回望改革开放40年风起云涌，遥想新中国砥砺前行70年壮阔历程，每一朵时代浪花中，都有企业和企业家不懈奋斗的身影。企业家的所思所想代表着一代奋发图强的中国人，企业命运的跌宕起伏印证着时代的变迁。

值此庆祝新中国成立70周年之际，让我们一起跟随那些金融EMBA优秀校友的奋斗历程，回顾往昔，期盼未来，致敬为祖国繁荣做出贡献的每一位追梦者！

第一期让我们跟随金融EMBA2014春季班学生、永辉超市董事长张轩松看中国零售业的20年以及他的创业创新之路。

关键词：

创业创新 新零售企业家故事

约8500字

推荐阅读时间：28分钟

过去的20多年，在消费升级的大背景下，从传统卖场形式，到专业化的主营生鲜，再到多种业态下的科技零售，永辉凭借对零售业务的不断调整和创新，走出了一条不同于传统大卖场的差异化路径。

业态进化，科技转型，制度独创……是永辉在本土品牌和国际品牌的夹缝中成长，独树一帜取得阶段性成功的秘诀。作为新零售业的重要一极，永辉的未来值得期待。永辉，仍然在路上！

崭露头角，商业进阶中突围

1978年的改革春风改变了中国，也唤醒了中国新型的零售业态。

从这一年开始，坐拥“国营”政策的供销社，没了昔日的红火。与此同时，中国开始引入“超市”这种新型零售业态，不过当时还被称作“自选商场”。1983年出现在北京海淀区的首家超市，也更像是一家自选菜场：商品价格昂贵，陈列混乱不堪。这时候的中国零售业是真正“摸着石头过河”。直到1991年，上海联华超市开业才标志着中国出现了首家真正意义的超市。1992年，中国政府正式有限制地开放国内零售业市场。

而此时，“70后”张轩松已经辍学两三年。他做过农民工、扛过包、搬过砖，后来在亲戚的介绍下开始在榕城做啤酒代理批发。

这段啤酒代理的经历是张轩松涉足零售业的初体验。他发现当时的零售业销量很低，小卖店店主几乎都要自己蹬着三轮车去囤积常用的货品。于是张轩松就打出“送货上门、服务到家”的旗号，零售店家一个电话，无论白天还是晚上，刮风下雨，1个小时内立马赶到。

靠着这种服务创新，张轩松攒下了人生的第一桶金。

1995年，在福州刚刚兴起的超市业态刺激了张轩松对零售业的敏锐神经，他判断：超市的理念先进，经营的品种多样，肯定会成为主流。当年12月，张轩松在福州市古乐路开起了面积仅有100平方米的“古乐微利超市”，主营日用品。别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3~2.5元，这种“看得见的实惠”，正是张轩松经营超市的特点所在，也构成了其以平价销售赢得市场的经营策略。日后，“天天平价”也成了张轩松所经营超市的样板口号。自然，这一理念也沿用到了1998年开始以“永辉”命名的超市。

好日子并没持续太长时间。1999年，中国发布《外商投资商业试点办法》，这一政策红利，给外资进入中国零售业提供了机遇。当时国内的超市还处于萌芽期，外资大卖场的强势入驻对本土区域型超市的发展显然会有不小的影响。它们利用自身强大的信息体系和全球供应链体系在中国得以高速扩张。早在1995年就进入中国的家乐福，借此东风采用国际先进的超市管理模式，凭借价廉物美的商品和优质的服务迅速占领市场，很长一段时间内，其“开心购物家乐福”“一站式购物”等理念深入人心。

此时的张轩松，选择了避开竞争主场，开始带领永辉向专业化超市转型。在这个过程中，永辉摈弃了传统超市主营日用品、小家电的模式，建立起主打生鲜食品的特色超市和连锁店。选址也避开了闹市区，而是更靠近居民区。

