春节来临前，各家企业几乎都忙成一团——做年终总结以及新一年的规划。

不过“幸运”的是，今年不需要为准备年会唱歌跳舞的事情发愁了。

干了近十年市场VP的工作，总结起来，这个时间节点市场Leader们最苦恼的事情有三件：

1、整个团队苦逼忙活了一年，眼看着隔壁销售VP老王又是庆功会又是撒奖金的，而自己的年度总结干巴巴写了三、五P，似乎就无话可说了。
2、新年规划雄心壮志洋洋洒洒写了一大堆，可预算老板能给批吗？
3、最苦恼的就是该如何面对跟随自己的兄弟们，年终绩效该怎么评？即使评好了分下来的也是点碎碎银，真是选了聚餐就唱不了K，选了唱K就聚不了餐。而接下来这新的一年市场工作目标和考核又该如何设置？

三个问题一交织，可真是CMO们难迈的“年关”啊！

当然，作为一个稍微还有点战略高度与责任心的CMO来说，最最烧脑的其实还是品牌工作的目标设置与团队考核，以及与CEO的沟通共识问题。

我称之为市场营销界的“卡脖子难题”，至今我还没有看到过有非常理想的解决方案。

众所周知，2B企业市场团队核心的两个职能是获客与品牌。

获客方面虽然不断上演着市场与销售两支团队间相爱相恨的故事，但毕竟还有MQL、SQL以及订单转化等各类型相对可以量化的参照数据（虽然在真正执行中也很难尽善尽美）。

但品牌团队呢？

一方面大家都知道品牌在2B企业的信任度构建与流量获取上至关重要；另一方面这个作用却很难建立正相关的数据量化关系，而百度指数、微信指数等又很难概括品牌工作的全貌；其次，真正要打造品牌意味着持续的且不菲的资源资金投入。

于是大多数2B企业的品牌工作都是在CMO与CEO、CFO的博弈中匍匐前行。

既然敢叫“ToBBrand”，那么在2B品牌这个问题上多少还是有些干货的，且听我分解。

构建正确的品牌观 \\

品牌是战略问题，

而营销偏于战术。

ToBBrand的理念叫“重构toB品牌认知”，说的其实就是“品牌观”，即我们到底该如何看待toB品牌的建设？

这个话题很大。但我想说的是——目前市面上成熟的品牌营销理论几乎100%都是基于2C消费市场的。

很多人说，无论2B还是2C，最终不都是to Human吗？这话没错，“人”字很简单，实是世上最复杂的生物。

在一个企业级的群体决策系统中，“企业人”绝非“消费人”，这个如果大家看过《乌合之众：大众心理研究》这本书的话估计会略知一二。

什么是正确的品牌观？

品牌是战略问题，而营销偏于战术。

引鱼、养鱼、诱鱼、捕鱼（鱼指客户），营销数字化全旅程触点与行为设计，都偏战术策略与落地动作。

而动作，必须得有操作SOP，必须是可衡量的，因为必须可管理。

但品牌却是企业的顶层战略设计，它始于使命。这在我的另一篇文章《究竟什么是品牌》中提到过：任何企业的使命都是一致的，那就是创造客户，而不同的是品牌使命。

因此，在一个企业启动品牌化战略过程中，就必须先思考品牌使命、品牌核心价值、品牌定位、品牌性格等基本问题。

没有这些思考，一个企业的生存与发展行为必然是短视的，在机会之潮褪去后也定是短命的。

品牌就是企业的“价值账户”。从公司成立的那一刻起，可以说企业发生的任何行为都是“品牌投资”的一部分，产品、营销、服务……任何与客户价值相关的都会存到这一账户里。

在存与支的循环往复中，持续积累，最终形成品牌资产，而这不正是一家企业最值钱的东西吗？

既然是战略问题，那么主导者一定是CEO本人。因此，我们常说“战略、品牌、文化是一把手工程”。

具体到年终总结和规划上面来，对于新一年度的品牌工作，CEO及高管团队一定要先将其放至公司战略（1年、3年、5年）的大局中去思考，并向全公司以及市场团队明确新一年的公司战略与品牌战略。

举些例子：刚刚赴美上市的电子烟品牌悦刻，还有之前的瑞幸咖啡，如果没有基于品牌战略面的通盘思考与规划，品牌怎么做？什么时候大面积推广？你觉得能这么快上市吗？

我2008年，主导帮助龙湖地产策划实施了国际化品牌战略，启用全新品牌标识及英文名「Longfor」以及「善待你一生For you forever」的品牌价值理念（注：几年后logo又有一次升级），目的就是为了辅助2009年公司香港上市的战略布局。

这两个例子都是从上市的视角看待品牌与战略的关系。

当然战略有很多的维度，比如公司今年要不要融资、要从区域市场/国内市场开始拓展全国市场/国际市场、从农村包围城市（比如拼多多往上拓展用户）、或从一线城市进入下沉市场、业务方向发生调整（比如火爆的数据中台概念突然冷却下来，公司需要做业务战略调整）……

品牌是战略的一环，也是成就企业战略的助攻手，更是战略成功与否的晴雨表。

设定品牌工作目标与资源配置计划 \\

当市场部领到了这个“O”之后，

就要带着团队开始思考“KR”的问题了。

简单提一嘴，我为什么提品牌工作目标，而不是品牌宣传目标。一词之差，实则相差万千。

品牌工作≠品牌宣传，很多人一提品牌，脑子里只有PR、广告。

要结合公司战略阶段性审视品牌的价值定位是否需要修正、品牌架构如何合理规划、品牌识别形象是否要更新等等，然后再把主要精力放在品宣推广上面。

如果按照OKR的视角看待品牌工作，第一部分说的更像是“O”（目标objectives），即公司层面明确了新的一年在品牌层面的核心目标——比如说，“公司今年为了实现业绩倍增，达成2个亿的营收目标，需要从单一的快消行业拓宽至IT、医疗等重点行业领域，公司品牌要在这些新行业领域形成强势影响力，助力业绩增长。”

