动荡的商业世界捉摸不定？

虽然，企业家一直在与变化为伍，但和过去相比，商业世界从来没有像今天这样，如此快速而激烈的变化。企业家从来没有像今天这样对变化感受如此强烈，真金白银的投入可能转眼间打了水漂；自己苦心孤诣长期打拼所构筑的商业帝国可能在一夜之间垮塌。

变化，成了我们这个时代企业家最大的焦虑来源。未来的不确定性从来没有像现在这样，如挥之不去的梦魇一般，横亘在每一位意欲前行的企业家面前，无法忽视且长期相伴。

波士顿咨询公司最近一项研究发现，美国的上市公司中，在5年内会有高达三分之一的公司消失。成功的企业和失败的企业在过去50年的时间里，差距在不断加大。在美国这样的成熟市场商业波动都如此剧烈，作为全球规模最大、发展速度也最高的新兴市场，中国在改革开放40年来，商业世界的起伏更是风高浪急。

从2002年开始，每年由中国企业联合会和中国企业家协会评选发布中国企业500强，到2016年，15年间，共有1579家企业曾经出现在这个名单上。绝大部分企业没有能够长期保持竞争优势，无数企业快速长大的同时，无数企业也以同样快的速度衰落。不仅仅是那些名不见经传的小微企业，名列中国500强的大企业长大和衰落的速度之快也同样令人不安。有许多我们曾经熟悉的耀眼明星，最终如流星般一闪而过，彻底从人们的视野中消失了。

这个趋势，似乎还没有停下来的迹象。巨变背后，是多股驱动力量，裹挟着商业社会迈向动荡的紊态。

过去的经验难以依凭，过去的“地图”，也已经不能用来指导未来的“战争”了。

在紊态的商业世界里，找一个认知变化的“锚”

美国管理学会的前主席陈明哲先生是动态竞争理论的创始人，他的一篇重要论文初稿的题目曾叫“在一个晴朗的日子里，你能看见对手”（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一个晴空万里的商业社会，我们可以看见竞争者，可以应对竞争。然而，当今的商业社会似乎一直阴霾密布，客户在变、竞争者在变，冷不丁还会有跨界者斜刺里冲出来，商业社会就像一团乱麻，纠缠不清。

可问题是，我们其实没有一个关于紊态商业环境下的商业分析的理论。早期的战略管理都是基于相对稳定的产业结构和竞争环境，企业需要根据市场环境和自己的目标制定详尽而条理清晰的发展战略。其中的集大成者是迈克尔·波特出版的《竞争战略》，书中提出的“五力模型”最为著名。

10年之后，杰恩·巴尼（Jay Barney）开创了企业资源观理论，认为企业在市场上竞争，需要拥有有价值的稀缺资源，这些资源既难以仿制、又无法替代，只有这样，才能在市场中保持可持续的竞争优势。

无论是五力模型，还是企业资源观理论，都产生于美国商业社会格局稳定的时代，对高度动态的商业社会的变化反应不够。其明显的缺陷，就是不能解释创业公司的长大：按照上述理论，2006年的京东在商业上就不应该有什么出路，更不会有后来的电商巨头。

制定长期目标，分析市场竞争对手，分配资源，建立可持续的竞争优势，一直以来都是经典战略理论研究的问题，也是这些理论和观念最吸引企业家的地方。可惜的是，在“紊态”世界里，这个愿望越来越成为单方面的一厢情愿。

现代商业社会的诡异性恰恰在于，在任何给定的时间，每一个企业都按照自己理解的商业社会图景在规划自己的未来，每个企业都在尝试在自己认为正确的方向上创新突破，我们看到的成功案例，是经过市场的竞争选择的结果。市场上那些“成功者”的故事，是基于许多“失败者”的探索，经由竞争洗礼的最后结果。市场上的竞争态势，可谓“一年三变”。

在1990年代，人们讨论市场格局时，还在用 “可持续竞争优势”，进入新世纪，就变成了“暂时竞争优势”，到2010年代，又变成了“瞬时竞争优势”。企业家对那个千变万化的市场格局的了解，并不比40年前多多少。公司们“三更灯火五更鸡”，力图练就一身应对快速变化的“文武艺”，“枕戈待旦”以备万变的市场。但市场和需求到底是怎么变的呢？细究起来，未免“一头雾水”。

仅仅把眼光盯住眼前的竞争对手，在快速变化的世界里，企业家就会失去对未来变化的全局把握。重要的是探讨市场是如何变化的，而不是一味地强调企业如何“善变”，面对变化不断加快和竞争态势日益复杂的商业世界，让我们回到商业的本质，为急速变化的市场紊态湍流找一个认知的锚。

所谓商业，从本质上说，就是社会中的行为主体，组织或者个人，作为买卖双方，在自主决策、自由选择的条件下，对所交易的标的物，相互之间所达成的两合游戏。这里的交易物，可以是产品，也可以是服务，甚至可以是业务的方式。众多的买家和卖家在同一个交易空间里，就形成了市场。而产品或者服务，被创造出来、并且被交易的过程，就是市场发展的过程。

从这个意义上说，没有创新在社会中被广泛地采用，就不会产生商业价值。而这个价值，归根结底，是在用户那里产生的。任何伟大的技术或者产品，如果不能穿越应用的障碍，不能最终抵达用户并被用户接受，就不可能形成价值，不可能产生社会影响，不可能形成商业，也不可能造成颠覆，商业上的变化也就不会发生。

