经济寒冬下，年入百亿的营销渠道体系，是如何设计出来的？
admin
2023-09-23 04:24:26
0次
▲点击蓝字，即刻关注▲
作者丨郑老师
编辑丨佳燕
导读：一个公司的营销渠道如何设计，是决定是否完成销售指标的重中之重。
但，如果你是一个销售总监或营销高管，你所考虑的就不仅是一些“技术层面”的原则，可能还有一些“非技术层面”的原则。
而“非技术层面”的原则，往往让营销高管有了各种“花式死法”……
为什么有时候公司要故意把销售额做低？为什么销售总监竟然是一个“高危”的岗位？为什么明明把渠道设计好了，却被公司老板干掉了？为什么销售这个岗位往往很难“善终”？
这种种“内幕”和各种“花式死法”，在容易微课组织的线下沙龙上，嘉宾老师从20年多年的切身经历出发，为到场的企业高管和销售总监们做了深度揭秘……
以下为部分精选内容的节选：
对医疗器械厂家的销售总监而言，营销体系的设计远比执行更重要。
也就是说，在销售产品前，要先想好怎么销售，搭好分销体系的框架，这些比去执行更重要。 要不然走了错路、弯路，再发现有问题，要回头改过来会非常困难。这种真金白银、涉及到多方利益的事情很难，所以需要在设计前先想清楚。 接下来，我和大家分享设计渠道体系八大原则。
1原则一充分了解老板、董事会或大股东的诉求
这是设计渠道体系最重要的原则，我们把它称为0号原则，也就是你要充分了解老板、董事会或大股东的诉求。 你可能会说：这不是废话吗？我当然听老板的。老板的诉求很简单，就是把东西卖出去，这还用说吗？
但老板的诉求多种多样。有时，老板不一定能代表他真正的诉求，因为背后的投资公司，背后的基金公司的诉求，会左右老板的诉求。
举个例子，比如说A公司是刚研发产出了一个新的产品，并且还和基金公司签了对赌协议。
那这时，你需要知道对赌协议的内容，要知道他是对赌的销售额、利润，还是占有率等。
这些背后大股东的诉求，也就是老板的诉求。
在没拿到投资前，老板可以慢慢做市场，打磨好产品，但钱进来后，就不一样了。
不由得你再慢慢打磨产品了，产品差不多就得推向市场，然后在销售中改进。
1.销售额
要是他对赌的是销售额，那就是赶紧卖出去，管它什么价格，那这时应该怎么设计相应的渠道体系呢？
2.市盈率
比如说有时公司是IPO的前夕了，券商进场了，D轮融资也完成了，老板要追求的就是上市后的市盈率。
市盈率是通过利润计算的，所以你可以看到很多上市公司IPO前夕拼命卡费用，要把利润做高。
可能利润做到一个亿，那我上市之后公司的市值就翻了50倍。那这时利润对他最重要，而不是卖出多少。 那这时怎么设计渠道？选什么样的经销商？用什么样的方式去销售？直销是不是利润更高一点，还是选其他方式？
上市了的公司最关心的，是怎样有稳定的业绩给机构投资者信心。 很多上市公司，一般会采用季报、半年报、年报的形式来公布它的业绩。
所有上市的外企（包括民企），每个季度底销售压力都特别大。
因为我承诺了要完成的数字，如果我之前披露的是10%的增长，要是低于预期，只有8%的增长，就有可能造成投资者的恐慌，他会抽走资金、抛售股票，股价下降，而这不是老板想要看到的。
由此可见，对上市公司来讲，它要有一个稳定的业绩，也就是每个季度都要稳定增长，不能大起大落。 你说：老板，招标都在年底，年中来不了单子，第2、第3季度放一放，年底我给你补齐，行不行？
对不起，这个在上市公司这行不通，上市公司不看这个，他要每个季度都有收益。 那这时，我怎么设计我的渠道呢？我是否需要找一个物流平台，每个季度帮我把货囤下来，是不是我有一个稳定的销售额，然后慢慢的从平台把货拿走？
