1. 渠道建设与管理

1.1 认识渠道

“渠道”从字面意义上了解是指厂家通过一定的途径把产品或者方案卖向不同的客户，一定的途径很多人仅仅局限于一些集成商或者相关联的代理商，但从宽泛的来讲，一定的途径可以指一定的社会网络，这个社会网络是以能达到销售目的的相关联系，可以是我们通常理解的代理商、集成商、ISV，也可以是具有一定客户资源的个人或者群体，如相关协会亦或者相关枪手，甚至是销售客户本身之外的客户群体。

1.2 渠道的诉求

从渠道来看，对于厂家合作，主要基于以下几个方面：

l 基于厂家视角，了解更加广泛的项目

对于项目集成商来讲，其对项目的挖掘基本都是靠自身以往维护的关系，集成商的一个基础工作就是通过了解这个行业的相关产品或者方案，然后集成给现有的关系资源客户。这个工作可以分为两大块，一是和各个厂家接触，了解各个产品和方案的使用场景、价格等；二是维系自身客户资源，适时导入厂家产品，推动项目。由于集成商对于厂家产品和方案的应用场景不熟悉，而其又不能够了解客户的实际业务，导致其对客户需求的理解非常肤浅和短视，即使再好的客户关系都会让客户掂量其推动的产品和方案自己到底该不该用，毕竟客户要从自身考虑，以做好事为前提。相对而言，厂家一般在全国都有办事处，在各个行业都有事业部，自己的产品和方案其非常熟悉，在客户的应用场景和需求了解方面都比较透彻，能够基于客户的实际业务出发，发现和挖掘客户的实际需求，以解决客户问题来推动客户项目立项。举个例子，一个渠道有一个高职的客户资源，和客户内部关系都非常不错，在初期，其做了很多学校里的项目，这些项目都是具有非常显性的客户需求，比如学生机房、校园网络和综合布线等。后面客户把该做的都做了，渠道只有到处去了解厂家，看哪些产品还可以做项目，但很多时候为做而做，客户不免有担心。那么从厂家角度来看，一个厂家在一个高职上根据其自身产品基本上有完整的需求清单和方案，根据学校现有的基础，梳理出还未落地的需求，这种需求随着厂家产品线的发展可以不断延伸，并通过和客户沟通验证项目必要性，从而推动项目。

l 使用厂家资源，以发挥自身关系，维系资源

对于渠道来讲，和厂家合作非常重要的一环就是借助厂家资源，那厂家的资源主要包含以下几个方面：

一是厂家的品牌资源，渠道在做项目的时候，不仅会考虑项目的操作利润，还要考虑如何更好的推动项目，那么，良好的厂家品牌资源显得格外重要。选择良好的品牌厂家，更能得到客户的认可，每一个客户都希望在自身预算范围内选择最好的产品。特别是对产品技术不是非常清楚的客户，这些客户在地市特别常见，良好的品牌基本上就等于良好的产品，有助于其免责，其基本心理就是我做最好的产品如果都出问题了，那也不能怪我。对于渠道而言如是，能更好的和客户打交道。对于很多渠道之前可能都不是从事现有的行业，但其手上有维系着高层客户资源。当在做一个项目的时候，由于一般高层客户对于技术不清楚，而要做这个项目的人之前也从未涉足这个行业，那贸然的下去打招呼会非常担心，不仅仅怕自己被忽悠，也是怕其关系由于不清楚行业被忽悠，这种项目，品牌资源就显得尤为重要。在很多区域中，渠道合作会优先考虑品牌相对较大的厂家就是这种原因。

二是厂家的技术资源，很多渠道公司的技术能力非常有限，甚至没有。渠道的项目集成很多时候可以说是对于厂家技术的集成，其在中间就仅仅是一个协调者。良好的厂家技术资源，可以让渠道敢于去竞争超出自身技术实力的业务。从项目角度来看，从前期的项目需求引导可以借助厂家的售前资源，在和其他集成商竞争时可以通过厂家的技术进行技术认可，项目成单后可以通过厂家的售后进行产品实施。

三是厂家的商务资源，厂家的商务资源可以分为几大块：一是厂家的市场费用，有一些渠道在维系客户关系过程中会产生大量商务费用，其为了降低自身开支，经常会借用厂家的一些市场费用。二是厂家的相关活动，厂家每年都会举办大大小小各种形式的市场活动，渠道会通过这些活动了解到更多客户，也想通过这些活动邀请自身熟悉的客户，增强粘性。三是厂家的关系资源，对于一个渠道而言，不管是客户还是渠道或是高层关系资源还是日常操作的项目数量远不及厂家，通过和厂家进行深度沟通，一方面可以得到厂家价格的支持，提升自身项目操作空间，另一方面可以通过厂家甩单，通过前期做实施关系，拓展客户面，得到相关利润，也为后续其他项目集成做铺垫；还有的是通过和厂家销售建立信任联系，某一个厂家销售具有的客户关系或者客户地盘就可以转换为渠道的客户关系和地盘，借助于厂家的力量突破客户，维系客户。所以，从某种层面上来讲，渠道更希望和有话语权的厂家销售打交道就是这个道理。