为了延续平价牌，永辉通过直接扶植农户的合作模式，逐步摸索出了“产、供、销”一体化的运作机制。这一模式需要对供应链体系的足够了解，虽然辛苦，却是外资超市很难短期复制的。

正如我们后来看到的，随着零售业态的不断演进，家乐福在中国也开始连连亏损。单纯依靠“低价竞争”“大而全”的逻辑已经很难抢占市场，消费者开始追求更快速、更多样化。消费升级的大趋势下，线下流量重新成为焦点所在。

在这个过程中，永辉从2009年的100余家门店到2018年6月8日的大店数量617家，储备大店204家，地理范围覆盖243个市（区/县），其坚持自己的特色和模式在竞争中突围。

永辉，正在朝自己的目标稳步前进。

见微知著，懂顾客者得市场

“魔鬼”出在细节里，这个细节先说说永辉的香蕉。

首先是采购。仅在香蕉这一个单品的经营上，永辉超市就已经充分体现了其经营优势：在源头以较低价格采摘未成熟的香蕉；利用大型冷库进行人工温度控制，调节香蕉的外部储藏温度；通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各门店进行销售。其成本控制和品质管理的优势使其利润空间较为可观。

在销售的过程中，也有这样的细节。很多超市的香蕉会被直接大把大把地放置在水果区。而大多数顾客购买香蕉时，因其不易存放，只会购买几根。这样就会出现顾客自己动手将大把的香蕉掰成小把甚至两三根香蕉再去称重，而这一过程难免就会因为消费者不专业的暴力动作造成香蕉损耗。然而这样的场景在永辉很少见到。在永辉，香蕉刚刚上架时，售货员就已经用水果刀在香蕉的瓜蒂处切分成不等的几份，供顾客选择；一旦发现顾客有要上手再掰开的情况，负责这个片区的售货员就前来劝止，从而最大程度地降低了人为的损耗。

货架的陈列也是用尽心思。在一些门店，在水果的陈列架附近放上水果刀，在生鲜的附近摆放相应的调味汁，都是永辉将销售场景化的用心所在。总体上，不管是生鲜自营、源头直采、进口果蔬还是“超市+餐饮”业态最终都必须将商品展示给顾客。好的展示环境氛围、陈列方式、灯光效应、商品价值、顾客愉悦一个都不能少。

以消费者需求为核心，不断创新，注重每一个细节，最大限度减少自营工作中人为的商品损耗，确保商品利润的最大化，懂顾客需求、满足和开拓顾客需求，这是永辉在商业竞争中脱颖而出占得市场的小心思，也是大成功。

超级物种，生鲜市场再较量

生鲜，一直是永辉模式的立业之本，利润之源。

这一点，从2000年开出第一家店起，就从未改变。也因此在中国已超万亿元的生鲜市场中，永辉是一个很特殊的案例。卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%是做生鲜，构成了永辉在此领域难以短时间内被逾越的经营壁垒。

永辉将农贸市场定位为自己的竞争对手，而非同行，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；同时丰富商品结构、优化卖场运营管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。

首先是永辉的采购团队常年驻守分布在全国主要的农产品生产基地。为了买到最新鲜的水产品，永辉的采购船就直接开到海上与捕鱼船对接；而一些地区的永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，保证了将新鲜的食品第一时间提供给顾客；低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。

应该说，强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。但市场瞬息万变，创新又显得刻不容缓。

2017年1月1日，超级物种面世。

这是个以轻时尚及轻奢餐饮为基础，“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式，以“80后”和“90后”等新消费群体作为主要目标。作为永辉与年轻人交流的窗口，在这里，消费者可以吃到全球定制、经过数据筛选的商品，从而做到“全球定制服务大家”。业内也有说法称：这就是永辉推出的“高端超市+生鲜餐饮”，是一种新业态。

据说，“超级物种”的名字是张轩松的哥哥张轩宁起的，张轩松觉得这个名字非常好，因为“这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式”。这个炫酷的名字一度被贴上“网红”标签，业内认为，这是实体零售和线上融合的新的可行性模式。