总结一下：渠道体系的设计最重要的先了解老板的意图，再设计你们的渠道以及销售指标，再看卖到哪里，要不然容易适得其反。
接下来，就是技术层面的原则。
2原则二要和公司的整体市场战略相结合
如果公司的市场战略没出来，我们不要设计什么渠道体系。
包括去哪找经销商、找什么经销商等计划，先不要开始动，要看市场策略。
因为市场策略要回答这样几个问题：
这是个啥东西？（What）在哪儿？（where）以什么样的方式？（How）卖给谁？（Who）
如果公司的市场部或老板没拿出来公司的市场策略，又或者说自己没想明白，就先不要设计渠道，要不然容易南辕北辙。
这些问题其实就是营销的4P问题，也就是产品的生产厂要回答的问题，要解释清楚产品是啥？在哪儿？以什么样的方式？卖给谁？
回答好了相应的问题，才能找相应的渠道。比如说，这个东西就是卖给呼吸麻醉的，你找了一堆检验的渠道有啥用呢？
这是个POC的产品，但是我想卖到检验科，它解决的其实是检验科的问题，临床不会买的，那就要设计检验科的渠道。 所以我们要搞清楚产品定位再动，要不然适得其反。
3原则三考虑产品的生命周期的动态变化
刚上市
新产品刚上市时，你要找什么样的渠道？
比如说你要找一个有市场思维的，敢投入的渠道，那你势必会找个大点的，去做总代或总经销，要不然他不会在市场上投入的。
新产品都是这样子，要么有足够的钱去宣传市场，要么和经销商一起做，但是应该要有足够大的地盘，你不能每个省、市都设一个代理商，这样没办法宣传。
这时，至少要以省为单位来设计渠道，最起码省里的有医学会的大佬，可以把这个省圈起来，这时设计渠道可能要分的地盘大一点。
发展期
当产品到了发展期，你要怎么做？ 你要的是市场覆盖，就需要把大的渠道切碎，尽可能到报单到地级市。
成熟期
要是到了产品的成熟期呢？ 那就要稳定价格。比如我找一个大的平台把货囤住，然后再找小分销商逐渐去做。 所以设计渠道体系要搞清楚产品所在的生命周期。
原则四考虑与销售团队的规模和匹配
你如果要细化你的经销渠道，比如一个地级市找一个经销商，那你的销售团队也要跟得上，你要多配销售，一般1个销售对接3-4家经销商就可以了。
假如你公司一共有10个销售，在西北地区一共就只有1个人，但是你要找20个渠道，这是管理不过来的。
你能想象一下，一个人要对接20个老板，每天早上7点接电话，一直接到晚上10点，销售估计都要疯了。 所以，要么你就决定那个地方放1个总代，要么你安排5个销售去找20个经销商。如果要细化市场，那你的销售团队就要匹配上。
另外，渠道怎么去铺和团队也要匹配：你是要全国铺开？还是先做深圳，再做华东？这个要想好了，才开始设计我们的渠道。
所以，渠道体系设计一定要跟自己的团队相匹配，要不然团队没法管理。
5原则五考虑竞争对手的现状和动态
你要关注你的竞争对手，他的人事、他的渠道有没有没出现变化，这一点特别重要！ 你关心竞争对手，主要关心两点就够了，一个是产品，另一个是人。
第一 关心对方产品
就是竞争对手出了什么新产品？这个对你有直接的影响，要打你了。
第二 人事有何变动
人事变动比产品变动还重要！为什么？因为你的机会来了，你可以挖他的销售。 老大被炒了，他会带走一波销售和经销商，新的老大来了，往往首先要洗牌，把以前的销售干掉、经销商干掉。
那在竞争区域，我是不是可以从这里面挑一些竞争对手的经销商，把他为我所用？
竞争对手很稳定时，不管是销售还是经销商都不会主动的去换公司，只有这种人事发生变化时才会换，这就是你的机会。 你要招销售也是同理，要紧盯竞争对手人和产品的变化。比如一个销售被干掉了，或听说要被派到西藏，这销售肯定不乐意，你可以把他挖过来了，是吧？ 所以，竞争对手的产品是什么样子的，人事是否出现变化？这两个同样也是很重要的。