l 通过厂家赋能，提升公司技术实力，促进公司发展

对于大部分渠道而言，其是一个公司，具备公司发展的相关属性。不管是员工还是老板，都希望企业能够良性发展。一般而言，集成商一般都没有特别具有竞争力的产品和技术，规模相对较小，公司的管理基本靠个人，想要去自研相关产品从技术实力资金人员环境上来看几乎不太可能。那最快捷的途径就是复用相关厂家的相关能力，这里的能力我们是从公司发展的角度来看，一是厂家规模较大，管理制度相对完善。这里的管理制度主要是针对于市场、技术等人员管理的制度，渠道复用厂家的管理制度能够很大程度上提升自身公司的运营效率，当然，制度的使用要根据各个公司的现状有所取舍。比如有些渠道以前对于销售都是散养模式，无法对销售的工作进行监督考核和评价。通过和厂家沟通后，复用厂家的工作日报模式，考核模式甚至是薪资制度模式，有效地提升了公司的运营活力。二是人员的能力提升。对于一个公司而言，员工的能力提升和职业发展是留住员工的重要方式，也是促进公司发展的重要途径。但由于渠道自身的能力所限，不能够给与员工好的资源，那借用厂家的资源，提升员工的技术能力是很多渠道考虑的事宜之一。

1.3 渠道的价值

渠道在厂家的产品销售中，扮演着及其重要的角色，从厂家角度来看，渠道对于厂家的价值总结归纳为以下几方面：

l 协助厂家扩展市场覆盖广度。

不管是哪一个厂家，限于成本等因素原因，在某一个市场厂家人员配置相对较少，而从理论上来看，每一个客户都需要厂家直接或间接的进行沟通和维持关系。正因为如此受限，对于厂家市场人员而言，其工作重点倾向于投入产出比较大的地方比如大客户、大项目和大行业。即使是在大客户大行业，厂家也主要是在某些阶段做主要工作，比如行业需求的挖掘，决策链中客户关系的突破，但对于一些次要的工作如设备测试、售后实施、商务条款沟通、集成商协调等在项目中也是不可少的一部分，但如果厂家精力过于分散，势必导致对于重点工作的投入不足。虽然市场上也符合二八原则，但对于一个厂家来讲，放弃这80%的中小市场确实也是不利的选择。如何可以让厂家在人数有限的情况下又能更好的开拓整个市场？这就是渠道的价值之一。一方面，各式各样的渠道基本在本地市场扎根多年，都有一些成熟的客户，这些客户也许是大客户，但更多的是一些中小型客户，厂家覆盖很难进行覆盖到位，这能极大的减少厂家进行关系突破和维系的成本。我们只需要专注于对这类型渠道进行产品和方案的讲解。也是因为渠道在本地市场扎根多年，其对于当地客户的情况，如客户内部关系、客户采购风格、当地采购模式等都了如指掌，通过和主流渠道沟通和交流，这能有效的让我们以最短的时间了解市场情况，从而制定自身销售覆盖策略。另一方面，一般的渠道都有一定的销售人数和关系资源，厂家可以借用这些资源覆盖中小型市场还有行业末端市场。

厂家和渠道的关系是相对而言，身份是可以相互转换的，比如A相对于B而言是厂家和渠道的关系，B和C有可能也是厂家和渠道的关系，A和C就是渠道和厂家的关系。基于市场的需要，厂家和厂家的合作也经常发生，通过技术方案整合，共享市场资源，从其他产品的角度提升市场覆盖的广度和深度。

l 协助厂家提升市场覆项目操作高度。

为了能让公司整体的市场执行力更强，市场文化更加健康，对于很多厂家而言，在市场人员的选择上在年龄上选择相对年轻，很多厂家还要求回避原籍。在这种情况下，厂家的销售负责一个市场一是从自身拜访陌拜和客户建立联系，在这方面，我们的拜访群体往往是客户的直接使用者，基本是基层人员，高的基本就是部门的负责人。在这方面我们能够做的就是逐一的列名拜访，沟通需求，在推动项目上会经常出现要不对于项目流程推不动，只能干等，要不就是项目基本都是割裂开来，很难行程大范围的推广，在基层的项目基本金额比较小，在大项目中，经常因为没有上层资源，在方案产品需求测试都做的几乎完美，但在实际采购的时候就被操作。而由于高层很多时候不会去深究相关技术，作为厂家要接触相对较难。正是因为如此，我们就需要借用市场的现有力量以最短的时间突破市场的高层，通过突破高层，我们在项目的操作过程就等于多了一到保障，利用关系的牵制，能更好地拿下项目。不仅如此，我们如果能够借用行业的高层，如省教育厅、省财政厅、卫计委等，我们就能够操作行业项目，能够极大的提升工作效率。

l 能集成完整方案提供给客户，解决用户建设和维护需求。

厂家都有一定的产品和方案，但市场上客户的问题解决很多时候需要多个厂家方案的整合，如客户要进行新大楼网络改造，可能要用到交换机、路由器等数通产品，还需要用到防火墙、堡垒机等安全产品，还需要用到线材耗材等产品，总之，没有哪个厂家能够为客户的问题提供所有的解决方案。厂家在方案推进的过程中，很多时候不得不和相关渠道打交道，正是基于此，渠道对于厂家而言，能够有效的整合相关产品，让自己的产品和方案成为用户解决问题的方案一部分，从而发挥其价值。这方面案例大到整体的弱电集成，小到普通的机房改造，都是这方面的合作体现。

