《渠道经理五要素--规划、角色、原则、技能、价值》

首先-规划，大家可能会觉得这个词有点虚、有点大。

也就是目标、目标分解，简单说，把目标拉长点、拓宽点，就是狭义的规划。

为什么先讲规划，规划具体怎么做？包含哪些内容呢？

带着问题，再结合渠道的工作，现在的场景是:

一名渠道新人或新接手了一个区域，那么工作该如何有序、有效开展？

1,明确目标，

2然后根据目标，做市场调研和摸底，

3,再分析、拆解需要布局多少家服务商？

4,什么标准的服务商（老板背景、团队规模、现有业务类型、公司经营状况、客户、市场资源配置等）？

5,制定什么样的招商策略？

6,如何确保目标按时、按量完成？

大致就是这么个步骤和节奏。

就是对产品在指定区域范围内核心渠道商:

1,销售业绩、

2,产品销售结构、

3,客户结构、

4,销售方式、

5,销售队伍、

6,组织分布、

7,发展定位

进行全面细致的调查统计，从而描绘出产品在该区域的渠道地图，进而提出修正方案。

我当时做得是本地生活广告类产品，负责华东，我首先

1，要结合该区域以及各重点行业的流量数据，去做市场调研和摸底，

2，,要了解该市场的人口基数、年龄分布结构（一般同级别城市且人口基数差不多的，年龄分布结构大致相同），

3，产业结构、

4，经济和消费水平、

5，商户数量、

6，同行（竞品）状况等，

再对照和该区域对标的市场业绩做得最好的区域，有了这些数据做参考，大致就能预估出来这个区域的业绩目标了。

流量数据公司提供有工具，直接调取就可以。数据收集最好从官方平台查，务必确保数据的准确性，参考才有意义。

这些数据在中国统计局官网下边的各省市区域能查到很多官方公布的核心数据

剩下就是制定相关策略、按时间节点去执行达成就可以了（这部分工作主要就是技能和执行了，互联网渠道大多数是直销转岗的，做这些应该都是得心应手的）。

讲到这，不知各位是否对规划有了个大概、具象的了解了？

剩下就是制定相关策略、按时间节点去执行达成就可以了（这部分工作主要就是技能和执行了，互联网渠道大多数是直销转岗的，做这些应该都是得心应手的）。

讲到这，不知各位是否对规划有了个大概、具象的了解了？

行业不同，具体策略上可能会有差异，但“道”都是相通的。

“道”通了，“术”的问题会迎刃而解。所谓“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”

再举个实例：

当时我还是渠道经理，负责一个区域，当时那个月我的业绩达成率完成得很好，但述职的时候被上司骂得狗血喷头，我觉得很冤、很委屈。我严格按照公司制定的计划执行了，销售策略、日常工作流程、市场动作等重点工作我也都做了，怎么就错了呢？

事后复盘反思，这些事情做得都是脚面上的事情，结合当时区域合作商的状况，即便这个月目标达成了，但根本无法解决下个季度的业绩问题。

业绩目标=人力*人效，人效的提升只能短时间解决业绩的问题，销售力上不去，就是饮鸩止渴，解决不了本质问题。第二个月我什么都不干，就是招商，每个城市放两家，什么问题都解决了。

因为渠道经理做的是扶持不是销售，就是你在代理商能做业绩，你不在还能做业绩

我带过好多渠道经理，每天看着忙忙碌碌，但做得都是脚面上的工作。

但此处友情提醒，不同区域，不同量级合作商做法是不同的，一定要具体情况具体分析。

做好规划，才能“知其然、知其所以然！”找到“本质”，才能根本性解决问题，否则每天都是在为了做事而做事，有苦劳，但不一定会有功劳，搞不好还会被骂。再惨点的，还可能会有被“优化”的危险。