一般营销团队的变化，都是一朝天子一朝臣的。老大走了，带走销售；销售走了，带走渠道。 如果现在竞争对手大乱，很混乱，在闹分家，那这时就是我拿他渠道的大好机会，要把它的渠道吸引过来。
6原则六考虑政策法规的影响 这也是现在各个企业遇到的现实问题。 很多地方要求两票制、阳光采购，市场准入要一定资质。那你找经销商就必须有这样的资质，否则进不了省标平台。
或是说我要充分考虑配到各个省份不同的需求，要是渠道没配送权，那就不行了。 现在中国各省对政策的解读都不一样，其实中国跟欧洲差不多 。
每个省在政策解读方向上，相当于一个小国家，同一个政策，每个省解读都不一样，执行的速度快慢也不一样。
所以在找经销商时，他的资质是否达标，这也是需要考虑的重要因素。
7原则七考虑对现有渠道的冲击
你的渠道设计是否对现有渠道造成影响，也非常的重要。 当我们有新产品出来了，或者产品开发了新功能，有新市场、新客户：
我还采用同样的渠道吗？如果不采用同样的渠道，对现有的渠道会不会有影响？他是不是对我有意见？
现有渠道往往还是想做的，因为他觉得他有关系啊！
但是，你问经销商能不能做？他肯定说能做！你问他能不能进货？他说那就先不进货，是不是总有这样的事情？
能做就要进货，如果不进货，那都是假的，说明其实他不能做，因为他没信心。
什么时候经销商表现的有信心，就是他愿意先进货的时候，钱就是投名状。就跟结婚一样的，他愿意买房买车，那他就是真的愿意结婚。
8原则八考虑既得利益者的影响
渠道设计的最后一点，就是要考虑既得利益者，也就是赚走这些钱的人。 有可能，在你入职一家公司时发现，公司全国就只有几个大的物流平台，平台方也不尽心尽力做事，产品覆盖不好，价格又高。
那你上任以后第一件事，为了细化你的市场，要覆盖到终端客户，要把物流平台砍掉，这样的做法对吗？ 但你所不知道的是，这些大的物流平台，有可能是这家公司的一个大股东旗下的，你动了大股东的蛋糕，不了解内幕，既得利益者的利益受了影响，你跟他没谈好，这是不行的！
以上是关于渠道设计的8大原则，你也可以拿自己的渠道框架和这8大原则对一下，看是否每一条都顺利解决或者找到了平衡点。
那要是你的渠道设计能解决这8点，不就是完美的计划了？ 但只有骗局才是看上去完美的。事实上这8个原则大部分时候不能一一满足，很多时候我们要在其中找到平衡点，要冒一点风险。
作为销售总监，你要给老板承诺的同时，就需要承担一些压力，这才是销售总监在公司的价值。
要不然计划非常完美，所有原则都满足，就不需要销售总监来解决那些问题，就无法体现价值。
这里要特别提醒销售总监注意，在渠道设计的8个原则里，要是只能选两点的话，请选第一个和最后一个，这两个原则一定要满足！也就是你既要知道老板的想法，同时也要照顾好既得利益者的利益。
作为销售，就像前线打仗一样，要去跟敌人冲。但谁又曾想过，销售最终都死在自己人的手里，背后开枪，死的最快。
各位职场的销售总监，做了销售这么多年，肯定知道，像杰克韦尔奇能从CEO的岗位上退下来的少之又少。
所以在渠道设计上，不要急于讨论技术上的问题，一定要先把利益分配好。
要是这些条件不能满足的情况下，第一个和最后一个原则，一定要满足，要不然你这个计划就没法实现了。
图片来源unsplash.com
作者丨郑老师
编辑丨佳燕
导读：一个公司的营销渠道如何设计，是决定是否完成销售指标的重中之重。