当市场部领到了这个“O”之后，就要带着团队开始思考“KR”（关键结果Key Results）的问题了，即通过哪些关键行动及其结果来衡量我们实现目标的情况。

这些必须得有明确的数据指标，就像雅虎首席执行官玛丽莎梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”

这时就非常考验CMO及品牌主管的能力了。那就是对目标市场、目标客户以及行业生态的结构化洞察。

比如延续前面的例子，公司要进军IT、医疗新行业，要在新领域形成强势品牌影响力，那CMO就需要通过自主学习或信息资源整合，甄别关键信息并快速形成洞察：

1、目标市场及客户（行业市场主要分布区域？规模？Top10标杆企业？业务场景？需求痛点？…）

2、竞争情况（行业市场主要竞争对手、有什么特点、有什么短板…）

3、行业生态资源（行业市场有哪些主流垂直媒体？有哪些KOL？有哪些重点展会或年度活动？…）

4、公司自身优势与资源。

基于这些洞察，带着团队通过共创完成“KR”的具体设定。比如：

KR1：全年在IT、医疗行业各主办或联合主办至少10场品牌营销活动，每场规模50人+，以及细化到月度的详细计划（在什么城市、准备和谁联合…，关键信息尽可能细化）；

KR2：全年在IT、医疗行业主流媒体各发表至少6篇新闻稿、深度访谈稿或软文，以及细化到月度的计划（通过哪些媒体、新闻点是什么、访谈谁…，关键信息尽可能细化）；

KR3：……

品牌宣传工作要重点思考自媒体矩阵、外部媒体矩阵、活动资源矩阵、广告资源矩阵以及KOL专家资源矩阵。无公关，不品牌。

有了这些明确的品牌工作行动计划与关键结果描述，就可以相应测算出所需的预算资源投入，向公司申请资源，并结合配置情况酌情反向调整计划。

同时，结合KPI模式制定配套的绩效考核政策。

在考核上，这里存在最大的一个误区就是——按照获客团队的模式设置品牌团队的考核目标，比如要求一场品牌活动必须获得多少条线索。

这种强KPI导向必然会扼杀品牌工作的张力，最终品牌和获客目标两头踩空。

对于品牌工作来讲，核心是通过活动、PR等方式传播理念、传递价值，而非赤裸裸的会销卖货。

因此，考核的核心是“KR”所设定关键结果的达成情况，而非用“牛头”（获客指标）去对“马嘴”（品牌）。

当然，我们鼓励想方设法邀约到更多的目标客户、提升媒体报道的阅读量，甚至将品牌与营销、销售动作有效融合。以及在执行过程中，特别出色的创意、特别突出的表现（比如CEO访谈或活动新闻上了新闻联播），这个可以结合动态的小奖金予以表彰鼓励。

基于年度的品牌工作规划，然后逐Q、逐月结合内外部实际情况，修正并完善详细的阶段性落地执行计划。这个就是具体一场场战斗层面了，不再展开赘述。

需要提一下的是，我主张绩效奖金要按月考核发放，而不是按季更不能按年，因为“正向激励，贵在及时”这是一个基本的管理学常识。

就像海豚表演了一个很棒的动作，驯兽师就立即喂一把食物。

同时，在品牌团队的考核上，除了月度的绩效奖金外，我还建议可以设置一个年终的奖金包，这个奖金包主要与公司业绩完成率挂钩。比如，公司全年完成了既定营收目标的80%及以上，可以按一定系数给到品牌团队一个奖金包（可设置上限），CMO按照团队每个人的年度绩效考评分配这个奖金包。

让团队成员们共享公司的发展喜悦，拥有成就感与价值回报感。

品牌团队要善于撬动资源杠杆，自主整合资源 \\

你卖的不是具体的一个个产品，

而是CEO，是公司，是故事，是价值理念！

做品牌，需要投入，这是共识。

但真正优秀的品牌团队，是善于找到撬动资源的杠杆，用手头现成的资源（如产品、人脉、自有流量、主场场域……）去撬动别的资源，共享共赢。

提升资源利用的边际效应（花小钱，办大事），甚至整合到免费的资源（不花钱，办成事）。

我曾经在纷享销客，组建了一只品牌BD小分队，通过内外部资源的盘活，一年整合到了三、五千万免费广告资源（不花现金）；连续办几场两、三百人的活动花极少的钱甚至还能创收。

因此，对于品牌操盘手来讲，始终要有一种“大局观”——那就是你卖的不是具体的一个个产品，你“卖”的是CEO，是公司，是品牌故事，是价值理念！

回到文章主题上面来。

如果说【营销获客】是短线投资，快进快出，跌了马上止损，涨了快速追加。

那么【品牌】就是长线价值投资，耐心与智慧缺一不可，一旦成功则收益丰厚。

最后，引用销售易CRM市场VP鲁扬总的一段话作为结尾：Branding（品牌建设） 和 Demand gen.（作者注：Demand gen.意思为需求挖掘，或者更准确的说是线索挖掘Lead Gen.）本就是两件事，如果落到被用Demand gen.的指标来衡量品牌业务，那是Marketing head的失职，要么没管理好老板认知，要么没Get公司信任。正确的解法不是想办法证明品牌工作的ROI，而应该是先搞好营销获客，建立起Demand gen.引擎，把数做到。在建立起公司的信任和授权基础上，再按正确的方式,而不是栓着ROI做品牌。

那么该如何管理好老板的品牌认知？

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