有机会可以给大家分享下《渠道经理的十三种死法！》

直销做得是点对点，偏执行力的工作，渠道是面和点都要做，每个渠道人都是一方诸侯，规划做得好坏，直接关系到你是否能尽到守土之责。

角色：首先我们应该是一个区域的决策者，是老板；

第二，在区域当中，任何问题大不过市场问题、品牌、价格的稳定，所以，我们还应该是法官的角色，当然我们还会有其他角色，但这两个角色是任何时候不能丢掉的。

场景不同、服务对象不同，我们的角色也会不同。

老板、法官，大家想想渠道人还应该是哪些角色？？

：角色，大家觉得渠道经理应该是哪些角色

军师，应该是 上知天文下知地理，决胜千里之外！！首先我们应该是一个区域的决策者，是老板；

第二，在区域当中，任何问题大不过市场问题、品牌、价格的稳定，所以，我们还应该是法官的角色，

当然我们还会有其他上面部分伙伴回答出来的其他角色，但这两个角色是任何时候不能丢掉的。

场景不同、服务对象不同，我们的角色也不同。

第二个问题：渠道经理的工作职责是什么？

渠道经理的工作职责就四个字：达成业绩！！！

再一个问题，业绩是谁干的？？

其实大部分业绩是销售团队干出来的

做渠道一定要记住两句话：选材大于培养！布局决定终局！！

老板和法官这两个角色对服务商的员工没有任何价值，因为我们不是给他们发工资的人

举个实例：

我做渠道时间不久，公司安排负责的区域里有一家老服务商，该公司是当地一家老牌互联网公司，销售团队成型、工作流程成型，我的工作该如何切入和开展？

我先在服务商公司呆了两天，主要做三件事：

一、观察；

二、对团队和业绩相关数据做分析；

三、先找一线员工代表、再找中层管理干部、最后找老板逐一做针对性沟通。

三件事做完，发现他们公司在市场方面重视度和投入度都不够，投放策略也存在一定问题，（PS：市场投放对当时的业务属性和发展阶段还是非常重要的，但做市场肯定是要投入成本的，投放策略和执行关系最终的转化率）。

这个时候，很多渠道经理都会找老板去聊，通过刺激、沟通去撬动老板做这个事情，但我告诉大家基本没什么效果或反应不强烈。

我在这个服务商公司呆了一个月时间，每天早上按时到公司（当时他们公司在11楼，有时人多排队我就和他们一起爬楼梯），和一些员工代表一同陪访客户，参加他们的“三会”，针对性协助主管解决些问题，同时再利用一些市场投放做得好的服务商的案例侧面渲染，时间一长，就会有员工、主管主动来接触你，你在销售话术、方法和市场开发上给一些指导，你就成老大了，你的日常表现、所作所为，老板也会注意的到，有了基础的了解和信任，再去推动一些事情就不是那么难了。

再分享一句话给大家：信任是合作的基础，因为信任，所以互助！

你的服务商信任你吗？你凭什么让你的服务商信任你？？

但我们很多渠道经理更喜欢用“威信”去解决问题，但很多时候会适得其反，“威”是公司赋予我们的职位带来的，“信”是要靠我们的态度和技能去树立的，做好后者才是更重要的。

这让我想起之前的一个上司跟我讲得一句话：两种类型的渠道经理都可以获得合作伙伴的尊重，一种是靠态度，勤勤恳恳、兢兢业业、身先士卒；一种是靠技能，丰富的知识储备、过硬的专业技能。

还有一个关系比较好服务商，一次闲聊当中，说到对渠道经理的评价，他说分三种：1、能帮上忙的；2、帮不上忙，但是不捣乱的；3、帮不上忙，还瞎指挥的。 想想你是哪种？请对号入座，嘿嘿！！

做老板，还是做法官？什么时候当老板？什么时候当总监，一定要判断清楚你的压力和合作伙伴的水平，值得你当就当，不值得你当就别当，我们只帮值得我们帮的人。一定要判断清楚你的压力和合作伙伴的水平

第三点：技能:

一名渠道经理需要具备哪些技能？

1. 销售

2. 管理

3. 资金（薪资考核）

4. 市场

5. 运营（客服体系）

1,销售：分为产品类和销售技巧类；

2,管理：分前后两端，前端是销售的流程和工作内容，后端是人力资源引进和激励政策制定；

3,市场主要：是目标市场、人群定位准确，其次就是投放策略、执行和效果测评，市场的工作内容，只要能够盈利，就有干劲；

5,运营客服就是续费和客情关系维护。

我跟大家说一个点：

如果今天服务商找到你说，X经理，我们探讨一个问题或者是我需要一个支持，你马上给出答案、想几天给出答案和只是转发一个方案给服务商完全是不一样的效果。打铁得需自身硬，服务商向你提出这样需求的时候，也是在试探和判断渠道经理有多大本事。

有经历过，在刚接手一个新的服务商或一个新的区域，某服务商老板做你的“背调”的吗？？

渠道的圈子不大，自己几斤几两，打两个电话问三个人就知道了。