但，如果你是一个销售总监或营销高管，你所考虑的就不仅是一些“技术层面”的原则，可能还有一些“非技术层面”的原则。
而“非技术层面”的原则，往往让营销高管有了各种“花式死法”……
为什么有时候公司要故意把销售额做低？为什么销售总监竟然是一个“高危”的岗位？为什么明明把渠道设计好了，却被公司老板干掉了？为什么销售这个岗位往往很难“善终”？
这种种“内幕”和各种“花式死法”，在容易微课组织的线下沙龙上，嘉宾老师从20年多年的切身经历出发，为到场的企业高管和销售总监们做了深度揭秘……
以下为部分精选内容的节选：
对医疗器械厂家的销售总监而言，营销体系的设计远比执行更重要。
也就是说，在销售产品前，要先想好怎么销售，搭好分销体系的框架，这些比去执行更重要。 要不然走了错路、弯路，再发现有问题，要回头改过来会非常困难。这种真金白银、涉及到多方利益的事情很难，所以需要在设计前先想清楚。 接下来，我和大家分享设计渠道体系八大原则。
1原则一充分了解老板、董事会或大股东的诉求
这是设计渠道体系最重要的原则，我们把它称为0号原则，也就是你要充分了解老板、董事会或大股东的诉求。 你可能会说：这不是废话吗？我当然听老板的。老板的诉求很简单，就是把东西卖出去，这还用说吗？
但老板的诉求多种多样。有时，老板不一定能代表他真正的诉求，因为背后的投资公司，背后的基金公司的诉求，会左右老板的诉求。
举个例子，比如说A公司是刚研发产出了一个新的产品，并且还和基金公司签了对赌协议。
那这时，你需要知道对赌协议的内容，要知道他是对赌的销售额、利润，还是占有率等。
这些背后大股东的诉求，也就是老板的诉求。
图片来源pixabay.com
在没拿到投资前，老板可以慢慢做市场，打磨好产品，但钱进来后，就不一样了。
不由得你再慢慢打磨产品了，产品差不多就得推向市场，然后在销售中改进。
1.销售额
要是他对赌的是销售额，那就是赶紧卖出去，管它什么价格，那这时应该怎么设计相应的渠道体系呢？
2.市盈率
比如说有时公司是IPO的前夕了，券商进场了，D轮融资也完成了，老板要追求的就是上市后的市盈率。
市盈率是通过利润计算的，所以你可以看到很多上市公司IPO前夕拼命卡费用，要把利润做高。
可能利润做到一个亿，那我上市之后公司的市值就翻了50倍。那这时利润对他最重要，而不是卖出多少。 那这时怎么设计渠道？选什么样的经销商？用什么样的方式去销售？直销是不是利润更高一点，还是选其他方式？
图片来源unsplash.com
上市了的公司最关心的，是怎样有稳定的业绩给机构投资者信心。 很多上市公司，一般会采用季报、半年报、年报的形式来公布它的业绩。
所有上市的外企（包括民企），每个季度底销售压力都特别大。
因为我承诺了要完成的数字，如果我之前披露的是10%的增长，要是低于预期，只有8%的增长，就有可能造成投资者的恐慌，他会抽走资金、抛售股票，股价下降，而这不是老板想要看到的。
图片来源unplash.com
由此可见，对上市公司来讲，它要有一个稳定的业绩，也就是每个季度都要稳定增长，不能大起大落。 你说：老板，招标都在年底，年中来不了单子，第2、第3季度放一放，年底我给你补齐，行不行？
对不起，这个在上市公司这行不通，上市公司不看这个，他要每个季度都有收益。 那这时，我怎么设计我的渠道呢？我是否需要找一个物流平台，每个季度帮我把货囤下来，是不是我有一个稳定的销售额，然后慢慢的从平台把货拿走？
总结一下：渠道体系的设计最重要的先了解老板的意图，再设计你们的渠道以及销售指标，再看卖到哪里，要不然容易适得其反。
图片来源pexels.com
