才战略、精英型人才战略、规模型人才战略、稳健型人才战略、收缩型人才战略和混合型人才战略，如图1所示。

掠夺型人才战略，既追求人才的数量，也追求人才的质量。为了获取人才，愿意付出高的成本和代价。很多高新科技企业都采取这种人才战略。

精英型人才战略，追求人才的高质量。为了获取高质量的人才，企业会通过付高薪、给予机会、分权等多种方式来吸引和留住人才。一般情况下，创业初期的高科技企业、高速发展中的资金密集型企业会倾向于采用这种战略。

规模型人才战略，追求人才的数量，对人才质量要求不高。这样的人才战略适合规模较大的劳动密集型企业，其通过标准化的工作，降低对人才知识和技能的要求。

收缩型人才战略，对人才的质量和数量都没有要求，甚至还会缩减人才数量。通常只有处于困境中的企业才会采取这种战略。

混合型人才战略，是指在企业内部对不同类别、不同层级的人才采用不同的人才战略，如对中高层和核心技术人才实行精英型人才战略，对基层人员实行规模型的人才战略。

稳健型人才战略对人才数量与人才质量都是中等的要求，即在人才规模上保持稳定缓慢增长，在人才质量上大多选择二流人才。稳健型人才战略适合处于稳定发展期的传统型企业。

每个企业都应该根据自身的实际情况来选择适合自己的人才战略。华为现在实行的人才战略属于掠夺型人才战略，通过一流的待遇和长大环境，吸引一流的人才，让公司成为行业顶尖人才的聚集地，推动公司快速发展。

华为所处的通信行业，市场竞争一直是异常激烈的。在过去，华为通过掠夺型人才战略，吸收了大量优秀的人才，为公司的快速发展提供了充足的人才支撑。如今，华为逐步攻入了无人区，要想继续保持自己的竞争优势、继续引领行业发展，必须依靠行业顶尖人才。为此，华为继续采取掠夺型人才战略，为业务战略的达成提供了强有力的支撑。

2016年，华为的创始人任正非在全国科技创新大会上发言：“华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。

华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。

要想在无人区找到正确的方向，保持行业领先或引领地位，华为需要大量顶尖人才。采用掠夺型的人才战略，能够满足华为战略与未来业务发展新需求，为华为实现业务战略提供有效的人才供给。

人才战略为人才管理工作的开展指明了方向。接下来，我们需要基于人才战略制定人才规划，将‘虚’的方向变成一项项‘实’的关键举措，让人才管理落到实处。”

二、基于人才战略制定人才规划

人才规划是根据企业的实际情况，识别未来的人才需求，诊断现在的人力状况，对企业人才的数量、质量、结构与供应所进行的规划。企业通过人才规划，可以明确人才需求，获取人才培养与发展、人才激励与保留等人才管理的策略，把人才战略具体化。

华为每年都会进行中长期滚动战略规划，明确公司未来业务发展的方向、策略及核心工作，以此引导人才规划工作。

华为坚持科学的人力规划流程，公司内部通过WFP（Work Force Plan，劳动力计划）工具做人才规划，连接业务战略和对人才供应的需求，每年对华为的人员结构、数量、质量及人员增长的节奏进行梳理和确定。

近年来，华为的人才规划强调“精兵规划”，重点关注影响战略的关键人才。

华为坚定地进行“精英+精兵+职员”队伍的建设，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队形，建立有洞察战略能力、能打敢拼、善于取胜的精兵队伍。加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设，支持让“将军”前往一线，提高弹头的决策权力与职级。同时，让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援。对于高级精英和低阶有能力的人才，则会让他们进入战略资源及后备队。

随着华为进入无人区，华为在对未来人才规划上，不仅注重提高人才的整体水平，也注重获取世界水平的超级个体，用华为轮值CEO徐直军的话来说，就是要“利用全球资源和世界级人才的能力，做国际化企业”。

任正非曾说过：“我上次去俄罗斯研究所，他们要从无线领域进军有线领域。第一，我要求他们在无线领域的数学科学家从70人扩充到140人，还要增加俄罗斯有线数学家的规划；第二，人员吸纳延伸到博士和准博士，不一定全部都是现成的科学家，因为我们不知道10年以后将碰到什么问题，10年以后这些博士和准博士或许正好长大为我们需要的人才。

我们在科学人才领域，不搞田忌赛马。存储的理论构建能力、科学家数量、核心能力，要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。”

2019年5月16日，华为被列入美国商务部工业和安全局的实体名单（Entity List），紧接着美国芯片厂家断供，谷歌暂停了服务更新。华为很清楚，要想公司的业务发展不受影响，就必须在全球范围内吸引优秀人才加入华为。于是，在2019年6月27日，华为向全员发邮件，宣称要从全世界招聘天才少年，来钻活组织，激活整个队伍。

由此可见，华为的人才管理是立足于战略层的，人才规划的策略、举措极具前瞻性、主动性，是匹配公司发展的战略的。华为通过科学的人才规划，将人才战略转化为一系列人才管理的关键举措，为优化人才配置、提高人才效能打下了良好的基础。此外，华为还要求公司人力资源部在做人才规划时必须有业务思维，充分考虑业务发展的实际需要，使人才规划匹配业务发展。

