市场的开拓，永远只是第一步。在开拓了新代理和渠道后，如何对代理和渠道进行管理，如何制定价格、进行价格管控，如何调整代理结构，对市场进行布局，比起市场开拓，这些是更加复杂、更加艰难的工作（但也正是因为其中的复杂性，这个岗位的工作才会如此有趣，且富有挑战性）。渠道管理[1]中最重要的，是管理好一级代理。只有当你管理好一代，让他全力配合你，你才可以管理好二代，才能管理好整个市场。如果一代不配合你，或者一代怎么也达不到你的要求，那你无论是要管控价格、优化终端陈列，还是要进驻更多门店，都会非常困难。因此，要想管理好整个市场，第一步就是要先管理好一代，让他们全力配合你。

在管理一代的时候，非常重要的一点，就是进行目标管理。什么是目标管理？很简单，就是给一代设定目标，跟他们沟通，然后执行、跟进，最后根据反馈调整目标。这么听起来，是不是跟PDCA循环非常相似：先是“Plan”，制定目标；尔后沟通目标；接着“Do”，执行计划；然后再“Check”，检查结果；最后“Action”，发现问题后，根据实际反馈，调整目标，形成一个循环。目标管理的过程跟PDCA循环几乎一致，只是中间增加了一个“沟通目标”的环节。

为什么要对代理进行目标管理，花这么多功夫给他设定目标、沟通目标，还要跟进目标的执行、收集反馈，我直接做不就完了吗？其实这就跟企业制定市场战略，部门设定目标一个道理。如果不明确方向、不给代理制定目标，一味埋头苦干，很容易就迷路或者南辕北辙，走上完全错误的方向。最后累得要死要活，却越走越偏。而且，虽然你可以直接计算目前完成了年度目标的百分之几，但是你无法进行深度评估：根据当前的销售情况并参照往年淡旺季的出货比例，我能不能在年底达成今年的目标？如果不可以，是哪些月份没有做好？哪个代理拖后腿？连问题都识别不了，那么更别谈如何去解决问题。最后，只有通过给代理制定目标，你才能让代理制定执行计划。否则，空有一个年度目标，但是对于如何实现它，具体要做些什么，你一无所知。在这种情况下，你能达成年度目标的可能性微乎其微。

总而言之，给代理制定目标，是帮助销售明确方向， 评估和控制过程，以及将一个空泛的总目标，层层转化为可以实际执行的事务。

既然我们已经知道目标管理的重要性和必要性，那么应该围绕哪些目标进行管理呢？

1、销售额。渠道销售所做的一切，无论是开拓市场、渠道管理，还是市场活动，都是围绕着促进销售的目标展开，所以销售额是对代理最基本的考核。设定销售额的时候，一般分为年度目标、季度目标和月度目标，有些行业和市场还会细化到周目标。销售额既可以按一个总目标来设置，也可以细分到产品线，给不同产品制定销量目标。但是，如果你是多代理政策，一个市场有N个代理，是没有那么多精力像制定总目标那么细致地制定每个产品线的出货目标。这是因为，设立出货目标要参考许多东西，包括公司的业绩要求、过往销售额、市场前景、竞争现状等等，要保证目标制定合理，努力跳一下才能够得着。而且，不是制定了目标就完事儿了，你还要跟每个代理沟通，他们的目标是怎么设定的，为什么这么设定，要让他们接受并去制定执行计划。最后，目标的跟进、考核、调整也是不可或缺的。在日后的工作里，你要保持跟代理的沟通，跟进目标的落实情况，及时作出调整。

2、渠道开拓和门店进驻。相比直接面对终端用户的销售，渠道销售是一个长链条，要想提高产品的销售，必须要保证品牌商-代理-渠道-终端消费者这三个环节都顺畅。我们一般把品牌商卖给代理的部分叫sell-in，把代理卖给渠道的叫sell-through，渠道卖给终端消费者的部分叫sell-out。因为电子产品的sell-out是通过激活数据监测，所以我们通常就直接用激活数据指代sell-out。但有一点要清楚，渠道卖给消费者了，但消费者不一定当天就激活，所以这两个数据并不相同，两者间可能会存在几天的误差。sell-in，sell-through，sell-out这三个环节，只要其中任何一个出现问题，产品都会变成积压库存。因此，在我们把产品卖给代理后，就要推着他们去开拓渠道，进驻更多门店，提高sell-through并促进sell-out。