1.4 渠道的建设

1.4.1 渠道工作要素

在一个市场中，渠道工作是市场人员必不可少的一项工作，渠道工作过程中要坚持一下原则：

l 认识渠道的价值

上面内容已经阐述了渠道对于厂家市场工作中的价值。但落实到各个区域，这似乎成了一个理论性的东西，谁都知道渠道很重要，但到底重要在哪里却很少人能够说清楚，究其根本，是因为没有把渠道建设和当地市场实际需求结合起来，这是关于渠道市场布局的内容，我们下节会进行专门介绍。很多市场人员经常是跑了很多大大小小的渠道，但是这些渠道基本上只有在遇到我们在客户端比较强势的时候来寻求合作，其主动报备的项目少之又少，在为数不多的主动报备项目上，其基本上要价都特别狠，价格方面没有优势的时候又和其他厂家合作。还有一些市场人员刚开始跑市场都是在跑渠道，在渠道的工作过程中很难短期内收获项目，做了大量的渠道公关突破等工作后，才真正了解渠道，才发现渠道的业务模式和我们不匹配，对我们没有多大价值，从而对渠道的工作持否定态度。在渠道工作中，从渠道的覆盖发现、业务筛选以及合作沟通时，都会有大量的看似无效的工作，这是渠道工作中的一部分，我们不能够不去做，但我们可以通过选择更好地方式和方法减少价值型较低的工作。比如覆盖渠道的动作我们不能不做，但我们可以通过相关协会、相关行业客户项目中去从基础上发现更有价值的渠道而不是随意覆盖，从而市场人员能够更好的聚焦在价值渠道的工作当中去。我们要根据市场的实际情况，描绘出渠道在我们市场工作中的作用和扮演的角色，明确渠道工作人员的目标。总之我们首先最重要的就是改变我们对渠道工作的态度和看法，只有从内心上真正认可渠道的工作才能更好地做好渠道。

l 需求结合点

纵观市场上主体的所有合作都是基于一定的合作点，这在厂家和渠道的合作中也不例外。需求结合点是渠道工作的基础，就像产品方案是项目的基础一样，需求结合点直接影响着是否能否合作，合作的层次和规模。因为公司类型、政策、市场策略甚至组织架构的不同双方直接的合作点都会有所差异，但不管怎么样的差异，可以明确的是所有的需求结合都是为了更好的促进业务，甚至是公司的发展。从厂家角度而言，我们在和渠道沟通需求结合点主要分为以下几个方面：一是明确自身市场渠道布局，清楚知道目前沟通的渠道属于市场布局中的位置，明确清楚其对于市场的作用和价值。我们是想通过这家渠道帮忙拓展新客户还是想通过渠道的资源布局行业，亦或者通过只是希望该渠道能够在其项目中主推产品。我们首先必须给渠道一个定位，也就是厂家自身的需求。对于渠道而言，如果定位不清晰，会导致后续合作投入没有重点，无法保证合作的持续性。二是我们必须明确渠道自身的诉求，渠道的需求受到公司的规模、公司主要决策人想法、公司的愿景、公司的文化等多方面影响，最重要的因素是受到公司的业务开展模式。各个渠道的主营业务大不相同，有的是弱电集成商、有的是监控集成、有的是网络集成、有的是软件集成，还有一些在我们目前业务之外我们还未触及的渠道。对于一些中小型渠道，其业务的开展主要是向其自身维系的部分客户提供产品，那这种渠道的主要需求就是能够通过厂家提供使实用的方案推给客户；对于一些软件集成商而言，通过和硬件厂家的合作，其主要的需求可能就是通过软硬件绑定可以获得更多的利益，也可以是通过双方合作，获得更加广泛的客户资源。对于大的集成商，其需求可能就是和厂家建立联系，获得价格优势。我们要根据渠道的需求来进行合奏方面的沟通。当然有时候合作沟通的过程中，渠道对于和厂家合作并不是很明确，主要是因为一其无法得知能从厂家获得什么资源，其可能简单的认为厂家的合作就是需要用到其产品时给个好价格然后做好服务就可以，二是一些渠道对于自身公司的发展由于自身的能力没有明确的规划，自己确实也不知道和厂家合作能否带来更多的价值和意义。对于这些渠道，厂家市场人员要重点识别渠道对于自己的作用，如果对于我们整体市场布局有效地情况下，我们要通过和渠道阐述双方合作的价值，甚至厂家可以帮忙渠道规划自身的公司发展方向，以更好的使用其资源，推动双方业务的发展。三是需求的满足和协调。不管是厂家还是渠道，双方的对彼此的要求一般都有好几项，确立了双方需求之后，我们要开始明确双方能否满足彼此的要求，能满足的话是满足到什么样的程度。

l 确立合作目标与执行

在厂家和渠道认识到合作的价值且明确了需求结合点后，合作建立的基础就有了，但是，如何进行有效的合作是双方面临的问题。

1.4.2 渠道市场布局

对于渠道工作的开展，我们不仅仅要了解渠道对我们市场工作的价值，从单个角度来讲，各式各样的渠道或多或少能够对我们的市场工作有所帮助，但从全局来看，渠道数量的大规模增长并不意味着就一定有利于整个市场的工作，杂乱无章的渠道布局必然会增大厂家内部的沟通成本，不利于厂家政策的落地，最终还是会导致渠道的逃离。渠道工作要根据市场的实际情况进行开展，如果忽略渠道对厂家的选择因素，一味的在根据厂家自己的想法在渠道端投入大量的时间精力，效果往往不如人意。渠道如何选择厂家我们可以根据大部分渠道的诉求去了解相关因素。在渠道诉求部分我们重点讲解了渠道的诉求内容，但没有去分析针对其诉求厂家应该通过途径去满足这些诉求。渠道对于厂家的诉求，我们大致可以分为两大类，一是厂家能够通过自身政策的改变、资源的投入和分配，无需借助市场外力能够满足的。比如成立渠道培训中心，专门对渠道进行培训；再如举办相关市场活动，增强渠道和客户粘性。