三、人才规划要匹配业务发展

企业的人才规划要想匹配业务发展，就需要全面考虑不同业务的特点、业务发展的不同阶段以及不同责任贡献的团队特点等，保证人才规划能够满足企业业务的动态发展。

关于人才规划要匹配业务发展，华为在《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中是这样诠释的：

首先，人才规划要匹配不同业务特点。一般比较大的企业都会有不止一个业务模块，而且各个模块的业务特点是不同的，所以人才规划也要匹配不同业务的发展，这样才有针对性。比如，通过创新优势取胜的业务，要侧重构建好领军人才加精兵式的队伍；以规模和成本取胜的业务，要侧重构建蚂蚁雄兵式的低运作成本队伍，并且通过自动化、数字化、智能化技术替代部分岗位上的人才。

其次，人才规划要匹配业务不同发展阶段的需求。人才规划是一个动态的过程，对于开展多个业务的企业来说，每个业务模块所处的发展阶段是不一样的，所以在人才规划上也要体现差异化。如处于成熟阶段的业务模块和快速发展的新业务模块，对人才的需求是不一样的。

最后，人才规划要匹配不同责任贡献的团队特点。由于业务性质不同，对人才结构以及不同人才的权责分配也是存在差异的。对于做不确定性业务的团队，人才规划应侧重“主官+专家+职员”的团队构建，确保团队有打胜仗的能力；对于做确定性业务的团队，人才规划则要侧重“主管+专家+职员+操作类员工”的团队构建，确保能够提供优质的职能服务与流程执行支持。

在实际操作中，人才规划工作通常是由人力资源部门牵头的，因此要做到人才规划与业务发展匹配，人力资源部门就必须要了解业务、熟悉业务，同时也要让各业务部门负责人参与到人才规划工作中来。

华为一直很重视人力资源对业务的支撑作用，明确要求“人力资源工作以业务为导向”。

任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中明确指出：“人力资源工作的重心与财务相比是类似的，对财务的要求是‘以业务为导向，以财务为监督’；但人力资源不叫监督，人力资源一切都是为业务服务的。”

为了保证人力资源的相关工作能够以业务为向导，任总对人力资源部门的人才管理工作也提出了要求：“人力资源不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须了解一线业务实际需求；人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋，这样才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么识别人才呢？没有业务经验的人力资源人员，要先从一般职员做起，而且不能权力过大，权力在主官手里，他先从做好支撑工作开始。”

让懂业务的人来做人才规划工作，能够让人才管理工作更好地契合业务发展，确保获取、培养的人才和业务有更高的匹配度，帮助企业落实业务战略。

企业的人才规划是以适应业务、使能发展为目标的，人才规划要注意平衡好企业发展和人才培养的速度。如果企业的发展速度超过人才培养的速度，会造成员工能力跟不上企业的需求，不利于企业的长远发展。相反，如果人才培养速度远远快于企业发展所需要的速度，企业没办法充分用好人才，可能导致人才的流失，这对企业来讲也是一种资源的浪费。

开展人才供需分析

人才规划的目标，是要连接业务战略计划与人才供应，达到人才结构、数量和人才获取节奏与战略实施相匹配。开展人才供需分析，找到人才供需差距，是人才规划的首要任务。

一、预测业务发展对人才的需求

企业对人才的需求，来源于业务发展的需要。因此人才规划的第一步，就是要通过预测企业业务的发展，明确企业在未来一段时间内需要什么样的人才、要多少人才，以及什么时候会用到这些人才。

要弄清楚这些问题，必须充分解读业务战略、业务规划和经营目标，了解市场分布、业务规模、业务结构、业务团队等，并且预测它们在未来3～5年里会发生哪些变化。比如，华为近些年特别强调业务开展要以项目为中心，即要通过项目制的方式开展业务。随着公司业务项目的增多，对有项目管理能力的人才的需求是一直在增加的。

在现实中，很多企业尤其是大企业都会建立不同的业务模块。为了有效管理不同的业务模块对人才的需求，企业一般会根据自身发展对不同的业务模块进行分类，然后针对不同类型的业务模块，进行差异化管理和投入。华为的做法是将自身的业务分为基础业务、战略业务和种子业务3类。

基础业务是指目前发展稳定，给公司带来大量现金流的业务。华为的手机业务就属于基础业务，目前华为智能手机的市场份额位于世界前列，手机业务为华为公司带来了稳定的现金流。在市场不发生大的变化的情况下，这类业务对人才结构、类型和数量的需求等已经达到了一个相对稳定的状态。

战略业务是公司对其进行大力投入，能够成为公司下一阶段重要战略增长点的业务，在未来某个时刻可以转化为公司的基础业务。华为将5G业务作为战略业务，持续投入了大量人力和财力，就是希望能够保持先发优势，抢占这个新市场。5G技术的应用很广，预计到2025年，15%的汽车将配备基于5G的V2X技术，全球自动驾驶市场将达到1.9万亿美元，在减少交通事故的同时，它还能降低约10%的油耗和20%的空气污染。由此可预见，这块业务的发展潜力会很大。如果能够在竞争中取得胜利，可以为公司带来很大的利润，因此需要有针对性地引进专业人才。