我们的路径，就是从需求端出发，解析市场中用户的构成及其需求的变化，如何影响竞争的演进，解读产业价值网络的变迁，探讨变化是如何发生的，将会怎样发生，并理解在这场变迁、变革、变化中，企业的沉浮和企业家的职业生命。

我们对市场的理解不再止步于“唯一不变的是变化”，“变化”也在变化，不同的时期，变化的维度不同，变化的幅度不同，变化的方向和速度也不同。而所有的这些变化，起源于市场中用户需求的变化。

毕竟，在商业社会里，没有需求，就不会有供给，因此，没有用户，也没有市场。

在动荡的商业社会中把握未来

2007年，我们去四川绵阳的长虹集团，调研家电行业的发展。谈到当时的彩电市场，各家都比较重视产品创新，竞相推出新产品进行竞争，长虹的刘总问了我们一个问题：“新产品开发的‘度’到底在哪里？我的产品线比索尼长，我卖不过它；我的产品线比海信短，我也卖不过它，你说我的新产品是多了，还是少了？”一时间，现场陷入了短暂的沉默。

此之佳酿，彼之毒药。问题不在“药”，而在“药方”是否对“症”。

2006年，国务院发展研究中心、中国企业联合会和清华大学经济管理学院，开展了一项“中国式管理科学基础”的研究。研究的背景是，改革开放以来，一批有代表性的中国企业显示出卓越的竞争力，引起业界和学术界的瞩目，这些企业的市场表现，仅仅简单地归因于劳动力成本便宜、国内市场大以及政府管制等一般因素，无法做出令人信服的解释。通过详细的案例研究我们发现，那些成功的企业始终在高度不确定中保持生存和发展，并在这一过程中发展出了一套应对不确定性的方法、做法和技法。

后来，我们把这个研究中的成果，拿到多个为企业高层经理举办的培训班上讨论。刚开始的时候，企业家们都迫不及待地想了解那些具体的做法和技法，等到我们把那些案例一一道来，他们觉得丝毫不稀奇：不就是加大广告力度吗？某甲公司也做了啊，为啥不如联想电脑成功？不就是加快产品推出么，某乙公司也做了，为什么越做越死？

区别在时机和力度。改革开放以来的中国企业，在市场经济条件下的企业运营方面，可谓“知耻而后勇”，一直在坚持向国外学习先进的管理理论和管理经验；中国企业之间，也擅长相互模仿和借鉴，因此在具体的做法和技法上，企业之间的差异并不大。问题的关键，可能并不在具体的做法或者说技法，而在于在什么时候、什么条件下使用这些方法和技法，用杨斌教授的话说，叫“谋势重于谋事”，而那些在竞争中败退的企业，也许在做法上与成功企业并无二致，却因为时机不对、力度不准，种下的是龙种，收获的却是跳蚤。他们输的，是“大势”，而非“招式”。

从参加“中国式管理”研究项目开始，我们利用中国企业实践的丰富素材，对中国企业的实践，进行了一系列的“复盘”，试图揭示那些在动荡的中国商业世界里生存下来的成功企业究竟做对了什么。我们发现，在中国市场上，仅仅考虑产品市场的竞争，已经无法应对发展的需要。高速发展的产品市场，仅仅为企业的发展提供了机会，而战略要素市场为企业的发展准备了能力。面对同样的市场需求机会，企业的绩效不同，生死各异，主要在于不同企业的技术、人才等资源组合的差异。

由于中国采取了渐进的市场化和逐步开放的发展路径，中国产品市场是渐次发展的，表现为明显的阶段性特征；而中国市场上与企业经营相关的产业链要素是渐次发展的。在这两个市场的共同演进条件下，企业在某一时点想要具有竞争优势，必须满足两个条件：第一，这个市场所需要的基本的资源条件能够维持企业的经营；第二，还需要具备一些关键竞争要素，能给企业带来相对的竞争优势。一旦产品市场的发展阶段发生变化，要素市场的价值链就会出现一个结构洞，市场的竞争焦点就会围绕这个结构洞展开，从而产业中能带来竞争优势的关键竞争要素也会发生变化。

企业的长期可持续发展，取决于其是否能够根据战略要素市场的发展实际，动态地选择发展和升级自身的能力组合，以适应产品市场的需求的变化。我们把企业根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己行为、积累自己能力的行为，称之为战略的节奏。

这个理论的要点是：市场的发展是有节奏的，企业也要应变而变。打破兴亡周期，在动态复杂的商业环境里获得持续成功的唯一路径是，企业要踏准节奏，使自己的战略节奏与市场发展的节奏相契合、相协同。“时移势易，变法宜矣”。“时移”是随着时间的变化，客户需求会改变，市场所处阶段会切换；“势易”就是由此带来的关键竞争要素、商业模式等会改变，所以企业的战略和经商之法，也应该动态地进行变革，使自己的战略与市场的发展阶段相契合。

那么，战略节奏的理论该如何应用到商业实践中呢？我们发展了一个全视阈的框架，概括起来，这一模型的应用，可以归纳为以下四个步骤。

探测风口，选择行业；识别趋势，构筑节点；因需而变，提前布局；活在当下，把握未来。

战略节奏理论来自中国商业的实践，但它超越中国情境，符合市场和需求发展的一般规律。战略节奏能够为所有在市场动态竞争中寻找未来的企业提供有益的启示，能够帮助企业家在纷繁芜杂的“紊态”的商业世界里，抓住关键，让自己的战略节奏与市场演进节奏相契合，建立自己的适时、适势、实时的竞争优势。