品牌导向、产品导向、渠道导向、这三点是生产厂家做生意的三个基本导向。按说都需要有的，三者结合起来自然是最完美的。若是从结构角度来说，首先要做的，就是这个渠道导向。毕竟，在中国市场，怎么卖货，比卖什么货往往更重要。二流产品加一流渠道，照样能做好市场。

　　渠道工作点多面广，这里森算云列明一些基本的结构，以作为梳理管理思路之用。

　　一，关于渠道的基本定义

　　渠道，是商品从厂家到消费者手中的流通路线。

　　二，渠道的结构

1，商品流通过程中的主要机构，例如厂家销售部、经销商、分销商、零售商;

2，每个机构都是由相关人员构成的，将渠道中的每个机构进行分解，应包括厂家业务员、经销商老板、经销商业务员、经销商内勤人员、零售商老板等等。总而言之，渠道是由一群涉及到商品销售工作的人所组成的，渠道中的每一个人，都可以称之为渠道成员，每位渠道成员，都是或多或少，或正面或负面的影响着商品的动销效能。

　　三、渠道的运营

1，厂家作为渠道运营的主导者，首先需要确保渠道结构的完整。也就是说，得要有编制完整的销售部门，有经销商群体实现对目标市场的覆盖，且经销商能实现对本地终端网点的基本覆盖。

2，确保各渠道成员之间的信息对称，这个信息对称包括:

A，厂家及产品信息;

B，市场定位及整体市场运营规划概要;

C，具备明确时间节点的工作推进计划;

D，各自的工作分工，以及所涉及到的衔接;

E，相关工作的标准与流程，对应的执行办法。

　　且不说每个渠道成员是否都会遵照执行，但首先要确保大家都是知道这些信息的。当前，大多数厂家的信息传递工作，一般只到经销商老板这个层面，再往下就没有了。

3，即便知道厂家所传递的这些信息，是不是每个渠道成员都能接受呢?肯定有不理解或是反对的地方。那么，具体对哪些事情不理解，又对哪些方面的内容存在反对意见?为什么会反对?作为渠道运营的主导者，厂家又该如何去进行一些解释说明工作?

4，即便是把道理都搞明白了，也不代表就会执行，为什么不执行?主要是与利益有关，这个利益不仅仅是钱，还包括面子、情绪、技术学习、控制成本、带动公司发展、帮助培养人才、建立公司品牌、带货、人脉建立、发展空间等等多方面的因素。并且，利益因素往往是综合在一起，才能发挥作用。不过，当前大多数厂家对渠道成员的利益分配还只是集中在经济利益层面，且分配对象也只是集中在厂家业务团队与经销商零售商老板这个层面，对经销商零售商员工这个层面的利益分配很少考虑。

5，运营的透明化

　　整个渠道的运营，是由多条工作线同时推进的，诸如员工培养线、招商线、经销商铺市线、终端动销活动线、经销商回款及库存、活动执行及费用结算等等，这些线条上的相关工作，得要设定一定的反馈频率，集中向厂家总部进行反馈，其中有些信息，还可提炼出来，提供给相关的渠道成员，让主要的渠道成员，定期都能看到工作线条的设置与相关工作的推进状况，做到一目了然，然后再与整体规划做对比，看是否在整体规划的框架以内。

6，总而言之，渠道运营，就是针对每位渠道成员，分别从规划、关系建立、信息传递、沟通、利益创建、技术提供、情 绪照顾、持续跟进等多个方面，同时作用，进行立体化的推动。把这些工作都做了，也许不一定有好的业绩产出，但这些属于基础工作，不做到位，是肯定没有好业绩产出的。

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