种子业务是公司未来的机会性业务，能够为公司发展带来可持续性。种子业务如果培育成功，能够在未来转化为战略业务。华为一直积极探索“无人区”，就是在积极培育种子业务。

企业的业务是动态发展的，准确预测企业的业务变化，也就能够预测企业在未来一段时间内的人才需求。如果预测到未来有战略业务会发展成基础业务，那么该项业务在未来一段时间内，对人才的需求会先增加后减少，到达一定程度（转成为基础业务）后会趋于平稳。而一旦有种子业务发展成为企业的战略业务，则说明在未来一段时间内，企业需要针对该业务设计合理的人才结构，并且引进、培养相关的人才。如果企业要新发展一个种子业务，那么就需要提前布局人才规划，引进、培养和任用相关的专业人才。

二、分析内部人才现状和外部人才供应

在明确了业务发展对人才的需求后，还需要对人才的供给状况进行分析。人才的供给分析，包括内部人员能力和结构现状诊断和外部人才市场分析，不仅要从企业内部看人才现状，还要去了解企业外部的人才供应情况。

1.内部人才现状分析

内部人才是企业未来人才供给的主要来源，企业一般都会优先考虑使用内部人才。对内部人才现状进行分析，需要梳理现在的人才数量、质量和结构，了解现有人才与组织能力的匹配度。

首先，从人员结构来对现有人才进行分析。了解企业目前各类人才（管理人员、技术人员、业务人员、研发人员等）的比例与分布，评估他们的素质和能力，找到人员结构需要调整优化的地方，如管理水平有待提高、技术队伍略显薄弱、成熟人才较少等问题。

其次，从人才队伍建设机制来分析人才现状。分析企业的人才管理活动，即对人才选拔、聘用、培育、激励、管理各流程进行分析，弄清楚企业现在的人才管理活动对企业人才队伍建设起到了多大的作用，还有哪些制度和流程是可以再优化的。

通过对企业内部的人才现状进行分析，还可以弄清楚现阶段有哪些人已经准备好承担更高层级的工作责任；哪些人是能够胜任目前工作，可以继续留用的；哪些人是胜任力不足，需要进一步学习、转岗或者直接退出的。

2.外部人才供应分析

企业的岗位空缺不可能完全通过内部人才来解决，而且内部人才也会出现因各种主观或客观原因退出工作岗位的情况，这就要求企业从外部不断补充人员和能力。

对外部人才供应进行分析，就是基于组织能力需要，主动识别和建立外部资源池。企业的外部人才资源池主要有3类：高校资源、友商资源和产业链资源。

高校面向市场的培养机制，可以为企业发展提供许多可用之才。华为一直很重视和高校合作，每年都会从高校招聘大量的应届生。仅2019年，华为就从国内42所双一流大学中招收了毕业生近8000名。

友商是指彼此间存在竞争关系的企业，企业与友商对各类人才的标准会有相同之处，因此友商的资源自己也可以用。在现实中，从竞争对手那儿挖人是很多企业获取成熟人才的一个有效手段。

每个企业都处于特定产业链的某一个或几个环节，为了在激烈的市场竞争中获得更好的发展，很多企业会选择将业务向产业链的上游或下游整合。对这样的企业来说，进行外部人才供应分析时，必须考虑对产业链资源的分析，从上下游企业寻找成熟人才比企业自己花时间培养显然更加高效。

通过外部人才供应分析，可以清楚企业需要的人或者能力在哪里。尤其对于那些从企业内部很难获取的人才或者能力，就必须通过外部人才分析，找到来源并设法获取，从而保证企业持续经营。

三、开展人才供需差距分析

在做了人才需求的预测，也分析了企业内外部人才状况之后，我们就可以通过对这两方面的结果进行对比分析，弄清楚企业人才供需的情况。

人才的供需主要分3种情况：供大于求、供小于求和供需平衡。在现实中，任何企业都没办法做到供需绝对平衡，因此企业的人才供需往往存在两种情况，即供大于求或供小于求。为了确保企业持续健康发展，企业会想办法让人才供需之间的差距尽可能缩小。

企业人才供大于求，说明企业内部出现了人才冗余，这可能造成工作效率低下，久而久之可能导致组织内耗严重。人才供不应求，则表示企业人才的供给不能满足业务发展，不利于企业业务战略的落实。所以，华为特别重视企业的人力资源供求之间的相对平衡，发现人才供给不能满足业务需求时，会积极去调整。

2011年，华为某代表处的业务团队因为没有根据业务发展调整人才数量、质量和结构，导致团队存在一些问题。首先，没有统一的解决方案销售部，当客户需要“固定网、传送网以及业务软件”的综合解决方案的时候，由于是根据上级的指令调整人才结构和人才数量的，该代表处只能让每个产品部都行动起来，这使得每次动作都显得笨拙且耗力。其次，华为代表处的用户服务部只有独立的产品部，这也就意味着交付时由大的产品部牵头，交付后就由另外的产品部负责维护，这种运作模式不利于信息流通，因而导致很多客户对华为的售后产生担忧……诸如此类的问题迫使该代表处向上级申请调整团队结构，在得到上级的允许后，代表处做出了相应的调整。

首先，代表处根据业务发展需要设立了统一的解决方案销售部，负责整合跨产品的综合解决方案。然后在交付与服务部下设立了工程交付中心和维护中心，共同解决网络部署和交付以及客户网络的日常运维等问题。紧接着，代表处加强客户群系统部的建设，当客户进行网络建设时，系统部AM（客户经理）、SM（解决方案经理）、DM（交付经理）能够立即组成临时项目铁三角AR（客户经理）、SR（解决方案经理）、FR（交付经理）。围绕业务发展需求做了种种调整措施之后，代表处终于能够灵活调动资源和人力，并且提升了业务团队的机动性。

