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企业级中台应用建设

企业信息化的转折点

众所周知，大部分企业信息化经历了从无到有，从有到多，从多到散的过程，往往快速搭建了多个系统，当需要维护时相互牵扯，牵一发而动全身。企业面临着胖服务的困局，后信息化时代（企业信息化2.0）是企业信息化的转折点，企业需进行系统整合，优化IT架构，提升IT价值。

如何整合系统

整合阶段（企业信息化2.0）本质上是将企业内部的IT系统重新管理，不一定是集成思想，而是将现有系统中的”违章建筑“进行拆除进行二次归建设，重新设计系统的主体结构。

中台是解决企业信息化转折点的工具。中台的本质定义是多属性集合体，

中台多属性集合体 = A复用能力中心 + B快速接入使用 + C配套解决方案

技术属性 业务属性

梳理中台业务模型

基于中台MSS模型的一套可执行中台建设方法

建设框架（MSS） 阶段一：调研 > 阶段二：准备 > 阶段三：建设

市场宏观认知(Market) 企业标准化(Standard) 解决方案(Solution)

业务抽象

企业现状分析：电商产业结构由三部分构成，供给侧是上游/中游供应商提供商品，物流渠道负责商品配送至终端消费者， 消费侧是用户消费需求。这家生鲜电商在整个供应链中是渠道商角色，无自有仓储，但建设了前置仓和物流配送，一方面接收用户需求传达给到供应商，另一方面供应商通过生鲜电商将商品传达给消费者。

业务走向预判：未来向供给侧迈进，譬如：产地种植/直采，直接对接上游供应链，跳过中游供应链

业务活动拆分：业务活动单元拆分为采购、打包、发货、交易、售后

业务活动分析：拆解每一个活动，以便后面进行关键节点提取

1）梳理业务目标、业务流程、资源、管理考核指标、业务产出（例如，对于采购活动，业务目标是获得商品，业务流程是统计当日客需并下采购单完成到货，资源需要采购需求单、供应商信息等，管理考核指标包含采购计划满足率/采购单到货率/供应商货品质量，业务产出是为电商准备货物以支持后续的客户履约）

2）采购活动，研究业务增加扩展性

B端业务：以销定采模式，需求拉动（PULL）

C端业务：以采定销模式，库存推动（PUSH）

业务调研：核心是一把手预期管理

业务标准化

在业务建模中，经常会看到不同业务线对于同一场景的不统一，正确做法是先规范化各业务线，再开始建设。各业务线的场景进行分析，得到统一化部分，企业价值链的基本活动必须要统一化管理，差异部分支持兼容，支持多种方式的配置。

业务标准化的核心任务：梳理业务关键节点、定义各业务运营SOP，本质是帮助企业内部完成一次标准化升级：业务标准化/管理标准化。

梳理业务关键节点，就是零散业务中梳理共性业务。

业务标准化工具是SOP。SOP(Standard Operation Procedure)标准作业程序，梳理出工作流和信息流。

中台模型(中台能力抽象/业务建模SOP)

中台服务中心如何落地

中台服务中心如何落地

应用架构设计(服务定义)

中台服务中心如何落地

服务中心设计

中台服务中心如何落地

中台的插件

中台-商品服务中心如何建设

背景

商品服务现状：

-SPU/SKU单元：不同业务线对于商品唯一标识管理不同，各业务线有自己的ID体系与对应的类目体系

-基础资料单元：不同业务线对于商品建档颗粒度不同，各业务线建档字段与流程不同。例如：C端业务线有渠道属性

-库存单元：不同业务线对于商品库存管理不同，各业务线的计算库存方式不同。例如：C端业务线按箱规维护库存便于售卖（提/箱），B端业务线按最小规格维护库存便于仓库作业（罐）

--？各业务线均存在商品服务？商品服务各自拥有独立的采购需求？

问题

供应链系统需要不断兼容业务线的非标准化库存管理需求，最终导致帐实不符，仓库实物与库存数不符率上升，由此造成各业务线商城超卖缺货，客诉比例持续上升，故此商品问题已经上升到公司层面。

ID转换器(商品映射)

属性转换器(属性映射)

库存转换器(库存映射)

如何解决该问题？

是否可以合并几条业务线的商品信息交由一处统一管理？

中台-商品服务中心设计目标：

-商品设计的目标必须支持多种不同商品的灵活构建

-总体思路是采用类目属性体系。通过类目进行分类；分类下可以关联类目属性；分类+属性确定SPU；商品关联SPU，商品携带和交易相关的数据，如物流、时间、价格等等，商品下区分SKU。

中台-商品服务中心方案：

商品管理的基本结构包含三个部分：SPU/SKU体系、类目、商品属性

-SPU/SKU体系中台解决方案：建立唯一的商品创建中心，交由一处进行统一化管理

-类目中台解决方案：前台类目与后台类目两类

-商品属性中台解决方案：商品属性抽象定义属性项组 -> 属性项 ->属性值三个部分

中台建设的特异性解决方案：使用插件解决特异性问题（中台=服务中心+插件）

企业中台化建设常见问题？

1、标准SOP定义简单，但在不同业务线去推广使用缺难度较大？

关键节点梳理标准SOP，不是全部业务都纳入。好的做法是首先选取企业当前因分散管理导致严重问题，亟待解决的一些业务入手，例如：商品未统一管理导致企业严重帐实不符率高，客服投诉率高，那么解决该问题需要规范业务线的商品管理，此时就可以推动使用商品服务中心。

2、如何划分领域？

业务调研时明确业务背景和中台建设范畴，同时根据企业趋势来划分建设领域。

3、插件使用场景，与标准服务的区别

特异性业务，无法标准化，但需要放在中台内；或者标准化服务范围内某些小点不能满足业务需求；那么可使用插件。例如：支付服务中心用插件支持特异性的支付能力。

4、什么规模企业适合建立中台？

企业至少有两条以上相同业务领域的产品线。业务中台通常会建设商品服务中心，订单服务中心。中台建设可自上而下的从0到1建设，也可自下而上的拆旧迁新建设。