前几天拜访了一位好友，在闲聊过程中谈及到团队管理的相关问题，组织规模越大管理所能产生的效果也越显著，但是很多初创型团队往往却不具备“管理”的基础概念。

我的这位朋友余总前段时间看好了一个项目，有意对该项目进行投资。准备先观察一段时间，看看团队的实际“运营情况”再定夺。短短两周时间经过数次接触后，却发现了该“团队”很多问题。其中，该团队对两件事情的处理方式让他大失所望，彻底的打消了“入股”的想法。

事件一：

该团队作为一个互联网营销类项目，背靠大平台，又有大公司“品牌”做支撑。初步接触后余总对该团队抱有很高的“期望”，尤其是该项目的“品牌”在温州地区“认可度”（市场调查后）很不错，项目的盈利空间也大。

抱着前期试试看的心态，余总为该团队推荐了几位朋友作为意向的渠道合作伙伴。结果第二天，朋友就向其“抱怨”，该团队太“业余”，太没有“责任心”。

为什么会出现这种情况呢？

原来，该朋友通过余总的介绍了解到这个项目，通过引荐后这位朋友也很感兴趣。该朋友就把身边几个“潜在客户”的资料，推送给了“营销团队”，结果营销团队发了一份“项目资料”给这位朋友后就没有后续“跟进”了。

该朋友表示，原以为“大公司的营销团队”应该很专业的，他只要提供客户信息，公司自然会安排“专人”进行跟进。没想到营销团队把他当成了一名“地推业务员”，既没有提供整体的营销策略和执行方案，又没有安排专人进行跟进服务。作为一名平台的渠道商，对接客户资源可以，但是让他“开发终端客户”，一是“不专业”，二是“跌份”与“身份定位”相违背。

当然，双方不可能有“后续合作”了。

事件二：

余总推荐了几位朋友给该团队，经过两周时间后都没有“后续进展”。于是就到该团队办公室进行走访，发现现场的营销人员工作积极性不高，士气低落。

在问及日常工作内容时，营销人员反馈“公司没有提供专业培训”、“工作中没有导”、“要求不停打电话”。余总一听，这不就是“电话营销”吗？如此单一的“销售方式”，而且不提供“岗前培训”，不要说成交业务了，就连收集个“客户意向”都“够呛”。

于是，余总就找到该团队管理者（股东），向其说明这种单一的电话营销方式，在温州地区是“行不通”的，除非与“会销”相结合。同时，如果营销团队的“整体专业素质”不过关，根本无法获得“客户认可”。

结果，管理者表示不用“听信员工的话”，他们自有一套“管理方法”。

好吧，自认为“大平台”、“管理有一套”，但是市场又无法“打开”。既不听员工意见，又不听客户意见，一意孤行。

再好的项目，也得有人干出来，但是，该团队明显是不成的。

所谓见微知著、两件小事，让余总打消了对该项目投资的打算。

从上面这个例子，我们可以看出一个缺乏管理的团队是不可能发展起来的。那么该如何实施团队管理呢？下面就好大家简单的探讨下：

一、品牌形象：

无论销售的是“产品”、还是“服务”或者“两者兼具”，都离不开品牌形象的塑造和维护。

品牌形象由“产品印象”、“服务印象”两者构成。

产品印象即：产品的使用功能、外观、包装、价格、广告宣传、企业口碑等构成，背靠大平台大企业往往都会有成套的“资料”作为支撑。

服务印象即：由人员着装、服务流程、人员专业度、人员的耐心、亲和力以及客户反馈信息的处理效率所决定。

品牌形象的好坏不仅仅能影响市场的拓展，同时也是“客户留存”、“二次开发”的前提条件。

二、营销策略:

不同的产品，在面对不同的客户群体时，要采取相适应的“营销策略”。

1、角色定位：

即营销团队要明确自己的“市场角色”，在营销过程中充当“渠道商”还是“终端商”。

如果是渠道商就以开拓“市场渠道”为主，制定“产品价格体系”，从出厂价、渠道价、零售价进行细分。如果你是区域代理，那么要根据公司的出厂价格，在销售区域内制定“多级代理制”，既要激励代理商，又要平衡“利润空间”。在日常管理中，防止“串货”、“假货”，以及统一售后服务管理等。