为了使人力资源需求和供给之间达成平衡，华为加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变，全面实现根据业务发展需求调整项目的人才数量、质量和结构。华为认为，这种模式能让各个地区的代表处、全球的各个项目组都能够随时随地得到最直接、最快捷的支持，让工作流程缩短，工作效率大幅提升。除此之外，直线业务经营活动能够及时做出有效的决策，就能够更好、更快地实现企业的总体工作目标。

总的来看，通过对企业人才供需差距进行分析，我们可以明确几个关键问题，如与关键人才相对应的岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才的使用路径等，还可以知道哪些岗位的人才目前出现短缺，哪些岗位的人才目前是充足的，而哪些岗位在未来会面临人才紧缺问题。

输出人力供应计划和岗位空缺补充计划

基于人才供需分析的结果，可以有针对性地输出人力供应计划和岗位空缺补充计划，对企业未来一段时期内的人才的结构、数量和人才获取节奏做出合理的安排。

一、制订年度人力供应计划

企业的人才规划一般是面向中长期的，但企业人力的调整不可能一蹴而就，而是需要一步步来实现的。年度人力供应计划，就是对人才规划的具体化，能够体现人力结构的变化。

企业的人力资源战略规划一般需要规划未来3～5年人力结构的变化，但是对于当年度来说，这个规划必须具体化才能够执行落地。也就是说，要通过制订年度人力供应计划，弄清楚每个部门、每个职类、每个层级在每个月度是如何变化的。在华为，各业务部门每年都会制订年度人力供应计划。

企业的年度人力供应计划来源于战略，主要支持企业年度业绩目标的达成。企业年度人力供应计划的内容应该包括当年度内企业的人力配置计划、人才获取策略以及行动计划。

人力配置计划，就是基于业务发展的预测，分析各部门、各职位的工作，进而对企业一年内的人力规模进行规划，确定不同专业类型人员的层级结构优化目标，提供不同类型人员之间的配比方案和人员布局方案等（见图2）。

人才获取策略，就是确定采用什么样的方法来获取未来一年内所需的人才。市面上有很多人才获取策略，但是对于每个企业而言，并不是每个策略都适合的。在选择人才获取策略时，应该立足企业的实际情况，实施满足自身业务发展需要的人才策略。

常见的有六大人才获取策略：

（1）高薪围墙策略。高薪，高要求，高负荷。

（2）低薪增值策略。强培训，有品牌，能对职业竞争力增值。

（3）田园工作策略。薪资随行就市，工作清闲，生活与工作平衡。

（4）中间路线策略。一切随行就市。

（5）画饼忽悠策略。低薪，描绘远景，真假难辨。

（6）铁饭碗策略。有长久保障，福利优厚，退休无忧。

行动计划，就是想办法将人力配置规划和人才获取策略具体落实下去，满足当年各部门、各岗位对人才的需求，具体包括员工的招聘与培训，员工的调动、晋升和退出的考核，人才激励等。

通过年度人力供应计划，基本能够弄清楚在未来一年内，企业每个部门、每个职类、每个层级人力的变化情况，但是要想有效获取人才，还需要对空缺岗位进行分析。

二、制订岗位空缺补充计划

岗位空缺是企业中常见的人才供需不平衡问题，通过制订岗位空缺补充计划，能够有针对性地解决岗位空缺问题（见图3）。

1.识别空缺岗位

要想解决岗位空缺的问题，首先需要识别空缺岗位，了解在什么情况下会出现岗位空缺。

（1）企业在发展过程中新增了业务模块，为了满足业务发展需要会增设岗位，但组织内部又没有能够满足新业务要求的人才时，就会出现岗位空缺。

（2）员工离职可能导致岗位出现空缺。员工离职可能的原因有很多，同行业竞争对手为了获得所需人才，直接或通过中介机构用更高职位和薪酬、更好的工作条件等挖人的情况屡见不鲜，而且被挖走的往往是企业关键岗位的人才。同时，企业内部因素也可能导致人才流失造成岗位空缺，多数表现为企业内部缺乏公平合理的竞争机制和发展环境，缺乏对员工的人文关怀等。

（3）员工晋升也可能会造成岗位空缺。主要表现为在员工晋升之后，没有人继任。出现这样的情况，有可能是组织内部没有能够胜任的人才，也可能是组织中有这样的人才，但是没有被任用。对此需要进行分析，找到具体的原因。

2.分析补充渠道

在识别出企业的空缺岗位之后，可以根据历史经验和企业的要求，对企业未来一年内的岗位空缺情况进行预测，估算出实际岗位空缺的总量，并且以此为依据考虑可以通过哪些渠道来获取这些人才。

首先，企业内部通过人才在部门、岗位之间的流动，以及内部员工的晋升等方式，能够补充很多岗位空缺。很多企业都会有内部人员储备，一旦出现岗位空缺，会先考虑晋升或平调内部人员，因为他们更熟悉企业，能更快地适应。华为很重视内部人员的流动，并且认为只有让人才流动起来，才能保持组织活力和动态的人岗匹配状态。因此，人才流动、人员晋升一直是华为人力补充的主要渠道。

其次，外部招聘是绝大多数企业补充人力缺口的重要渠道，能够补充企业无法通过内部培养而解决的岗位空缺。华为业务发展很快，每年都会出现很多岗位空缺，这些空缺通过内部人员流动和晋升不能完全解决，所以华为每年都会从外部引进人才。