任何行业都会存在那么两三家对标竞争的品牌，生鲜行业也不例外。“超级物种”则面对这“盒马生鲜”等的竞争。也因此，腾讯的赋能对“超级物种”至关重要。媒体报道显示，中国电子商务研究中心主任曹磊曾分析认为，“从运营上来看，超级物种的模式更符合新零售，其线下比例更高；腾讯的投资能为超级物种提供相应资源，强化其线上化能力，超级物种将成为腾讯的新零售试验田”。

永辉“超级物种”抓准和开拓顾客群体的分层需求、加强顾客体验正是懂顾客的一种表现。借助腾讯的赋能，依托“超级物种”，利用“线下门店+线上APP、微信公众号、小程序”等平台，永辉实现了线上线下打通的新零售体验。

张轩松兄弟很多年来都很低调，2017年11月28日在清华大学的一场演讲被视为其多年来第一次公开演讲。就在这次演讲中，张轩松介绍“超级物种”讲到其发展定位时称：以此平台和年轻人建立连接，以此品牌引领消费升级潮流，以此为抓手为永辉提升品牌价值，以此作为平台型永辉的切入点。传统企业与科技结合，超级物种一定会加速扩张、加速奔跑，永辉供应链优势和管理优势也将充分发挥。

凭借“超级物种”，永辉在加强生鲜壁垒上又迈出了一大步。

制度创新，厉害了，合伙人

永辉超市的成功离不开制度的创新，合伙人制度就是其中的典型代表。

这一制度的出台有着深刻的背景。在商超行业，一线员工往往干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，因此，员工流动性通常也较高。张轩松曾在调研中发现，当一名一线员工每个月仅有2000多元的收入时，很难令刚刚解决温饱问题的他们具备主人翁意识和服务意识。显然，这对员工本人和公司均不是乐于见到的事情。

永辉超市在2012年推出合伙人制度，希望以此增强员工的主人翁意识，充分调动工作积极性，实现合伙人和公司层面的双赢。

具体来说，合伙人制度就是一线员工全员成为名义股东，工资绩效和销售额及企业的利润挂钩。同时鼓励员工专注细节，让员工主动防损为自己省钱。该制度以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件。从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与、共同经营门店的目的。

永辉合伙人制度的核心在于，总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。起初，合伙人制度仅在某些生鲜品类的销售岗位试行，这是由于销售岗位的业绩比较容易量化。到2014年，永辉超市在全公司内部进行推广，基本涉及所有的基层岗位。

张轩松并不认为永辉是外界认为的那样——做生鲜，以菜篮子为主，或者是一个大型的连锁超市。他在2017年年底的一次公开活动中表示，永辉发展的基因核心是“共享”的理念。正是在共享理念下，衍生了合伙人的理念。

在合伙人理念下，永辉超市每一个柜组内的每个员工都成了经营者。通过提供平台给年轻人、场景、业务分层，以激活个体实现集合创新推动企业发展，从而实现共同创富。

举例来说，永辉超市一个大的卖场是16~18个物种，超级物种门店是8~10个物种，永辉生活是1~2个物种，每个物种都是与年轻人一起成为这个物种的合伙人。通过此举，永辉超市将7万名员工分拆成1万个小组，以自组织自我竞争、自我发展为导向，通过共享平台，赋能青年人，共享科技、形成共享平台，让员工从就业者变成创业者，让其实现自主创业。

在张轩松看来，合伙人制度并非单纯的“靠钱来刺激员工”，而是让合伙人有归属感。当企业发展到一定规模阶段时，就进入集智创富阶段，让永辉超市成为能够创造价值的企业。

当然，合伙人制度并非没有改善的空间。例如，门店位置不佳或影响业绩指标；业绩本身较稳定的门店创增量难度就较大，在未完成设定目标的情况下也无法成为合伙人。这还需要后续继续完善。