接下来，就是技术层面的原则。
2原则二要和公司的整体市场战略相结合
如果公司的市场战略没出来，我们不要设计什么渠道体系。
包括去哪找经销商、找什么经销商等计划，先不要开始动，要看市场策略。
因为市场策略要回答这样几个问题：
这是个啥东西？（What）在哪儿？（where）以什么样的方式？（How）卖给谁？（Who）
如果公司的市场部或老板没拿出来公司的市场策略，又或者说自己没想明白，就先不要设计渠道，要不然容易南辕北辙。
这些问题其实就是营销的4P问题，也就是产品的生产厂要回答的问题，要解释清楚产品是啥？在哪儿？以什么样的方式？卖给谁？
回答好了相应的问题，才能找相应的渠道。比如说，这个东西就是卖给呼吸麻醉的，你找了一堆检验的渠道有啥用呢？
这是个POC的产品，但是我想卖到检验科，它解决的其实是检验科的问题，临床不会买的，那就要设计检验科的渠道。 所以我们要搞清楚产品定位再动，要不然适得其反。
图片来源pexels.com
3原则三考虑产品的生命周期的动态变化
刚上市
新产品刚上市时，你要找什么样的渠道？
比如说你要找一个有市场思维的，敢投入的渠道，那你势必会找个大点的，去做总代或总经销，要不然他不会在市场上投入的。
新产品都是这样子，要么有足够的钱去宣传市场，要么和经销商一起做，但是应该要有足够大的地盘，你不能每个省、市都设一个代理商，这样没办法宣传。
这时，至少要以省为单位来设计渠道，最起码省里的有医学会的大佬，可以把这个省圈起来，这时设计渠道可能要分的地盘大一点。
发展期
当产品到了发展期，你要怎么做？ 你要的是市场覆盖，就需要把大的渠道切碎，尽可能到报单到地级市。
成熟期
要是到了产品的成熟期呢？ 那就要稳定价格。比如我找一个大的平台把货囤住，然后再找小分销商逐渐去做。 所以设计渠道体系要搞清楚产品所在的生命周期。
图片来源pixabay.com
原则四考虑与销售团队的规模和匹配
你如果要细化你的经销渠道，比如一个地级市找一个经销商，那你的销售团队也要跟得上，你要多配销售，一般1个销售对接3-4家经销商就可以了。
假如你公司一共有10个销售，在西北地区一共就只有1个人，但是你要找20个渠道，这是管理不过来的。
你能想象一下，一个人要对接20个老板，每天早上7点接电话，一直接到晚上10点，销售估计都要疯了。 所以，要么你就决定那个地方放1个总代，要么你安排5个销售去找20个经销商。如果要细化市场，那你的销售团队就要匹配上。
另外，渠道怎么去铺和团队也要匹配：你是要全国铺开？还是先做深圳，再做华东？这个要想好了，才开始设计我们的渠道。
所以，渠道体系设计一定要跟自己的团队相匹配，要不然团队没法管理。
图片来源pexels.com
5原则五考虑竞争对手的现状和动态
你要关注你的竞争对手，他的人事、他的渠道有没有没出现变化，这一点特别重要！ 你关心竞争对手，主要关心两点就够了，一个是产品，另一个是人。
第一 关心对方产品
就是竞争对手出了什么新产品？这个对你有直接的影响，要打你了。
第二 人事有何变动
人事变动比产品变动还重要！为什么？因为你的机会来了，你可以挖他的销售。 老大被炒了，他会带走一波销售和经销商，新的老大来了，往往首先要洗牌，把以前的销售干掉、经销商干掉。
那在竞争区域，我是不是可以从这里面挑一些竞争对手的经销商，把他为我所用？
图片来源unplash.com
竞争对手很稳定时，不管是销售还是经销商都不会主动的去换公司，只有这种人事发生变化时才会换，这就是你的机会。 你要招销售也是同理，要紧盯竞争对手人和产品的变化。比如一个销售被干掉了，或听说要被派到西藏，这销售肯定不乐意，你可以把他挖过来了，是吧？ 所以，竞争对手的产品是什么样子的，人事是否出现变化？这两个同样也是很重要的。