实践证明，企业需要通过内外并举等多种渠道广罗人才，才能保证人才供应的速度、数量和质量满足企业发展的需求。经过多年在人才获取方面的经验总结和沉淀，华为形成了以顶尖院校优秀毕业生为主体，以业内专才为补充，以高端专家为核心的综合人才获取机制，对应的招聘渠道包括校园招聘、社会招聘和高端招聘。

3.制订补充计划

在清楚企业的空缺岗位和人才补充渠道之后，就可以开始制订补充计划了。补充计划的制订始终要坚持以需求为导向，基于不同的岗位空缺，对人才缺口、补充渠道、补充人数、到位所需时间、招聘时间、招聘费用等做出可操作的计划。表1是华为岗位空缺补充计划。

表1 华为岗位空缺补充计划

华为每年都会分析岗位空缺情况，填写岗位空缺补充计划表，对不同部门、不同职类、不同层级的人力状况进行分析，预测未来一年内离职、调出、晋升等原因会造成的岗位空缺数，算出需要补充人员的总量，以及人员补充的方式和数量。

三、结构化描述空缺岗位

在确定空缺的岗位之后，为了保证人员获取的质量和节奏，需要对空缺岗位进行结构化的描述，让人才获取可以按图索骥。

结构化描述空缺岗位，包括描述空缺岗位的名称、层级、职类、数量、有效期，以及岗位职责、岗位要求、工作流程、权责关系等，体现了对人员获取质量和节奏的要求。通俗地说，就是要让人看到岗位描述，就能够清楚这个岗位对谁负责，要做些什么工作，怎么做这些工作，以及什么样的人能够胜任这样的工作。

通过对空缺岗位进行结构化的描述，输出岗位说明书，能够提高人员获取工作的有效性。梳理岗位说明书需要梳理岗位基本信息、岗位工作职责、岗位任职资格。

岗位基本信息是企业内部对某一个岗位的基本标识，包括岗位名称、所属部门名称、岗位编号、岗位等级、直接上级、直接下级、相关岗位/部门等，如表2所示。

表2 岗位基本信息描述

岗位工作职责的填写有两种方式：一是明确列举岗位必须要完成的任务，描述时可以使用“动词+工作内容”的格式；二是在列举岗位任务的基础上，对职责相同的任务进行合并后再填写。

任职资格是指从事某一岗位工作应该具备的各种资格条件，一般包括学历、年龄、资历经验、知识技能、从业资格等方面的内容。

一般情况下，只有出现岗位职责内容或范围发生变化、成立新部门或增设新岗位，或者企业组织结构有重大调整的时候，才需要对岗位说明书进行修订或重新编写，以适应企业的发展。

岗位说明书没有完全标准的格式，只要能够满足企业自身的需求，都是有效的。表3是华为研发中心产品测试岗位说明书。

表3 华为研发中心产品测试岗位说明书

从表3可以看出，华为的研发中心产品测试岗位说明书，就是对岗位基本信息、岗位工作职责、岗位任职资格各方面的结构化描述。一旦这个岗位出现空缺，招聘人员可以根据这个表格的要求来选拔和获取人才。

完善人才获取策略

人才是企业兴盛之基，发展之本。在日益激烈的人才争夺战中，企业要想赢得主动，必须完善人才获取策略，通过多种渠道、多种方式来获取企业所需的各类人才。

一、打造有竞争力的雇主品牌

为什么高薪也招不到人？为什么辛苦培训的新人不愿意留下来？为什么核心技术人才会跳槽？现实中很多企业都面临这样的问题，最直接的原因是企业对于人才没有吸引力，即企业没有形成有竞争力的雇主品牌。

什么是雇主品牌呢？华为员工的奉献精神、高薪是雇主品牌；谷歌工程师会在非常舒适的工作环境里一起工作，一起研究改变世界的方法的那种感觉，是雇主品牌；很多新型科技创业公司允许科学家和程序员在公司做自己喜欢的事，如可以带猫上班、穿拖鞋上班，让他们在舒适的环境中工作，这也是雇主品牌。

总的来说，雇主品牌是一个企业能够给现有员工和潜在员工提供的独特价值。近年来，越来越多的企业开始意识到雇主品牌的重要性，各类最佳雇主榜单也争相出炉（见表4），已经成为各类人才应聘的风向标。

表4 2019年雇主热度排行榜

打造有竞争力的雇主品牌，是企业提升自己品牌吸引力和留住人才的一个重要手段。对于优秀企业而言，打造雇主品牌是大趋势，是获取潜在员工的较好方式之一。尤其对于现在年轻人来说，他们的价值观更加多元化，强调自主和个性化，非常注重工作体验，要想吸引并留住他们，企业必须打造更加包容、开放、创新、尊重的企业文化和雇主品牌。

打造有竞争力的雇主品牌是一项长期性、战略性的工作，需要企业花费很多时间和精力。华为的雇主品牌建设从创业初期就开始了，经过多年的实践，才有了今天的影响力和竞争力。

在华为招聘历史上，由于种种原因也会出现急刹车的情况，但无论怎么压缩招聘都没有停止过校园招聘。华为从1996年开始大量招聘应届毕业生，经过大浪淘沙留下来的一批应届毕业生，已经或正在成为华为各条战线的中坚力量，发挥着巨大的作用。