制度层面的创新除了合伙人制度之外，作为相应的“惩戒”措施，永辉超市内部还提出了“赛马制度”。例如，各个合伙人业绩累计到3个月进行比较，3个月后仍然没有达标，或者落后就被淘汰，再由新的合伙人加入。这就使得合伙人既能够享受到业绩增长的红利，也能够时刻保持竞争意识。

就是在这样的恩威并济之下，永辉超市在制度创新中不断突破。

科技赋能，智慧零售的未来

如果说凭借敏锐的市场嗅觉和专注的运营策略，永辉超市从福州一隅走向全国是时传统零售领域的逆袭，那么，面临零售业深度变革，如何把握智慧零售的风口，成为永辉能否脱颖而出的关键。

在这样的变局之下，智慧零售作为传统零售业的转型升级方向，永辉超市对此积极展开布局，科技赋能就成为其手中的一把利器。

正如永辉超市创始人张轩宁所言，近年来数字技术的深度应用，给零售行业带来巨大变化。作为科技零售企业的永辉，通过持续业态创新、管理创新和技术创新，将科技应用于消费场景、供应链等，使用户体验、商品匹配和企业运作效率得到显著提升。在消费升级浪潮中，永辉借此获得巨大的发展空间。

举例来说，在用户体验场景方面，在超级物种用户线上下单，30分钟即可配送到家；线下门店，通过小程序扫码商品、微信支付即可购买结账。这在相当程度上颠覆了传统零售超市的体验方式，线上线下高效连接，可谓方便快捷。在改善供应链方面，则通过对商品中分类战略和进、销、存、出的全流程数字化，以数据驱动，找到基础商品、核心商品、创新商品，不断优化匹配出更符合用户需求的商品。

按理来讲，传统零售企业在应用科技上并无优势，要实现场景、商品和管理的数据化并非易事。而在永辉看来，运用数据驱动、以科技赋能传统模式，这恰恰是实现智慧零售的应有之义。

永辉超市之所以能够“科技赋能”，不能不提的就是与腾讯的合作。其实在腾讯之前，2015年8月，京东就投资43亿元成为永辉超市持股10%的股东。对京东来讲，与永辉超市合作是京东O2O（线上到线下）策略的一部分。不过，双方似乎并未在技术和业务层面擦出太多火花，于是永辉超市在自身实力看涨的情况下，向腾讯伸出了橄榄枝。

2017年年底，张轩松、张轩宁兄弟向林芝腾讯转让5%股份，双方达成深度战略合作，在资本和科技赋能层面，共同探索智慧零售解决方案。

借助腾讯的技术力量，目前，永辉构建起永辉云计算中心，全面加强数据获取、沉淀和运用能力，在超级物种、永辉生活以及Bravo精品店等永辉全业态中，为用户创造更加智能便捷的消费体验。后续，双方还将有更多的智慧零售项目落地。

对腾讯而言，无意于自己做零售，而是希望成为传统零售企业的“数字化助手”。随着线上的流量红利逐渐稀薄，在线上线下融合成为共识的情况下，腾讯通过去中心化的赋能，不干预合作零售企业的具体运营，使得双方各自优势得到最大限度地发挥，从而对智慧零售的探索也不断推进。

按照张轩宁的设想，未来零售业数字化的用户场景就是基于数据优势的智慧型门店。依托于后端零售全流程的数字化和智能化，智慧门店可以充分了解自身线上线下服务半径内的用户及其需求，商品从生产端到用户端过程中的每个节点都信息化和数据化，从而提升效率和优化成本。

可以预想，未来的智慧零售有望构建起全时段、多场景、高效率的经营模式。面对行业深度变革和竞争的白热化，永辉超市能否顺利实现张轩宁的设想，“科技赋能”必然扮演着十分重要的角色。