还有一种是厂家需要做相关工作但力量厂家无法决定的-品牌影响力，这种品牌影响力分为几大块，一是整体公司的品牌影响力，可以是整个市场的影响力，也可以是部分行业的影响力，如华为在整个市场就具有强大的品牌影响力，而深信服在整体市场品牌影响力就比较弱，但在安全市场，整体品牌影响力又属于强烈。还有一些像瑞星，在安全市场品牌影响力就比较弱，但在杀毒或者某一行业品牌影响力就相对较强。渠道战略是很多公司的战略，对于to B公司来说，有成熟的渠道体系在公司发展的后期能够极大的减少公司的运营成本，能够极快的把产品铺向市场并迅速得到反馈。对于深信服这样的TO B公司来讲，公司的主要组成部分主要是研发和市场两端，如果在市场上搭建成熟的渠道体系，这种成熟体系是从行业、商业等多维度体系出发，理论上能够覆盖全部市场，后续市场端的管理是一个渠道管理的过程，能够极大的缩减公司的人力物力，极大的增强市场竞争力。公司后续就有精力去重点注重公司的产品，让公司成为真正的技术性公司，通过打造最优秀的成品去实现自己的愿景。搭建成熟的渠道体系是一个区域市场渠道工作的目标，但渠道建设的过程并不是一蹴而就，是需要根据市场的阶段进行计划。现在的渠道政策让许多人误解，一味的进行渠道签约导致大量的无效工作，市场上的销售都知道这些工作并不能有实质性帮助，但管理者经常以渠道化是公司的战略进行胁迫。在市场的初中期阶段，我们要认识到渠道只是市场中的一部分，渠道工作也应该只是市场的一部分，以渠道为战略并不是所有的工作都是渠道工作，而是所有的工作都围绕打造一个成熟渠道体系而工作。举个例子，在市场的初期，厂家去覆盖客户突破客户打造行业影响力，然后在通过行业影响力覆盖相关行业渠道提升相关渠道能力，这是非常重要的一个途径，也是以渠道为中心。如果我们在市场初期，一味的认为实行渠道战略就是发现渠道，覆盖渠道，突破渠道，所有的工作重心必须是渠道，那就出现做渠道比做客户还难。当厂家在一个行业打造了相关的影响力后，发展渠道是一件再顺其自然的事了。可以说没有以客户为中心的渠道工作都是对渠道的不负责任。

对于一个区域来讲，成熟的渠道体现应该是怎么样的？回答了这个问题，我们便清楚渠道的工作方向，也能更好地规划工作，不至于走错走反。成熟的渠道体系应该包含以下俩个个方面：

1、 渠道体系能够覆盖主要客户群体

对于一个市场而言，渠道体系的搭建我们首先要考虑市场面的问题，如果一个渠道体系无法拓展或深化厂家自身的市场面，那渠道体系必定是零碎的。市场面根本上来说是由一个厂家的产品和方案决定的。对于一个厂家来讲，即使外部市场存在大量的机会，但自身的产品如果不能够满足那也是毫无意义的。市场面的规划必须基于产品方案及厂家的交付能力。对于深信服而言，一个区域主要分为两大市场，一是行业市场，二是商业市场。在划分上比较简单，但并不代表市场面我们就能够界定清楚并能全面顾及到。不得不承认，行业市场我们很多时候都不能清楚的完整的划分出来，简单的行业划分很简单，比如政府、教育、医疗、金融、运营商等，但除此之外一定还有一些我们在认知上压根没有触及的行业。即使我们能很清楚的划分出政府行业，但政府系统出了显性的信息中心、财政、公安等，但是否还有一些系统我们也不得而知，因为双方由于某种原因迄今没有实现交集。我们的搭建的成熟渠道体系一定是要能够有成的覆盖并运营我们已知的显性市场，还要有拓展未知市场的能力和机制。在显性市场上，我们初期需要两条腿走路，一是通过市场分析了解目前该行业的渠道主要参与者，了解其是否具备覆盖和运营整体行业/区域的潜力和实力，前期对于渠道主动的发现很多时候相对困难，因为没有参与行业的项目很难判断哪些渠道具备此方面能力，不清楚行业/区域内部关系。所以第二方面就是加大力度突破行业，在突破行业的过程会出现大量渠道，每个渠道可能在行业端都有某一方面的支点，比如龙头客户的关系及背后的参与人员，这些参与人员很多时候具有某种高层关系，并在高层上能够实现行业互通，下级每个客户背后的项目型渠道，参与人员等。基本上一个系统的项目下来对于这个系统整体的关系都能够有一个完整的了解。很多时候在做完一个行业项目的时候，我们经常会在