在企业还没有发展到对人才有很大吸引力的时候，华为是如何把985、211院校的大批优秀应届毕业生吸引进来的呢？简单来说就是一句话——与高校建立长期的战略合作关系，但这句话要做起来却十分不容易。

在组织层面，华为总部设立了高校联络办，各地研究所都设有专人负责对口的高校关系建设，也就是说，重要的事得有专人做，才有可能做得好。

在资源方面，华为每年都有高校关系建设的专项预算，专款专用。

有了钱之后，具体的工作要怎么开展呢？经过多年实践，华为形成了多层次、多领域，每年按时间递进展开的高校活动体系，活动项目举不胜举，比如，有高校交流会、联合实验室、华为奖学金、助学金、承办或赞助各种赛事，有AI、ICT编程，还有网络技术、物联网设计、建模大赛等，邀请相关院系学生参观当地的研究所，以及参加人才长大交流、就业指导、实习生计划、招聘宣讲会等。这一系列的活动是华为雇主品牌建设的一部分，持续打造着华为的影响力和吸引力。

企业的雇主品牌竞争力60%来源于企业的价值观和人力资源管理，40%来源于传播。优秀的雇主形象是吸引和留住人才的一个重要砝码，只有将人力资源管理与雇主品牌管理相结合，向社会传递正向的企业文化和价值观，才能不断提升企业形象，在全球的人才争夺战中赢得持久性的竞争优势。

二、绘制专属企业的招聘地图

企业各类人才的获取都要通过招聘完成。如今，招聘猎取人才是一场战争，要找到合适的人才，企业必须采取多元化的人才获取方式，通过对不同的招聘渠道进行分析，结合企业实际情况，绘制专属企业的招聘地图。

随着信息化时代的到来，招聘渠道越来越多元化，可以归类为内部渠道和外部渠道两大类。如表5所示。

表5 常用的招聘渠道

选择合适的招聘渠道能够直接提高招聘质量及数量，但对于不同行业、不同性质、不同类型、不同工龄的岗位，各个招聘渠道的招聘效果是不一样的。只有熟悉各渠道的特点和招聘效度，才能更高效地利用好各招聘渠道，做好人才甄选工作。

在实际操作中，企业人力资源部如果能定期对已有招聘渠道进行有效性分析，清楚不同岗位适用的最优招聘渠道以及与各种渠道的适配度，在招聘时就能更好、更快地招聘到人才。

内部招聘渠道是华为会优先考虑的人才来源，华为认为合理的人才流动是解决人力需求的重要手段，每年华为内部人才流动量数以千人计。

在华为开始重点发展消费者和企业业务的时候，计划要成立BG来单独运作，但是单独运作需要大量的人才，这些人可以从哪里来呢？经过仔细考虑和分析，华为发现除了外部引入，从传统的运营商和各个平台往新的BG输送是最迅速有效的手段，而且也能最快融入。

在华为，市场一线对客户线、产品线和技术服务的员工和干部的大量需求是持续存在的，而且市场一线是打仗的部门，需要的是能迅速投入作战状态的精锐部队，因此内部人才流动是最合适的方式。在2016年，华为就一次性地输送了2000名研发干部到市场一线。

海外是华为的重点产粮区，从2005年开始，每年为公司贡献了很大一部分的收入，所以海外一线一直是华为需要重点投入人力的地方。华为外派的人才，通常都要在国内相关部门接受培训或积累一定经验后才可以出去。

2009年，华为开始第二次人力资源变革，在人力资源内部实施三支柱的运作模式，把指导员配到连队，这需要大量的HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）。对HRBP的要求是既要懂业务，又要懂HR，然而同时具备两方面经验的人很少，那么人从哪里来呢？华为一方面从HR队伍里面提拔，一方面要求业务线输送管理能力强的业务骨干到HRBP的队伍。

经过多年实践，华为现在已经形成从研发到市场的跨体系人才输送机制和从机关到一线的人员外派和回流机制，在市场体系内部也形成了从技术服务到产品到客户线的跨业务线的人才输送机制。

可见，搭建能够满足企业招聘需求的渠道，绘制出专属企业的招聘地图，并且依据各招聘渠道的招聘效度进行有侧重、有主次的资源和精力投入，对高产出的渠道重点加以维护，是今后企业实现多快好省地完成招聘工作的重要手段。

三、采取灵活的招聘策略

通过招聘地图，企业可以清楚从哪些渠道获取相应的人才，但要真正利用这些渠道快速找到合适的人，企业HR还应该了解行业发展动态、企业发展趋势以及企业核心竞争优势等情况，制定出具体的招聘策略。

招聘策略是指基于企业的人才规划，为实现招聘目标而采取的具体策略，是具体招聘行动的指导方针，并且要结合实际情况进行调整。它包括招聘需求、招聘渠道、招聘时间、招聘费用和招聘流程5个方面。

招聘需求就是要确定企业的用人需求，明确哪些岗位需要招聘，岗位对人才的要求是什么，以及要招聘多少人。招聘时要根据企业的招聘地图，选择最合适的招聘渠道。招聘时间即什么时候要招到合适的人，需要考虑企业用人的紧急程度和岗位定位。计算招聘费用的时候，需要考虑是否真的需要支出这笔费用，可以根据以往招聘效果和招聘费用情况来选择合适的招聘渠道。招聘流程不仅包括简历筛选、邀约、面试等常规工作，还包括根据岗位的不同和需求的紧急程度，设计不同的面试流程和面试内容等。