资本棋局，构建全球供应链

永辉野心还很大，“全球化”融合发展是其下一个目标。

尽管供应链已经是外界公认的永辉核心优势，但显然永辉自己从未满足现状。经过前期的积累，形成一定规模和品牌效应后，永辉试图围绕着生鲜供应链去改革。

“做生鲜就是做供应链”，永辉的这一坚持，体现在其资本棋局的每个细节。

永辉一方面通过对外投资，入股中百集团、红旗连锁、达曼公司等企业，并与之合作，输出自身的管理，携手打通产业链。另一方面，通过引入香港怡和集团、京东、腾讯，转型至科技型零售、构筑全球供应链，实施国际化战略。

具体而言，大陆市场的资本运作不得不先提2014年起永辉参股中百集团（000759.SZ），通过多轮举牌，最终成为“中西部商超之王”中百集团的二股东。随后2017年12月底和2018年1月初，永辉超市（601933.SH）又通过两次协议转让持有红旗连锁21%的股份，耗资16.57亿元，成为“西南王”——红旗连锁的第二大股东。进军了这些区域之后的永辉超市，其商业版图里已经有了包括永辉在内的中百、红旗三张王牌。

与此同时，“全球化”布局也悄然启动。“引进来”和“走出去”都是动作频频。

2014年8月，永辉超市与香港怡和集团旗下牛奶有限公司正式签署《认购协议》，牛奶公司以每股7.00元，共出资57亿元，以非公开发行股票形式，认购永辉超市股票813100468股。双方以股权为纽带展开的深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可以向上游供应链延伸，合作发展自有品牌。据说与香港怡和集团的合作谈了三年，而张轩松对此合作评价称，永辉的目的就是要构建全球供应链。

永辉超市与富邑集团的正式合作是在2015年7月，张轩松在当时的发布会上称双方的合作代表全球供应链改革的一个开端，代表中国商业企业采购全球化的一个重要起点，代表行业联盟共享市场、共赢市场、共享全球供应链的开始。

2015年8月，京东43亿元人民币入股永辉超市，持股10%。

2017年3月，永辉全资子公司永辉控股参与收购美国达曼公司40%股权，而后者正是全球最大零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验，它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。这一资本布局，也加快了永辉构建全球垂直供应链的步伐。

同月，永辉超市参与福建省星源农牧科技股份有限公司2017年定向增发，打造生鲜供应链改革示范项目。

2017年5月，永辉小额贷款有限公司正式开张营业，为零售行业全渠道供应链中小微企业、从业员工及终端消费者提供普惠金融服务。

同年12月，腾讯42亿元战略性入股永辉超市，也一度成为零售市场焦点所在。

一直以来，对这些引资、投资，张轩松坚称其目标都不是为了“资本运作”，而是“最终构建全球供应链”。

显而易见，永辉的一系列资本腾挪，要么弥补其某一块的短板，要么就是期望通过合作寻找更大的合作空间。永辉超市在国际化供应链方面增强了实力、建立了全球生鲜采购直供平台、打开了中高端消费的全球市场、提高了自己在采购中心的话语权、注入了腾讯和京东等巨头的互联网基因，与京东在物流和采购等多维度达成了合作；在腾讯的加持下，实现了线上与线下消费之间快速的传递和对接、强化了在中国西南地区的布局，连续挖掘出多个利润增长点。

在资本市场，新零售被认为是下一个千亿元级别的平台性大机会，将有更多热钱涌入。正如张轩松所说：“原来的企业发展，是通过利润推动投资去发展；如今的互联网时代，是资本的时代，很多时候是资本在推动着企业发展。”

借力资本，永辉在加速布局全球供应链的这条路上越走越远。

张轩松，他做对了什么

永辉从一家偏居福州一隅的地方超市，到成为覆盖全国的领先连锁超市企业，所取得的成功自然离不开张轩松的努力。那么，他都做对了什么？

回顾永辉超市的发展历程会发现，几乎在成长的每个关键阶段，张轩松都作出了果断且明智的决定。

在永辉超市诞生前的早期创业阶段，张轩松就敏锐地发现超市业态相比传统食杂店所具备的优势。无论是经营理念还是规模、技术水平，显然零售超市将成为流行业态。这让赚到第一桶金的张轩松没有陶醉在暂时的成功中，而是下定决心杀入超市零售业。

