对于很多中国公司而言，海外市场的产品销售，大多通过海外渠道商开展。可以毫不夸张地说，渠道的数量多少、质量高低，很大程度上决定了公司在海外市场的表现。因此，对渠道的管理，成为了一线销售人员的核心工作。

今天跟大家探讨一下这个问题。我们将范围限定在：1）公司销售的产品为高附加值的医疗产品，意味着采购中间环节较多，产品购买决策是集体决策；2）销售人员和渠道商的关系是咨询型关系，而不是单纯的贸易型关系。销售人员致力于为渠道商提供解决方案，建立长久的合作伙伴关系。

渠道管理，跟其他的管理并无本质区别，都是通过计划、组织、领导和控制，协调、整合他人的工作活动，与他人合作，有效（effectiveness）和高效（efficiency）地完成工作任务，达成工作目标。

渠道管理的特别之处在于，销售人员整合的不是直接下属的工作，而是一个跨组织体系的渠道商（分销商），这给渠道管理带来了较大的难度：

1）销售人员和渠道商没有上下级关系。销售人员只能协调渠道商的行为，但是没有强制力，有些渠道商的话语权甚至高过销售人员。比如本人所在的大型医疗器械行业，一般渠道商都有超过15年以上的行业经验，年龄和资历远超销售人员。销售对渠道的影响力很难形成，有些甚至被渠道商牵着走。

2）分销模式本身的结构矛盾。这一点我在前面的文章中提到过，在此不再赘述。如果不进行渠道管理，分销商和公司的目标无法协调一致：分销商天然希望保护自己的信息、客户资源，保持信息不对称，维持关系上的主动权；这些与厂家的利益和需求相悖。在这样一种相互牵制的动态关系中，销售人员的工作变得困难。

3）语言障碍。口语大神可以忽略。大部分国内海外销售，如果是单纯的外贸，邮件可以解决80%以上的问题。但是涉及到咨询型关系，需要销售深刻理解渠道商的公司情况、业务模式、营销发展战略、商机等，在此基础上才能谈渠道管理。上述这些问题的理解，光靠邮件是无法达成的，这就需要电话、面谈的方式有目的的进行挖掘。沟通是管理的基础，没有优秀的语言沟通能力，渠道管理的目标很难达成。

由此可见，渠道管理的重要性不言而喻。接下来我们从找到渠道、认识渠道、渠道管理的基本内容和基本方法四个角度，进行一个经验的分享。

1、找到渠道

关于找到渠道，可以参考我“医疗行业怎么做客户开发？”一文，里面有讲到客户（渠道）开发的一些方法。

2、认识渠道

认识渠道，其实就是深入了解渠道公司的基本情况、业务模式、盈利方式、客户群等等，深度理解渠道的业务逻辑，做到知己知彼。关于这一问题，可以参考我“医疗行业怎样进行商务会谈？”一文。

3、渠道管理的基本内容

渠道管理，一是管人，另外一个是管事（销售活动）。上文已经分析，由于渠道不是下属，要做到这两点是比较困难的。

所谓管人，也就是对人施加影响力，影响别人的思想和行为，和自己步调尽可能一致。管理学中有一个词叫非权力性影响力（Influence without power），用在这里比较合适。非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、才能、知识、感情等因素为基础形成的。翻译一下就是，你要靠人格魅力赢得客户信任。

管事，对销售的管理，我想大部分公司都会要求销售提供一系列渠道管理表格，比如“渠道跟进表”、“商机管理表”、“重点项目跟进表”、“装机列表”、“渠道库存管理表”等等。这些表格其实就是帮助我们管理渠道的行为，了解渠道结构和布局（渠道跟进表），他们每天在干什么（商机管理表、重点项目跟进表），工作效率怎么样（渠道库存管理表），卖到什么机构（装机列表）等等。

要完成这些表格，可不是做一个表，发给渠道商获得一个反馈就能了事。一般情况下，渠道商根本不会回复（如果你们公司极端优秀除外）。更加不能自己随便异想天开，乱填几个数字交差。

这些表格如果能贴近真实地完成，需要我们耗费大量的时间、心血，他是我们渠道管理能力的检验。表格越精准，说明我们对渠道的把控能力越强。

那么问题来了，怎么从渠道商把这些信息获取到呢？一个字“聊”！

4、渠道管理的基本方法

① 多打电话

我把打电话写在第一个，很多人会很奇怪，打电话谁不会，有这么重要？我想套用郭德纲的话“你会说话，我会说话，你花钱听我说话，这是为什么？”

其实我想说的是，除了跟客户见面面谈，真正能深度沟通、对客户施加影响力的途径就是打电话。出现问题，客户需要安抚的时候；面对复杂的问题，必须需要电话交流的时候；客户对你缺乏信任的时候；需要和客户建立私人感情的时候，等等，电话起到的作用无可替代（排除见面）。邮件能让你“躲在身后”思考，输出的东西会很成熟；但是电话起到的实时性无可替代，他能最大限度还原真实的沟通场景。所以我对自己的要求是，能打电话的，就用电话。

