提起管理培训，很多企业都有一个痛点：管理者管理能力不足，上了很多课程，却没有太大改变，其实下层管理者的能力是由上级领导者决定的，上层领导能力不行会导致“上梁不正下梁歪”。因此阿里，在头部领导力培养上投入了非常大的资源和精力。

大家可能都看到过一个公式：企业成功=战略*组织能力

一、战略

很多人都以为阿里是靠企业文化来推动的，其实大家弄错了，阿里强是强在战略上，对战略方向的把握阿里是非常厉害的。比如当年的大淘宝战略、云计算，阿里巴巴在2008年就提出了云计算，这个时间比国内很多前端企业超前了五年间。这也是阿里云计算能成为世界三大云计算之一的原因。阿里能在有一个原有的业务占有市场份额的同时，不断开拓新的业务市场。这是一种对未来趋势和宏观把握的能力。

很多企业都能制定很好的战略，但战略制定完以后，组织能力如何实现战略就是核心竞争力了。这需要领导者有非常强的战略聚焦能力和强大的执行力。马云也有个说法：你不能拿擀面杖去打，你要拿刀捅。刀能捅出血，是把所有的力量集中在刀刃上，捅一下捅出血了。但是你拿一个木棍捅，你是捅不出来血的。

阿里在战略上有它的特点，一个是围绕产业的发展方向，就是所谓的行业的发展趋势和规律。另外一个是要把个人梦想点燃。就是既有理性的东西，又有个人情怀，这是阿里定战略的一个特色。

二、组织能力

很多公司有战略，但是为什么执行力很弱。一个原因可能是定这个战略大家根本没有发自内心去相信。另一个原因可能是组织能力真的跟不上。阿里对组织能力有一个说法：组织能力=企业文化*领导力，要解决组织能力问题，就要做好企业文化和领导力培养。

• 企业文化

当我们确定了公司的战略方向和目标，如何落地实现是关键，能够让大家凝聚起来的，就是价值观，价值观是企业文化最核心的部分。这也是阿里总能招到最合适的人的原因之一。要把价值观明确下来，再根据价值观判断，什么样的人是我们要的，什么样的人是我们不要的，内心只是有业务的人，他可能跟你是无法长久的。

• 领导力

组织能力的另外一个重要因素“领导力”对企业来说也是一个非常重要的点。从一开始阿里就特别重视管理者的培养 ：

2001年阿里与外部机构合作开发了3A培养体系（马云和公司的高管亲自上课，培养了一批内部讲师）

2008年，阿里与外部培训机构合作开发了侠客行，一套管理培养课程，并进行了内部讲师认证

2010年，阿里巴巴自主研发了一套实战的管理培养体系：管理三板斧

对于高层管理者我们首先要把战略捋清楚，这是解决去哪里的问题。然后进一步再解决我们如何才能到那里的问题，最后是谁跟着我们一起过去。这就是马云一直讲的头部的三大关键，定战略、造土壤和断事用人。只有这三个能够掌握了，很多企业才有可能从这个市场竞争当中能够杀出来。

首先是定战略，业务需要一个方向，传统的企业可能会有一个明确的战略，但在互联网公司，更多的是看趋势，阿里有一个说法：战略三分是看出来的，七分是干出来的。对于领导者，要有足够的判断力和决断力。定战略以后能不能力挽狂澜，坚决的去推动和执行，是需要眼光的。为了培养管理者的定战略能力，阿里在高层的管理者上，通常会有很多打开视野，走出去，请进来的培养方式。当然还有曾鸣教授对大家在战略学上，方法论上的一些输入，帮助大家提升战略的思考力。

第二是造土壤，很多企业面临缺乏创新，缺少协同，缺少自驱力这些问题，其实是因为整个组织没有这样的土壤，造土壤是高层管理者的职责，怎么样能够把创新的土壤，协同的土壤，和员工自驱力的土壤造出来，是对一个事业部总裁的要求。

首先他们要知道这个组织需要什么样的土壤，怎样搭建一套机制和流程，确保土壤能够肥沃起来。比如阿里，彭雷说要让毒草长在阳光下，因此很多高层的信息会跟员工进行同步，确保员工理解和了解，建立一种信任感。有几个核心的机制对于造土壤是非常关键的，一个是利益分配机制，一个是信息互通机制，还有一个人才长大与流动机制。

第三是断事用人，一个领导者，要能够辨别是非，要用合适的人，发现人才，培养人才。另外要有能够超越伯乐的胸怀去培养下属，让下属超越自己。很多企业的管理者只敢管比自己能力差的人，这样整个企业会越来越弱，就像马云，财务上他不如蔡崇信，技术上不如王坚，管理上不如关明生，但他依然能够成为一个好的领导者。

• 为什么不考虑绩效激励的问题？

绩效那其实是运营层面的。应当是公司的中层和基层管理者核心抓的东西，中层和基层。如果说老板每天都在忙着打绩效，那完了。马云也说过：如果说我每天都在跟客户打交道，解决客户的问题，那这家公司完了，它就没有格局，没有视野了。我的精力应该放在抓趋势，抓方向上，建立文化以及建立标准这些东西上。

谁去实现呢？中层的管理者去分解，去落地。大家不断地去协同，定出来运营实现的这些策略和路径，怎么做人才盘点，怎么去做梯队搭建。那基层的管理者就是定目标、抓过程、拿结果。