零售业的变革需要面临三个问题：一是成本，二是效率，三是用户的购物体验。以此为标准进行考量，新零售的明星项目们做得如何？

目前，已经有MUJI、阿迪达斯、Coach、双立人等的制造商与网易严选展开了合作。而产品的价格只有这些品牌的1/2，甚至1/10。

其实说到底，零售业还是直面消费者的行业。如何在品质、价格等方面拥有优势，至少不处于劣势，才是经营者最需要考虑的问题。

所以，决定零售企业的天花板不是其他，就是供应链。脱离供应链谈创新，那不是一家零售企业，而是一个“网红”。

卡在大数据的门口

阿里巴巴CEO张勇曾提出，人、货、场的重构是实现“新零售”的必经之路，其中最关键的一步就是“数据化”。

不可否认，“数据驱动”的确可以带来无限的想象力。但这里所说的数据是大数据，与传统零售业基于统计数据指导经营不是一个维度。而一切的前提则是能收集到大数据。许多新零售试水者在这一步就卡了壳。

2017年3月，近年来陆续被阿里、京东、苏宁超越的国美来了一个大动作，将“国美电器控股有限公司”更名为“国美零售控股有限公司”。

随后，一款App“国美Plus”悄然上线。国美对它的定位极高：在线上，整合国美在线、国美海外购等业务；在线下，把全国的1 600多家实体门店、供应链以及物流渠道链接起来。

总之，国美Plus未来要把线上线下的所有资金流、订单流、后台数据流打通。

理想很丰满，现实很骨感。近半年过去了，国美Plus乏人问津。而这一结果似乎从开始那天就注定了。

功能定位上， 国美Plus主打“社交+商务+利益分享”模式。通俗点讲，有点像京东购物圈。在线下，则是场景电商的玩法：到店后既可现场购买，也可扫码线上下单。

这样一个四不像的产品，显然不是国美所愿见到的。但是在移动电商领域有天猫、京东，社交有微信、QQ，本地服务有58、美团等，留给国美的入口的确不多了。

国美硬着头皮自己做了一个App，而它并不是唯一一个这么做的新零售试水者。

一个有趣的现象是，如今新零售企业大都和一个App相伴而生。不仅线上下单需要用该公司的App，有的连现场结账都要打开它。比如盒马鲜生的盒马、天虹商城的红领巾、物美的多点等。

这是因为玩家们越来越意识到，数据是未来零售企业最有价值的资源。谁掌握了数据，谁就掌握了主动权。于是，就有了这种排他的、封闭式的采集方式。

但他们毕竟不是沃尔玛，没有足够的体量去产生真正的大数据。最高效的模式应该是，全部的零售企业对应两三个平台。而现如今的情况是，资源没有被整合，数据量仍然停留在传统阶段，新零售的泡沫越来越大。

拥有线上入口和技术优势的BAT，最适合扮演这个整合者的角色。但线上线下并不存在完全开放的友情合作。

一个典型案例是，早在2013年，上市零售企业天虹商城就提出了打通线上和线下渠道的战略。那会BAT主动寻求合作，遭到了对方的一口回绝：“他们（电商）看重的是我们线下的流量。考虑到天虹自身的优势，天虹决定自行搭建全渠道模式。”

友情合作无法达成，那就资本联姻。正如财大气粗的阿里，从2016年至今，已经拿出了近500亿元用于投资线上线下零售企业，包括苏宁云商、易果生鲜、联华超市、银泰等。算上通过零售通业务占领的近百万小卖部渠道，阿里在掌控大数据方面，已经把竞争对手甩在了后面。

低成本迷雾

优化供应链，掌控大数据，目的是为提高经营效率。但是如果提升的部分被上涨的成本淹没，那么创新价值便会被大打折扣。这正是新零售试水者们普遍遭遇的问题。

最近，无人售货机品牌友宝趁着风口，突然杀到了无人便利店领域。但怎么看都像为专门“打脸”缤果盒子、F5未来等而来。

原来，所谓友宝无人便利店不过是几台无人售货机的组合。但是从售卖的货品上看，与无人便利店并无二致。而且理论上，它可以售卖绝大多数的超市快消品。

缤果盒子创始人陈子林曾说过，无人便利店的价值在于，通过各种传感器，捕捉到客人进店后的一举一动，这些信息通过算法模型，可以得到许多非常有价值的市场结论。事实上，无人售货机在技术升级后同样可以做到这一点。

而对比两者的成本，则不禁让人怀疑无人便利店的性价比。

这样看来，盒马鲜生试图通过门店与仓储合一的模式降低成本，实则是走到事情的反面。

形态上，盒马鲜生学的是仓储式超市“麦德龙”，但后者从来不在租金高昂的地段开店。

眼下，还有一种常见新零售式，即基于互联网思维做混合业态，从流量中掘金。最典型的莫过于将书店、咖啡馆、精品店融为一体的文艺书店。经营者认为这种业态充分利用了消费者的多元需求，是一门很经济的生意。

但现实情况是，它需要不停地给顾客带去新鲜感，内部装修精美还只是表象，更重要的是货品和服务上新的速度，随之而来的是不菲的试错成本以及高企的货品积压风险。文艺书店的鼻祖“诚品书店”至今仍没有盈利，症结之一就在于此。

所以，不能简单地认为模式创新降低了某方面成本，就意味着整体成本的降低。成本账不是一个简单的加减法。

体验回归

在零售业发展历史上，公认的革命有三次：第一次是百货业态的出现，它升级了自由市场的买卖方式；第二次是超市的出现，自选式购物是一大创新；第三次则是电商的兴起，从那以后消费者不出门也能买遍全世界。

不难看出，以上三次零售业革命的划分，标准都是消费体验。所以，考量当前的新零售实践，体验是一个极为重要的标准。

体验是多方面的，但是一些基本需求必要得到满足，才能资格谈惊喜。

比如融资1.2亿美元的小麦便利店就意识到，当下的无人便利店并不是一种体验良好的零售业态。

在试水了一段时间后，小麦便利店发现让消费者完全自主购物是不现实的，比如有的人专门买来某款产品，在没有店员服务的情况下，他必须找遍货架的所有角落；还有的人对微波炉操作并不熟练，摸索了半天最后只好放弃。

所以，小麦便利店在白天增加了一名工作人员，等于又回到了传统便利店模式。

大润发也曾希望通过飞牛网打通线上线下，但是后来发现，超市的快消品上线并不符合消费者的消费习惯。因为它们是刚需，而且往往即时需求。等着送货上门，还不如去楼下的小超市来得快。

所以，所谓的打通线上线下有时只是企业的一厢情愿。比如永辉超市推出的超级物种。