如果是终端商，就意味着要通过开拓销售渠道，直接面对终端客户而成交业务。除了营销团队“主动”寻找目标客户外，可以借助“第三方平台”引进客户资源。当然，借助渠道必须要制定一套相应的“渠道佣金制”。

2、营销方式：

营销方式多种多样，要根据团队的资源条件及产品特性进行选择。常见的营销方式有：电话营销、会议营销、地推、会员佣金制、体验式销售、终端铺货、电商平台、直播带货、门户网站等。

三、团队管理：

再好的产品、再完美的营销策略，必须要人去执行才能产生价值，那么团队管理就成了关键的一环。

1、激励策略：

营销团队往往习惯于采用“低底薪、高提成”的薪酬方案，在一定程度上体现了“多劳多得”的激励精神。但是一些管理者往往会制定一些明显“失衡”的激励方案，非但不能提高个人积极性，还会拉低团队的整体绩效。

（1）底薪过低型:

由于部分公司制定出明显偏低的“基本薪酬”，导致销售人员过着“有今天没明天”的日子。提倡三年不开张，开张吃三年。但是能坚持下去并且“开张”的是极少个例，大部分业务员“基础业务都没熟悉”就得“换下家”。

这就难免会给客户留下“低素质”、“业余”的服务印象。

（2）论资排辈型：

在一些营销团队的激励方案中，越是级别低的销售员，业务提成回报越低，但是业务的开拓又必须依靠一线人员。这样难免会让员工心理失衡，不说激励效果，但凡有机会“跳槽”是必然的。

这种情况在一些“垄断型市场”的营销团队管理中比较常见，比如获得某类知名品牌的“地区代理权”，实行“利润”层层下放的管理模式。

（3）工具人型：

这种方式就比较极端了，通过招聘新员工，先许以“高福利、高提成”的岗位待遇，在其开拓客户后，再迫使员工“自动离职”，然后中层管理把离职员工的客户让自己来“跟进”，从而达到“侵吞”后续提成收益的目的。

以上几种的薪酬激励方式，都不可取。

所以在营销激励方案的设计中，要兼顾员工的“基本保障”、“提成激励”、“个人收益和关联收益”、“行业薪酬标准”等，更重要的是在管理过程中执行、监督、控制要有整体化的概念，并且能根据环境及时调整。

2、人才培养：

管理者的价值往往需要通过他人而产生的，而人才的培养是管理者的重点工作。通过培训的方式可以让员工快速融入团队、掌握产品信息、提升专业能力，不仅能降低员工“流动率”，还能提升“团队效益”。

在现实情况中，我们会发现一些“管理者”自己会“做”，但是不会“教”。这种情况，一是缺乏管理技巧，二是出于“自保的心态”。这会导致管理者的个人业绩永远是团队中最好的，但是团队的平均绩效和整体绩效就不太理想了。

营销人员的培训内容包括：产品知识、行业动态、竞争者分析、营销技巧、心态激励、团队协作、目标管理等。

培训的方式有：集中式专题培训、晨会交流、工作汇报交流、案例分享、“老带新”1对1 指导、团队任务突击等。

3、最简单的管理：

有一种“普适性”的管理方法既简单又有效，并且很多人无师自通。

对，这种方法叫做“以身作则”。

身为管理者想要员工多加班，起码自己得是个“加班狂”；想要员工学习上进，自己得经常组织开展学习；想要员工有责任心，起码自己遇事不会“甩锅”；钱少的时候，就跟员工一起吃工作餐；有点闲钱了，也请请员工去吃一顿好的；这些行为简单，但是事实证明很有效。

但是这种有效的方法却不能一直沿用，原因在于随着公司规模的扩大，以身作则能被“看到”和“照顾”到的始终是少数人。这就不得不要求企业领导者必须建立一套“合理”的“管理制度”来作为员工的行为准则。

让员工相信“企业赏罚分明”，并且企业的管理者能履行“管理要约”。

至于企业产生的“蛋糕”，如何分配？并且能让员工信服，那就看各自的管理水平了。

每个人因个人的人生经历和管理认知差异，会形成一套自己的管理理念与管理模式。这些方法可能在以前的团队有效，但是换一个团队就不一定适用。

所以，这就要求我们管理者必须“因地制宜”，会变通。

今天分享的内容到此为止，希望大家有所收获！