因此，如果要想做好国际销售，就要勤练英语，做到和客户自由交流，但这只能保证会说话而已，只是初级阶段；接下来，关于如何有效沟通的所有问题，我们都会逐步碰到，这需要我们在平时的工作中逐步培养。我们客户要足够多，有些小白客户就是练手的，即使糟糕的表现把客户吓跑了，影响也不大。等今后碰到大客户，才有能力接得住。

② 把握关键人

把握关键人，说起来容易，做起来难。你想跟CEO对接，别人把你当小孩，根本不理你。那怎么办，业务还要发展。这时就要顺藤摸瓜，找到CEO下面干活的人，一级一级往下找，要尽力找到层级高的人，或者找到能对CEO决策施加影响力的人。

举个个人案例，我曾经找到一家比较大型的渠道商，CEO非常强势，很有主见，从他嘴里很难得到信息。经过一年的沉寂，突然业务上有了小爆发。但是其中缘由、公司运作的方式，不得而知。CEO基本不给电话沟通的机会，怎么办？

缓兵之计，我找到了CEO下面干活的人，他是专门向终端客户演示产品的，属于产品专员；我开始思考怎么和他接上线，进而了解到渠道商的信息。

最开始，我以产品交流、终端产品反馈为名，跟他进行电话交流，话题比较局限；逐渐，我把话题开始往销售方面引导，最开始他不适应；接下来几次电话，我开始尝试同他建立私交，逐渐发现双方共同的爱好；在电话中我也很坦诚，敢于向他聊各种问题，包括竞争对手，有时甚至是轻微抱怨公司内部流程问题。逐渐的我们变得无话不谈。经过8个月接近700 分钟的通话（至少每两周一次电话），我对渠道商基本了解清楚了。当然，我也会注意和他沟通的频率和尺度，做到让对方舒服！

在这个过程中，我也持续地为CEO做事，沟通请教各种事情。对于渠道商目前正在推广的市场，我帮他进行市场调研，做他业务上的帮手。通过提供自己的价值，让CEO对我更加信任。

③ 业务和私交，两手都要抓，两手都要硬

这两点其实不用多说，业务是根本，渠道商跟我们不是为了交朋友，是为了赚钱，所以这一点千万不要忘了；另外要注意，私交不是让我们跟渠道商穿一条裤子，而是在不损坏公司利益的前提下，和渠道商保持好的关系，能做到“业务伙伴+朋友”的关系那是最好的。

④ 不断提升自己的能力，展现自己的价值

不赘述，看了都懂。做是关键。

⑤ 把管理变成支持，把要求变成建议

前文已经说了，渠道商不是下属。有些话要换着方式说，不要让他有“你在教我做事啊”的感觉。比如说，我们想知道渠道商把机器都装到哪些终端了，如果直接找他要资料，他肯定不给，客户是他的核心资源，他不可能轻易给；如果我们换成，我们需要装机信息，有利于后期我们售后服务团队的走访、维护和支持，虽然不一定奏效，但是感觉是不是好多了。再比如，我要别人明天回复答案。如果直接要求，很大可能别人不配合，如果我说“你能明天回复我吗，这样我们可以尽快处理，让你快速收到货”。相信我，有时候换一种表达方式，你可能会觉得意思一样，但是对方的感觉就是不一样；而且对方从你的回答中也可以看出，你是个聪明人，大家都希望和聪明人做生意是不是。

⑥ 把自己的想法转变成客户的需求

这一点是销售人员的一种技巧，要谨慎使用，更不可走“外门邪道”。由于客户需求在推动工作进度、获取公司资源和领导支持方面有重要作用。有时候我们为了完成某个重要计划，当客户还不是很确定的时候，如果这个计划很重要，需要把计划稍微包装一下。比如你想向渠道商推广某个新产品，渠道商老产品卖得不错，由于惯性，推新动力不是很强。这个时候，为了向公司申请样机，可以说明客户非常想要试用。等到新产品到了客户手中，如果他发现新产品市场反馈良好，他可能会切换到新产品。我们也达成了新产品发展的目标。当然，结果有可能是相反的：新产品在客户那不受待见，反馈不好，推新失败。这个就需要销售人员进行认真评估了。

⑦ 坚定的执行管理四要素——计划、组织、领导、控制

说到底，渠道管理的核心还是管理，管理的四个要素会贯穿始终，我们要常常记在心里，不断设定目标，想尽办法逐步达成目标。这个过程非常艰难和繁琐，它有时需要你的高屋建瓴的战略，有时要求你细致入微的执行；有时需要你的战胜对手魄力，有时要求你“捶胸顿足”的妥协；有时需要你袒露心扉的真诚，有时要求你带上“虚伪”的面具。

和渠道商，因利益绑在一起，但是都想控制对方或者不被对方控制，这是一场游戏，很多时候要能容纳相反的两种思想、情绪、性格，等等，这便是别人称之为智慧的东西吧。