01 关注长期目标

经销商管理，要关注长期目标，把每一个经销商都看作企业内部成员，从产品知识、营销策略、日常管理等多层面赋能。目标是成为长期事业伙伴，而不是低级的买卖关系。

02 以市场为导向

经销商管理，要以市场为导向，经销政策不能一成不变，企业要与渠道一起适应市场的变化，及时调整营销策略，携手共进合作共赢。当主要竞品有市场动作时，要快速反应。每次活动之后要及时复盘。

03 总体优化

经销商的培养要总体优化，营销、日常管理、企业文化建设，一项都不能少。通过共同开展各项精益改善活动，最终实现价值观相符。

04 标准化是一切改善的基础

招商、养商、门店运营，首先要建立标准和流程，大家有共同的业务语言，同步提高。标准化是一切改善的基础。

05使问题可视化渠道管理过程中，由于价值观的差异，会出现各种各样的冲突，不要怕出现问题，遇到问题双方不回避，静下心来找到解决方案，不断改善、协同发展。

06 停下来解决问题

如果渠道管理工作中，经常出现同一类问题，或者出现较大的问题时，企业和经销商要坐在一起，找到问题产生的根本原因，找到有效的对策，让此类问题彻底消除，不再出现。

07 把人当资源

精益人事管理的核心要素是把人当资源，把“人”看成公司扩大与发展的关键。企业和经销商都要注重员工的培训和培养，充分调动员工的主观能动性。待遇留人，氛围留人，事业留人。

08 公司 = 亲、师、君

对于经销商，公司 = 亲、师、君。公司首先要帮助经销商实现正常运营和盈利，就像对待自己的子公司一样。接下来要有标准化的工作流程和规章制度，帮助经销商管理好自己的公司和门店。让经销商感觉到，和公司合作，不单纯是在做生意，而且一起在做一番事业。

09 到现场观察问题和解决问题

丹纳赫和丰田鼓励员工经常自己去现场观察。公司管理层和渠道管理人员要经常深入销售一线，走访门店和终端客户，只有这样才能及时发现问题、解决问题。渠道管理一定要扁平化。

10 问五个为什么

遇到渠道问题时，不要先去追究渠道管理人员或者经销商的责任，而是先问五个为什么，查找问题产生的根因：是流程有问题？还是根本就没有工作流程和标准？有没有建立防错机制？

11 慢计划，快行动

企业要引导经销商，做每一项新的工作、大的市场活动之前先做好计划，然后再去快速实施、落地，只有这样才会有好的效果。有流程，有计划，有合适的人去做正确的事。

12 全员参与

精益“改善”最终上升到全员参与，打造学习型组织。只有人能够思考问题、解决问题和改进工作。一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。经销商有了自主改善的能力，企业才有真正的核心竞争力。企业和经销商必须共同学习，共同发展。