企业在制定招聘策略时，需要立足自身发展的实际情况。在不同的发展时期，企业对人才的需求会有变化，招聘策略也应该适时调整。

2019年，华为在网上心声社区发布了任正非签发的内部电子邮件，要求华为内部对招聘工作适当整风。

邮件中写道：“我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。这不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？我们要不断充实队伍，也要选对需要的人，人家也需要选对人生的道路。请各招聘机构适当整风。”

邮件的内容主要涉及调整高端精英类、软件类人才面试方法，加强对芯片专家的招聘。华为要求面试过程应该对标应聘岗位，对应聘人员进行精准实力考察。对精英类人才的面试需要业务部门深入参与，组建专家组对候选人进行演讲及面试评估；对软件人才的面试则需要进行两轮当面或视频编程面试。

在此之前，华为就已经调整过招聘策略，停止了对一般性岗位的社会招聘，缺口人员主要由长大起来的基层人员及周边部门冗余人员转入来补充。

近年来，华为频频调整招聘政策，最根本的原因是对人才岗位匹配度、作战能力、企业文化认同度有更高的要求。招聘工作不仅要注重招聘效率的提升，更要注重对人才质量的把握。

面对日益激烈的人才竞争，企业在制定招聘策略时，不仅要考虑自身的情况，还需要关注竞争对手的招聘情况。了解竞争对手正在招聘的岗位以及对岗位的具体要求、负责招聘的人员、招聘渠道和吸引人才的手段等。

正所谓“知己知彼，百战不殆”。只有了解竞争对手的招聘策略，才能更好地应对竞争。很多时候，企业在人才竞争中取得优势，不是因为具备多么大的优势，而是在某一方面比别的企业做得好那么一点点。

构筑持续发展的人才竞争力

企业要想在竞争中不被淘汰并保持持续发展的优势，在进行人才规划时，就要考虑构筑有助于企业未来发展的人才竞争力，要从制度、机制和管理等方面来提高对人才的吸引力，不断培养和发展适合企业发展所需的人才。

一、形成质量高、发展稳定的职业化员工队伍

员工是支撑企业发展的基石，企业有了发展稳定的员工队伍，才能面向未来更大胆地创新。企业要想实现持续发展和壮大，必须建立一支质量高、发展稳定的职业化员工队伍，夯实企业基础。

要想建立一支训练有素的职业化队伍，就要让员工树立正确的职业化思维，让他们清楚身为职场人，哪些行为是可取的，哪些是不可取的；什么是企业支持的，什么是企业反对的。要通过培训和宣传，不断强化员工对职业化的正确认识和理解。

华为会在新员工入职后，安排他们到深圳总部参加军事化的职业培训，给员工进行“洗脑”。同时，华为会给新入职员工一封信，信中写道：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击而无怨无悔。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要模范遵守国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化，严于律己。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现出来。绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”

新员工培训不仅可以加深新员工对企业文化和价值观的认同感，还能够让他们在正式开始职业生涯之前，深刻认识和理解职业化。

打造职业化的员工队伍，还必须让员工对职业化达成共识。职业化包括职业技能、职业素养和职业行为（见图4）。

职业技能包括员工的专业知识和能力，是员工能为企业创造价值、为客户提供高质量服务的能力基础。职业素养包括职业道德、职业态度，是影响员工职业化的关键因素。只有具备良好的职业道德，才能赢得客户的信任；只有热爱自己的职业，才能赢得客户的尊重和认可。职业行为是个人经过系统的职业化训练后，在工作中表现出来的具备相当职业素养的行为。

职业化员工队伍的建设不仅有利于提高企业的工作效率，还可以增强企业竞争力和企业绩效，对企业的发展壮大起有非常重要的作用。华为发展到今天，也经历了从“英雄创造历史”的小公司到职业化管理的大公司的转变。

任正非曾说：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”华为的职业化员工队伍建设，经历了一个很长的发展期。

1995年，华为自主开发的C&C08交换机占据国内市场很大份额，年度销售额达到15亿元。华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。此时，在创业初期涌现的一批管理干部，很多已经不能满足公司快速发展的需要，管理层的管理水平低下问题成为当时制约华为继续发展的瓶颈。

为了解决这个问题，任正非选择了让这批干部“集体辞职”。1996年1月，华为市场部的所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。从本质上来看，“集体辞职”只能算一种“群众运动”的新老接替模式，并不能从根本上解决公司的难题。

1997年，华为与英国NVQ（国家职业资格认证）委员会合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系。后来，华为又与合益集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。华为的职业化管理体系逐渐形成，并且不断完善。职业化平台的建设，不仅有助于员工素质和能力的提升，实现个人价值最大化，同时还能助力个人职业发展，实现个人职业价值的增值。

经过多年的发展，华为已经形成了质量高、发展稳定的职业化员工队伍，为公司发展提供了优质且稳定的人才基础。

二、构建面向创新的融合型队伍

世界著名管理学家詹姆斯·莫尔斯曾说过：“可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力。”创新是每个成功企业都具备的能力，企业的创新能力来源于企业的创新人才队伍。