3、市场活动。产品的销售，品牌的推广，都离不开市场活动。在将产品铺进渠道门店后，就需要做市场活动去传递信息：传递销售渠道的信息，传递产品的信息，传递品牌的信息。市场活动的类型多种多样，网络推广、媒体广告、活动、展会...... 在收集了当地节假日、促销季的信息后，就可以推着代理去做广告、参加展会、做local marketing event等等。我目前是要求土耳其的代理每个季度至少做两场市场活动，基本都能符合要求，有sense的代理一个月甚至能做好几次市场活动。

4、库存水平。库存管理是一门学问，无论是厂家内部的管理，还是渠道销售对代理的管理。我听说过一个非常有sense的代理，基本上主要产品他都会备上2个月的库存，这还是在运输、清关时效不长的情况下。他的一句话给我留下很深的印象：“我备着这么多库存，就是为了让二代和渠道知道，我这里库存充足。无论你什么时候来，只要不是品牌商没货，我都有库存，所以你应该选择跟我合作，而不是其他代理。”对于代理来说，库存都是钱。如果库存高，相当于他们有一堆钱被冻结，无法周转，连银行那点利息都没有。而且，如果产品由于市场乱价、竞争、不受欢迎导致销售缓慢，库存积压，那代理很可能这些货就砸手里了，或者只能亏本低价卖出。因此，除非是非常畅销的产品，否则大部分代理宁愿接受短期的缺货，也要维持一个较低的库存。但是，对品牌商而言，这是非常不利的。如果代理没有充足的库存，导致供应短缺，市场出现断档，相当于这段时间没有产生销售，那就会损害到品牌商的利益。作为渠道销售，在代理和品牌商出现利益冲突的时候，肯定是要站在自己公司的角度思考。宁愿逼着代理保持略高的库存，也不能允许他因为库存不足，导致供货短缺。

5、渠道优化。我犹豫了一会儿，还是决定把这个也列出来。犹豫的原因是渠道优化涉及的方面多，管理的难度不小，而且渠道优化这事由不得代理。即使代理愿意去推动，如果渠道就是say no，你拿把刀架在代理头上也没办法。列出来则是因为做消费电子产品，零售渠道实在太重要了，对品牌产品推广和销量提升有很大帮助，所以必须要想办法优化渠道，提高门店sell-out。渠道优化包括方方面面，比如陈列、渠道门店广告、店内活动、培训、促销员进驻、样机展示......这上面的每一个，做好了都能或多或少增加市场曝光和提升销量。如果你能把这些环节都做好，他们产生的效应是惊人的。就像查理·芒格说的：“真正的大效应要在多种因素的共同作用下才能发生。”举一个简单的例子，如果你只优化了陈列，但是其他方面都没有做，那么如果顾客在购物的时候被吸引到，想向店员多了解点信息时，店员却一问三不知，也没有展示样机给他上手体验，你觉得这个顾客最终购买这款产品的机率大吗？这上面的每个环节，是密不可分，应该被看成一个整体去对待。每个环节，都是一个漏斗。只有每个环节都做到位，每个环节的转化率提高，通过漏斗效应，层层传递，最终产生消费行为的潜在消费者才会多，销售转化率才能提升。因此，在给代理设定渠道优化目标的时候，一方面要帮他一起跟渠道谈，让渠道同意提供资源给我们；另一方面，也要把这些环节当成一个整体对待，做整合营销，统一管理。

以上这五个，是我认为应该作为目标进行重点管理的，这几个包括了sell-in，sell-through和sell-out整个链条。如果目标设置合理，沟通清晰，代理执行到位，那路子就很通畅了，销售额肯定会有明显增长。除了这几个目标，其他的虽然不必作为目标去管理，但是也要要求代理落实，推着代理去做。比如说售后，比如说数据报告的收集和反馈，比如说次级代理价格的管控。

[1]：这里说的渠道管理，是泛指所有渠道，包括零售渠道、一级代理和二级代理。