一般营销团队的变化，都是一朝天子一朝臣的。老大走了，带走销售；销售走了，带走渠道。 如果现在竞争对手大乱，很混乱，在闹分家，那这时就是我拿他渠道的大好机会，要把它的渠道吸引过来。
6原则六考虑政策法规的影响 这也是现在各个企业遇到的现实问题。 很多地方要求两票制、阳光采购，市场准入要一定资质。那你找经销商就必须有这样的资质，否则进不了省标平台。
或是说我要充分考虑配到各个省份不同的需求，要是渠道没配送权，那就不行了。 现在中国各省对政策的解读都不一样，其实中国跟欧洲差不多 。
每个省在政策解读方向上，相当于一个小国家，同一个政策，每个省解读都不一样，执行的速度快慢也不一样。
所以在找经销商时，他的资质是否达标，这也是需要考虑的重要因素。
图片来源pexels.com
7原则七考虑对现有渠道的冲击
你的渠道设计是否对现有渠道造成影响，也非常的重要。 当我们有新产品出来了，或者产品开发了新功能，有新市场、新客户：
我还采用同样的渠道吗？如果不采用同样的渠道，对现有的渠道会不会有影响？他是不是对我有意见？
现有渠道往往还是想做的，因为他觉得他有关系啊！
但是，你问经销商能不能做？他肯定说能做！你问他能不能进货？他说那就先不进货，是不是总有这样的事情？
能做就要进货，如果不进货，那都是假的，说明其实他不能做，因为他没信心。
什么时候经销商表现的有信心，就是他愿意先进货的时候，钱就是投名状。就跟结婚一样的，他愿意买房买车，那他就是真的愿意结婚。
图片来源pexels.com
8原则八考虑既得利益者的影响
渠道设计的最后一点，就是要考虑既得利益者，也就是赚走这些钱的人。 有可能，在你入职一家公司时发现，公司全国就只有几个大的物流平台，平台方也不尽心尽力做事，产品覆盖不好，价格又高。
那你上任以后第一件事，为了细化你的市场，要覆盖到终端客户，要把物流平台砍掉，这样的做法对吗？ 但你所不知道的是，这些大的物流平台，有可能是这家公司的一个大股东旗下的，你动了大股东的蛋糕，不了解内幕，既得利益者的利益受了影响，你跟他没谈好，这是不行的！
图片来源pexels.com
以上是关于渠道设计的8大原则，你也可以拿自己的渠道框架和这8大原则对一下，看是否每一条都顺利解决或者找到了平衡点。
那要是你的渠道设计能解决这8点，不就是完美的计划了？ 但只有骗局才是看上去完美的。事实上这8个原则大部分时候不能一一满足，很多时候我们要在其中找到平衡点，要冒一点风险。
作为销售总监，你要给老板承诺的同时，就需要承担一些压力，这才是销售总监在公司的价值。
要不然计划非常完美，所有原则都满足，就不需要销售总监来解决那些问题，就无法体现价值。
图片来源pexels.com
这里要特别提醒销售总监注意，在渠道设计的8个原则里，要是只能选两点的话，请选第一个和最后一个，这两个原则一定要满足！也就是你既要知道老板的想法，同时也要照顾好既得利益者的利益。
作为销售，就像前线打仗一样，要去跟敌人冲。但谁又曾想过，销售最终都死在自己人的手里，背后开枪，死的最快。
各位职场的销售总监，做了销售这么多年，肯定知道，像杰克韦尔奇能从CEO的岗位上退下来的少之又少。
图片来源pexels.com
所以在渠道设计上，不要急于讨论技术上的问题，一定要先把利益分配好。
要是这些条件不能满足的情况下，第一个和最后一个原则，一定要满足，要不然你这个计划就没法实现了。