华为一直很重视创新与研发，为了保持其在通信行业引领创新的地位，华为提出要主动升级、多样化人才队伍结构及来源，构建能激发创新的融合型队伍。

华为构建面向创新的融合型队伍的第一条，就是要合理扩大博士及博士后研究人员的招收数量，增强对基础理论的研究力量和引领创造的探索力量。面对复杂多变的营商环境，为抢占技术制高点、补齐战略性短板，华为已经连续多年投入大量的人力物力招聘博士，优秀博士员工正在成为华为追求行业领先的精兵来源。

华为全球19万名员工，90%多有本科及以上学历，其中硕士占70%左右，博士1万多名。为了打造领先的“博士军团”，华为对优秀的博士员工和其他员工的差异进行了调研和深入思考，发现优秀博士员工具有以下特点，更适合从事研究创新及验证性的探索引领工作。

首先，博士的能力优势在于理论功底扎实，掌握一定的系统工程和研究方法，掌握最新的前沿技术和发展趋势，研究探索能力、系统思考能力、发现和解决问题能力强，而且有比较强的自驱力和学习能力。

其次，从总体上看，博士员工更适合不确定性的、需要研究探索的工作，以创新探索为龙头、端到端的验证工作是最能发挥博士员工作用的场景。比如在研发工作上，博士员工能在标准研究、算法预研和仿真等各方面胜任工作，而不是只做标准研究，公司可以充分利用其乐于探索，擅长建模分析、解决复杂问题的特点。

此外，博士员工后面的导师是其拥有的独特优势。博士导师的品牌、博士跟导师之间的联系，有利于公司充分了解学术界的研究成果，以及接触到其他优秀的博士和行业俊才。

除了扩大对优秀博士、博士后的招聘，华为还加大了对数学、物理、材料、生物、艺术、人文等多学科优秀生源的获取比例，让队伍丰富多样的知识结构，触发融合创新带来的创造机遇。此外，华为还提出选用人才要看个人的独特能力，要能够宽容“歪瓜裂枣”，真正做到用人所长。

任正非一直强调公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想。他曾说：“以前一说‘歪瓜裂枣’，就把‘裂’写成‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史上的‘歪瓜裂枣’。你怎么知道这些‘歪瓜裂枣’就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬、未来的谷歌？”人无完人，企业要能够容忍人的缺点，才能用好人。

华为在俄罗斯建立研究所的时候，引进了一批数学家，其中有一位年轻的天才数学家，不爱说话，不会谈恋爱，只会做数学研究。他到公司的十几年天天在玩电脑，别人也不知道他在做什么。但有一天，他有了一个重大发现，实现了从2G到3G算法上的突破。这意味着从2G到3G的转换，不用更换设备，通过简单的软件升级就能实现，从3G到4G上也可以利用同样的原理，实验也验证了这一点。通过这项突破，华为迅速在全世界取得了领先地位。

华为一直强调对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；高调做事，低调做人。包容“歪瓜裂枣”为华为赢得了很多创新的机会。

通过构建面向创新的融合型队伍，华为的整体创新能力得到了提高，因而有能力在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现公司持续长远的发展。

三、疏通人才的职业发展通道

企业要想构建持续发展的人才竞争力，不仅需要有高质量的职业化员工队伍和顶尖的创新型人才，还需要通过人才管理活动，让他们愿意留在企业，并且为企业发展做出贡献。

对员工来说，一家企业对其的吸引力，一部分来自薪酬，一部分来自企业提供的发展机会和发展空间。企业疏通人才的职业发展通道，不仅能够让人才明确各自的职业发展方向，让各类人才能够专注在各自专业领域深耕，还能为优秀人才提供足够的发展空间。

华为借鉴了英国职业资格认证模式，设计了五级双通道的员工职业发展通道（见图5）。在图3.5中，在横向上分为管理通道和技术通道，纵向上每个通道划分不同的等级，不同的职位类别在管理上是有所区别的，职级不一样，要求的能力不一样，重要程度不一样，薪资也不一样。

在员工职业发展通道中，技术通道分为1～5级，管理通道分为3～5级。如果想要晋升到某一级别，就必须达到这一级别的任职资格。任职资格跟绩效挂钩，只有绩效达到B或以上者，才有资格申请更高一级。

华为员工职业发展通道的一级是初做者，二级是有经验者，是刚进公司或进公司不久的新人。当员工在达到二级、有一定的经验之后，就可以根据自身特长和发展意愿，选择往管理通道或技术通道发展。以技术人员为例，在达到技术资格二级之后，那些技术能力较为突出但管理能力较弱的员工，可以选择往技术通道发展，长大路径为专家（三级）-资深专家（四级）-首席专家（五级）。而管理和领导能力较强的人，可以选择往管理通道发展，长大路径为中层管理者（三级）-高层管理者（四级）-全球执行管理者（五级）。当然，技术通道和管理通道之间也是打通的，只要个人能力足够，原来在管理通道的员工后续可以申请转到技术通道发展，原本在技术通道的人也可以申请转到管理通道发展。

作为一家高科技企业，华为非常重视专家的作用，也非常鼓励员工往专家方向发展。在华为，专家的待遇不一定比管理者低，甚至可能比同级的管理者还高，因为专家的岗位更重要，有权调动各种资源，“有职、有权、有责”。

在培训管理上，华为会根据员工职业发展通道的需求对员工进行赋能培训，帮助他们实现自我提升，以符合岗位的要求和公司战略发展的需要。

本文转自公众号：HR菁英