实施完后忽略了对渠道资源的梳理，甚至没有复盘和深化，未开展对行业渠道的培养。通过对关系沙盘的梳理，我们可以筛选出行业的运营渠道，通过渠道合作沟通，培养渠道的售前售后销售能力，为后续需求的挖掘和运营奠定基础。当然，并不是所有的行业客户项目都具备行业属性，我们在对行业未进行深化突破之前，很多客户具备单独采购的能力，如某检察院新建大楼、某医院网络改造等。这就需要在我们的渠道体系中具备发现项目的渠道，我们称之为项目型渠道，项目型渠道一般是一项目为出发点，比如弱电集成、软件集成等，这类渠道我们的重点是实现产品和方案的导入及整合。在一个市场初期阶段，不管是行业客户的突破还是渠道的发现，都需要大量能力物力，厂家的资源往往有限，我们可以通过培养类厂家渠道即核心渠道分担厂家的相关工作，通过分工协作，推动市场渠道体系的建立。

2、 渠道体系内渠道能够实现服务闭环

成熟的渠道体系除了能够对市场各个行业进行显性的运营及对未知行业的拓展之外，其一定要具备相关的能力，这个能力应当是承接厂家工作各个岗位的能力。对于一个厂家而言，我们在做一项客户工作时，主要是通过客户的拜访，和客户沟通了解客户需求，并根据客户的需求提供针对性解决方案并协调客户内外部关系实现方案的认可，通过客户的选择，进行售后的实施和维护，在项目实施后，能够进行客户关系的管理和维系，共同探讨客户的未来需求，并能够准确地和公司内部进行对接反馈。对于成熟的渠道体系而言，每一家渠道都应具备整个流程涉及的相关能力，这才能完整无缝的承接厂家的工作。在搭建成熟的渠道体系中，我们要注重渠道能力的培养，对于确立合作意愿的渠道，赋能应该是一个体系化规范化的动作，对于厂家而言，对渠道赋能不应该是销售自身的行为，如果确定已渠道为市场战略，那应该成为公司的行为。。赋能主要是基于渠道要承担的职能进行，不能按照厂家一体化的流程照搬。在承担的职能为前提下，主要是从三方面进行赋能：一是公司的管理体系，一家渠道想要和厂家无缝对接执行一个厂商的要求和政策，那首先这家公司的管理理念、考核制度、公司文化等需要和厂家保持一致。当然这里的渠道我们是指行业或者区域的运营渠道，如果是全国性大的集成商很难成为一个区域或者行业的运营渠道，除非单独成立部门或者子公司负责厂家业务。二是市场运营能力。这方面能力主要是岗位之间的能力，根据承担的智能要求，渠道配置了各个岗位，各个岗位需要具备的能力是厂家赋能的重要内容之一。比如销售的销售能力、售前的产品方案能力、售后的实施能力等。三是公司的发展能力，对于渠道来讲，公司的发展是一切工作开展的目标。在双方的合作中，厂家除了要让渠道承担其需要承担的市场责任外，还应该着力于和渠道探讨企业的发展之路，如何和厂家进一步开拓市场，持续性合作等问题。如果我们能够做到这一点并得到渠道的认可和支持，能大大加强渠道的忠诚度，也能保证渠道体系的成熟与稳定。

3、 渠道体系能够实现渠道的自循环

一个成熟度的渠道体系一定不是一个自我封闭的渠道体系，而应当是一个能够不断自我完善的渠道体系。许多区域出现一个行业有了一家渠道之后，第二三家进来就会出现各方面的冲突，深陷于渠道的协调过程中。成熟的渠道体系一定是需要实现渠道的自循环。这种自循环主要体现在两种，一是在一个区域或者行业能够容纳更多价值渠道的参与，并能够充分发挥渠道的优势和价值。二是能够不断地发掘新渠道能够不断地纳入新渠道，赋予新渠道相关能力并由此不断拓宽做深市场的过程。解决自循环问题的关键是让渠道之间不仅没有利益冲突，而且能够互相发现对方的价值，实现自我运营。以一个行业为例，当一个行业我们发展了运营渠道后，该渠道的定位即发生变化，其主要的职能是推动厂家产品的落地，在这个落地过程中可以通过自己也可以通过下游渠道的力量进行参与，这样能够解决单个项目参与问题，通过对该行业下游渠道的管理，也能更好地对整个行业实现运营。行业运营渠道和行业项目渠道也是相对性的，某一个行业的运营渠道可能是某一个行业的项目渠道，某一个行业项目的渠道很可能可以发展为某一个行业的运营渠道，对行业运营渠道的辨别和赋能是渠道体系成熟后重要的工作之一，当然，这个工作也可以由市场核心渠道相关人员实现。