在1995年创办林芝腾讯第一家超市后，张轩松坚持以平价销售赢得市场的策略，迅速获得消费者认可并站稳了脚跟。直至1998年，首个以“永辉”命名的超市正式落地福州。一段商业传奇开始上演。

面对2000年商超行业翻天覆地的变化，面对一众国内外零售业巨头杀入自家“领地”，张轩松又果断地避免与巨头直接交锋，而是在压力之下迅速转型。永辉超市创造性地摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式，通过实施“农改超”，建立起了以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。这成为永辉超市走向持续快速增长的起点。

2010年，永辉超市迎来上市节点。在张轩松的带领下，永辉超市成功登陆上交所，成为“生鲜第一股”。尽管资本可以助推永辉高增长，但他对资本也有着清醒的认识，并形成了自己独到的认识和见解。在张轩松看来，永辉从来不是一家搞资本运作的公司，而是以实业为基础，资本仅作为助推器。

因此，永辉超市在引进投资方面非常慎重。无论是与香港怡和集团的合作，还是近年来引入京东、腾讯等投资，张轩松都十分看重双方在资金之外的业务互补关系和化学反应。这无疑能够让永辉超市避免扩张失控，始终保持在正确的轨道上。

进入新零售时代之后，永辉的自我革命和创新的势头持续发力。在张轩松领导下，永辉超市进一步面向新零售转型，打造全球供应链，同时构筑“云超+云创+云商+云金”四大板块，实现业态创新升级。截至2017年年底，永辉超市各类门店已经达到806家，营收达到585亿元，净利润超过18亿元。

可以说，永辉超市的成功得益于诸多因素，例如对转型时机的精准把握、对生鲜主业的坚持、制度层面的创新等，但这些背后都浮现出张轩松运筹帷幄的影子。

作为“70后”的创业者，与那个年代众多成功的下海淘金者一样，张轩松具备了勤奋、果断、嗅觉敏锐等优秀品质。他能够沉下去，以较低的姿态完成逆袭，并且在暂时性的成功面前不骄不躁，而是注重形成持续性优势；他的思维很开阔，摆脱了外界对传统零售业的刻板印象，能够通过积极应对行业内外部的变化，寻求新的发展机遇。

最难能可贵的是，当众多昙花一现的企业在经历了短暂的成功之后，都因为不思进取而断送了未来的时候，他本人和永辉却始终保持危机意识，恪守低价与创新的理念，与时代共同发展与成长。

永辉，仍然在路上！

——选自《他们正在改变中国》，本书由财经媒体40人著，中国经济出版社出版。此书建国70年来中国大地崛起的38个民族企业为案例，讲述中国经济崛起过程中最精彩的篇章

来源：中国经济出版社

编辑：舟影

开学特刊

• 张晓慧院长在清华大学五道口金融学院2019年开学典礼上的讲话

• 
  放飞新梦想、开启新征程——清华大学五道口金融学院2019年开学典礼隆重举行
  
• 
  征阳集团执行主席丹斯里拿督戴良业作为金融EMBA新生代表在开学典礼上发言
  
• 
  盐津铺子董事长张学武：拥抱消费升级，打造企业新的增长曲线
  

• 蓝胖子机器人创始人邓耀桓：人工智能与机器人新航道趋势与机遇

• 
  印尼快递黑马J&T Express CEO Robin Lo: 印尼电商与物流行业的现状与机遇
  

• 新经济 新航程 | 数说清华五道口金融EMBA 2019级启航

• 开学特刊 | 马来西亚Fave创始人梁友仁：东南亚是个有趣而独特的市场

投稿及互动

1 公众号后台直接回复

2 或加微信65718230

3 或发邮件到

tangxl@pbcsf.tsinghua.edu.cn

清华五道口金融EMBA

倾听“一行两会”为代表的

主流金融权威观点

微信号：wdkemba