现状：企业在销售管理中对岗位的认知和工作的安排往往是从战术方面进行考虑 的，一般考虑的是以下几方面的内容：4P（产品、价格、渠道和促销）+政策+ 团队+品牌。至于 4C、4R、4V 则很少企业会应用。从产品的角度，我们会考虑 产品设计或功能的差异化和创新性；从价格的角度我们会考虑同类产品的成本要低于竞争对手，或者在竞争性市场定价的基础上倒推生产成本和采购成本，从而 保证新开发的产品有利可图；从渠道的角度我们会考虑渠道的总体数量，渠道开 发与流失的数量关系，以及主力渠道的变动情况等等；从促销的角度我们考虑的 是促销活动的开展和各类展会的策划；政策是针对非终端客户所给予的激励措施； 团队是从管理的角度出发，对销售人员的选拔任用、目标的分解以及不同区域的 排兵布阵；品牌通俗来讲是公司形象与产品形象的塑造和总结。从以上各方面来 看，虽然我们会制定各方面的目标和达成措施，但我们往往会忽略我们最终的战略目标。

华为的做法：战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。 我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市 场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场 战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。

华为的成功不仅仅归功于其“狼”性的团队，更重要的是其战略的成功。 销售目标的完成仅仅是长征途中的一次战役，而如何通过一次次的战役达成根据 地的连片并最终占领全中国才是长征的最终结果。从市场的角度出发，新兴产品与市场的快速拓展，成熟产品的不断渗透，最终形成优势的市场地位是营销的最 终目标，因为只有形成了优势的市场地位才能控制市场主导权。

突破口

现状：据调查，大多数制造业对服务的认知始终停留在很低的水平：1、没有建 立专门的呼叫服务中心，没有相关的服务标准和服务承诺，很多人会认为这是服 务业应该做的，制造业与服务业行业不同，不需要设置这样的服务中心，这是人 力资源的浪费和成本。2、认为客户有过分的要求，不应给予满足。很多企业在 服务客户过程中，会渐渐地认识到客户为了自己的利益会过分地要求企业，从而 会认为对客户需求的满足是相对的。实际上这个问题反映的是服务客户的标准问 题，服务客户的标准一般会根据公司的产品质量和性能分为两部分：服务方面的 标准和成本方面的标准。成本方面的标准制定就要考虑到客户的过分需求，根据 自身的产品质量与性能建立相应的制度和原则。服务方面的标准就有很大的发挥空间，是需要不断提高的。3、对客户满意度视而不见。很多企业对客户满意度 指标理解不到位，不愿意以这个指标来作为衡量客户服务的标准，会以各种客观 理由或虚假数字来掩盖服务水平的低下，从而给企业造成服务优质的假象，让企 业失去很多市场拓展的机会，同时对品牌和企业形象也是极大的伤害。

华为的做法：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络， 向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最 根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一 切工作的准绳。

1、服务是打开市场的利器。在企业规模较小，产品质量与性能较弱的情况下， 服务可以弥补产品的短板，可以与竞争对手形成差异化的竞争优势，从而成为打开市场的利器。

2、服务是超越强者的捷径。在市场竞争中，比较强势的企业或品牌，一般在服 务方面会处于强势地位，更多的地通过行政命令或制度的形式来约束客户，而这 正好给予规模较小企业以机会，通过优质的服务更能够填补客户心理上的空白和 赢得客户的认同，从而走出一条超越强者的捷径。

3、服务是获得客户认同的突破口。客户对公司、产品、品牌的认知途径是多方 面，而最直接和有效的途径就是优质的服务，优质的差异化的服务能够获得客户 的直观感受，是获得客户认同的突破口。

如何定义服务是公司的战略选择。如果将服务提升为战略，将服务作为 品牌差异化战略，不仅仅是市场拓展的突破口，而且是企业获得差异化竞争优势的捷径