渠道工作建设的最终目标是能够实现渠道对市场的自运营。通过市场的筛选厂家的赋能，发展行业/区域运营渠道、核心运营渠道是渠道建设工作的重点。在市场初期，一个行业或者区域拥有各式各样的渠道类型，每个渠道在这个行业或区域或多或少都有一些客户资源，不仅是行业，同一个客户在不同的决策链上都有不同的渠道。有一些对于现阶段的要求是我们去广泛拜访各个渠道，沟通合作，但由于渠道之间信息割裂，对自己的关系无法进行自我定位，各个渠道经常发生冲突，厂家由于一些原则无法很好地协调，最终导致一个行业或区域只能有一些合作渠道，选择一些要丢失一些成了渠道工作的常态，渠道的工作也容易变味，经常是以签约渠道数量进行评判，渠道未进行合理的规划，为做渠道而做渠道，不管是对管理者还是销售，都是在应付考核，而不能真正的从市场实际结合起来。有一些区域在市场初期，限于厂家人数不足，需要广泛的覆盖客户覆盖渠道广泛的在各个行业树立品牌影响力。很多厂家会选择总代模式，或者说类厂家模式，通过发展核心渠道以厂家模式进行市场工作。在初期阶段，如果对核心渠道能够进行合理合适的管理，能够极大的弥补厂家人手的不足，确实能够发挥比较大的效果。但由于类厂家渠道也是渠道，渠道和渠道之间或多或少存在一些利益的冲突，有其天然的排斥性，这种模式容易深陷于客户关系之中，往往只是能够在单个项目中通过客户关系影响渠道的合作，但是基本也陷入为数不多的项目合作中，对于渠道的合作很难提升到比较高的层面。

不管是渠道指标型工作还是核心渠道类厂家模式，要真正做到以渠道为市场战略必须从渠道建设的最终目标出发。必须以行业/区域运营渠道及核心渠道建设为主线，并做好核心渠道建设和行业/区域运营渠道协同发展的规则。从现阶段来看，我们要从渠道最终引导渠道工作。我们可以把一个区域根据行业/系统/区域进行划分。我们要对这个行业/区域的所有渠道进行整合和划分，明确各方的功能和角色，前期需要厂家销售穿插协调，逐步向行业/区域运营渠道演进。市场初期阶段渠道类型多样，下面主要对主流类型渠道进行阐释。

1.5 渠道分类及特点

1.5.1 核心覆盖渠道

核心渠道建设最主要的目的是延伸厂家的力量，这种力量包括销售、售前、技术甚至商务，通过核心渠道建设，能够让厂家销售从大量的事务性工作出来，从而能够做一些更具前瞻性和建设性的事务。从厂家角度来看，还有一个重要意义是核心渠道的建设能够大大降低厂家人员调动或离职的风险，也能够大大提升厂家人均销售额。

基于以上目的，核心渠道的发展和管理应遵循以下几个原则：

l 能够实现灵活调配

l 充分开放内外资源

1.5.2 高层维系渠道

对于TO B市场而言，市场工作受到众多因素的影响，决策链清晰，而高层的关系往往决定了一个项目的走向。项目越大，高层的级别也越高。通过高层，我们能够有效的制约中低层的客户的想法，能够快速占领制高点，最迅速的了解项目的实际进展及关键要素，也能够给基层支持者信心，让他们更加主动和积极的进行推动，从而避免在基层外围大赚，大大提升项目操作效率。但很多市场人员对于高层渠道基本都是单项目单销售进行合作，无法纳入办事处整体规划，经常随着市场人员的变动埋没这些资源。

高层渠道能在关键阶段发挥非常重要的作用，但很多销售都在疑问找不到这些关系。高层渠道的来源确实比较分散，没有特定的寻找模式，很多时候只能随缘。但通过观察，我们发现，高层渠道的发现主要有以下来源：

1、 大项目参与人员

2、 项目型渠道关系网

3、 工程类项目参与关系网

4、 客户推荐

高层渠道相对于我们普通的渠道，有一些明显的特点：

1、 渠道重商务，对产品方案基本不熟悉

2、 渠道无项目思路，但也要求把事情做好

3、 渠道项目操作自以为是，忽略中下层或者其他人员作用

4、 渠道熟悉当地政治网，往往有一些铁杆高层朋友，关系网分散

5、 渠道忠诚度高，重感情

对于高层渠道，我们不能够按照正常的渠道管理方式进行管理和沟通，为了充分利用此类渠道资源，渠道管理需要遵循以下几个原则：

1、 充分开放

2、 统一管理

3、 有功必赏

4、 服务意识

1.5.3 项目操作渠道

项目型渠道是市场项目落地的主体，项目型渠道形式多样，可以是ISV，也可以是弱电集成商，甚至是一些老牌电脑商，这个群体在市场上最为活跃，明面上都是其在活动。建设项目操作型渠道，有助于我们更好地进行项目落地，能够提升我们对整个市场的工作把握，也能够让我们更好更快的突破中基层客户，实现项目的迅速落地。项目型渠道相对于高层渠道主要有以下几个特点：

1、 有为数不多的铁杆客户，关系基本在中基层

2、 接触过大量厂家，熟悉厂家的合作模式

3、 有一定的集成能力

4、 关注整体合作，而不仅仅是买卖

因为这类渠道都在明面上，这类渠道的发现相对比较简单，基本上在网上或者合作的渠道进行沟通都能发现，这类渠道最主要的工作是如何去扩展厂家的视野以发现更多数量更多类型的渠道。一个厂家的产品方案能够帮助这个厂家发现一些渠道，也在一定程度上屏蔽了一些渠道，所以，我们要时常用不同视角如不同厂家交流就是很好的方式去发现这类型渠道。

1.5.4 行业/区域渠道

这里指的行业/区域渠道和上面说的行业/区域运营渠道有点类似，或者说是行业/区域运营渠道的前身。渠道的建设是一个逐步向运营渠道转变的过程，在市场工作过程中，也是行业/区域渠道不断演化的过程。这里的演化主要分为几大部分：一是实现渠道成体系的变化。初期的行业渠道一开始可能未必涉及厂家的产品，但一定以某一个行业的业务为主线，并在该行业上下级客户都有比较强的联系，在日常的工作中和各级客户交流频繁。基本上是通过客户关系做相关集成或设备，这也导致和其他当地项目集成商经常发生冲突。双方的合作处于竞争状态。我们要让行业渠道转向运营渠道最主要的是改变行业渠道的业务开展模式，让其从整个行业出发，借力项目型渠道，从竞争转向合作。行业渠道成为行业的运营者，实现对该行业客户、渠道资源的梳理。

1.6 资源池工作理念

资源池的概念我们是从IT行业云计算资源池概念演化而来，首先我们先看下在云计算资源池产生的背景：

互联网自1960年开始兴起，主要用于军方、大型企业等之间的纯文字电子邮件或新闻集群组服务。直到1990年才开始进入普通家庭，随着web网站与电子商务的发展，网络已经成为了目前人们离不开的生活必需品之一。云计算这个概念首次在2006年8月的搜索引擎会议上提出，成为了互联网的第三次革命。 近几年来，云计算也正在成为信息技术产业发展的战略重点，全球的信息技术企业都在纷纷向云计算转型。我们举例来说，每家公司都需要做数据信息化，存储相关的运营数据，进行产品管理，人员管理，财务管理等，而进行这些数据管理的基本设备就是计算机了。 对于一家企业来说，一台计算机的运算能力是远远无法满足数据运算需求的，那么公司就要购置一台运算能力更强的计算机，也就是服务器。而对于规模比较大的企业来说，一台服务器的运算能力显然还是不够的，那就需要企业购置多台服务器，甚至演变成为一个具有多台服务器的数据中心，而且服务器的数量会直接影响这个数据中心的业务处理能力。除了高额的初期建设成本之外，计算机的运营支出中花费在电费上的金钱要比投资成本高得多，再加上计算机和网络的维护支出，这些总的费用是中小型企业难以承担的，于是云计算的概念便应运而生了。

云计算的可贵之处在于高灵活性、可扩展性和高性比等，与传统的网络应用模式相比，其具有如下优势与特点：

1、虚拟化技术。

必须强调的是，虚拟化突破了时间、空间的界限，是云计算最为显著的特点，虚拟化技术包括应用虚拟和资源虚拟两种。众所周知，物理平台与应用部署的环境在空间上是没有任何联系的，正是通过虚拟平台对相应终端操作完成数据备份、迁移和扩展等。

2、动态可扩展。

云计算具有高效的运算能力，在原有服务器基础上增加云计算功能能够使计算速度迅速提高，最终实现动态扩展虚拟化的层次达到对应用进行扩展的目的。

3、按需部署。

计算机包含了许多应用、程序软件等，不同的应用对应的数据资源库不同，所以用户运行不同的应用需要较强的计算能力对资源进行部署，而云计算平台能够根据用户的需求快速配备计算能力及资源。

4、灵活性高。

目前市场上大多数IT资源、软、硬件都支持虚拟化，比如存储网络、操作系统和开发软、硬件等。虚拟化要素统一放在云系统资源虚拟池当中进行管理，可见云计算的兼容性非常强，不仅可以兼容低配置机器、不同厂商的硬件产品，还能够外设获得更高性能计算。

5、可靠性高。

倘若服务器故障也不影响计算与应用的正常运行。因为单点服务器出现故障可以通过虚拟化技术将分布在不同物理服务器上面的应用进行恢复或利用动态扩展功能部署新的服务器进行计算。

6、性价比高。

将资源放在虚拟资源池中统一管理在一定程度上优化了物理资源，用户不再需要昂贵、存储空间大的主机，可以选择相对廉价的PC组成云，一方面减少费用，另一方面计算性能不逊于大型主机。

7、可扩展性。

用户可以利用应用软件的快速部署条件来更为简单快捷的将自身所需的已有业务以及新业务进行扩展。如，计算机云计算系统中出现设备的故障，对于用来说，无论是在计算机层面上，亦或是在具体运用上均不会受到阻碍，可以利用计算机云计算具有的动态扩展功能来对其他服务器开展有效扩展。这样一来就能够确保任务得以有序完成。在对虚拟化资源进行动态扩展的情况下，同时能够高效扩展应用，提高计算机云计算的操作水平。

同理的是，我们在渠道的工作中可以借鉴云计算资源池的理念，渠道建设也可以按照资源池的方式进行建设、管理和使用。和云计算资源池一样，渠道资源池的搭建具有以下特点和优势：

1、 资源利用率高

搭建了资源池后，通过对相关能力的集合，再根据市场工作需要在调配，能够大大的提升渠道资源的利用率。一个渠道在和厂家刚开始合作的时候，一般只配备销售人员，但是在销售过程中要用到售前人员，在销售后要配置售后人员，但由于初期合作项目较少，专门配置又显得没那么重要，而有一些渠道和厂家合作较多，具备大量的售后和售前，但由于项目周期等原因经常出现空档，通过资源池的调用便能解决双方的需求。

2、 市场稳定性高

很多厂家的销售在市场工作过程中一般都会积累各式各样的渠道，以前的情况基本上是销售个人进行接触和合作沟通。对于厂家而言，销售的离职和调动由于主动或者被动的各种原因终会让一些渠道特别是高层渠道由于无法和厂家再取得联系而退出厂家的合作范围，这对于厂家来讲无疑是一种巨大的损失，对于新接手的销售来讲又需要重新开拓渠道资源，无法做到资源的积累和使用。对于渠道来讲，由于其和厂家是单线联系，对于销售的变动和调整意味着和厂家合作的改变，也就无法做到真正的资源投入，更别说持续合作了。单线的联系也无法让渠道获得足够的厂家资源支持，厂家人员的不合规做法往往也让其没有投诉途径。总之，单线的销售联系无法做到市场的积累。渠道资源池的建设能够很好地解决这几方面问题，通过把渠道纳入资源池，能够让渠道和厂家的合作从个人合作转为公司合作，不管是公司资源支持还是能力投入都有很大的保障。通过进入厂家渠道资源池，能够共享厂家内部资源和信息，了解厂家相关政策，为持续合作奠定基础。从厂家角度来看，通过搭建渠道资源池能很好的解决市场人员调动导致的渠道信息丢失问题，能够很好地进行市场资源的积累，提升市场工作的稳定性。

3、 市场工作战斗力强

搭建渠道资源池，还有一个特点就是能够对内部资源灵活调整。资源池的建设可以对市场工作作出灵活的调整，对于一些要求较低的工作，我们完全可以把其分配给目前能够胜任该工作的人员。如我们可以把一些中小客户的沟通转给新人，可以把一些商务性工作交给商务后端，从而能够让销售专注于大项目操作、大行业的突破和运营。另外一方面，渠道资源池的建设能够在极短的时间极低的成本融合众多资源，当我们在突破一个行业/区域，项目或者客户的时候，我们可以聚集力量，迅速突破。

渠道资源池的搭建对市场工作开展有很大的意义，那渠道资源池如何进行搭建、管理和使用？

1、 渠道资源池搭建

渠道资源池是各式各样的渠道能力的集合，在一个厂家市场工作过程中，会发现或多或少的渠道，每个渠道都有一定的能力，这个能力一是公司品牌能力，有些客户希望有些项目希望能让一些资质相对较全的企业参与，有些想让国企央企参与，从而某种层面避免自己的责任。二是公司的技术能力，这里的技术能力包含销售对厂家产品销售过程中的整体能力。由于市场渠道的优势不同，重商务的未必有技术力量，有某些技术力量的渠道可能没有项目集成的能力，通过对技术能力的整合能够有效地弥补渠道某些方面能力的不足，提升渠道在客户端和项目端的竞争力。三是关系商务能力，市场上的各个渠道或多或少都有一定的关系，资源池就是要把接触的关系统一整合起来，为项目和客户突破等市场工作提供方便。这些关系范围非常广，可以是某些客户的高层关系，也可以是区域或行业中下层的关系，可以是项目中直接关联关系，也可以是项目中原本毫无联系的关系，对于关系的整合，能有效地提升厂家在市场工作中的活力。

2、渠道资源池应用

搭建渠道资源池后，重点是如何对这些资源加以利用。在市场的主要工作中，做项目是非常重要的一个动作。我们在平常的项目过程中，基本上只是在客户的技术部门进行沟通，小项目上基本上没有什么问题。但项目只要金额到一定程度，就会有除技术部门外的高层人员参与。由于厂家自身并没有什么关系，要通过自身接触这些高层基本不太可能。当我们在搭建高层渠道资源池后，高层渠道关系的联动性，有时候往往能够让我们通过某一些路径和项目高层搭上联系，有的渠道能够通过关系认识项目中的高层A，有的渠道认识项目中的高层B，通过多个关系不同层面接触客户，让项目操作更有保障。在没有资源池的时候，由于高层渠道基本都是由各个销售单独接触的，这些高层渠道关系都无形中被屏蔽的，项目销售人员找不到高层关系，而高层渠道找不到项目导致关系也用不上。通过搭建安全资源池，也能更好地为客户提供全方位服务。但区域在操作一个大项目的时候，由于涉及的产品线特别多，客户特别分散，通过核心渠道资源池的搭建，能够实现资源池中技术能力的灵活调配，一方面解决资源闲置问题，另一方面又能够很好的为客户提供及时的服务。不仅仅是在大项目，对于一些日常项目，当某一渠道人手不足时通过资源的统一调配也能很好的解决这个问题。

3、渠道资源池管理

渠道资源池的管理是一个共同协调和配合的过程，就像虚拟化的管理平台一样，需要通过一定的规则对相关资源进行调配。资源池的管理要以厂家内部信息高效流通为前提，只有厂家内部信息保持高效畅通，才能够更好地发挥相关资源的作用。资源池的管理是一个全面协调的过程。对于资源池内部资源，必须通过一个机制保证资源能够统一协调，只有统一协调才能让资源发挥最大的效用。很多厂家在渠道管理的岗位设置中只是普通的销售岗位，但由于销售对整体资源的认识及信息的获取并不全面，也没有能力调动其他行业销售的相关资源，成效往往非常有限。所以，在渠道资源池的管理应该是一个区域一把手的工程，岗位的设置要独立于销售又高于销售。