2019年4月17-19日，由投中网、投中信息主办，投中资本协办的“第13届中国投资年会·年度峰会”在上海外滩W酒店举办。本次会议主题为“看多中国”，来自国内外上百家私募股权机构汇聚一堂，对当前行业热门话题展开讨论。

在生活服务专场上，包括首泰金信投资合伙人刘冲、加华资本董事长宋向前、景林股权投资董事吴斐、东方汇富执行董事王欣、贝塔斯曼亚洲投资基金董事总经理汪天凡就“新零售渐成事实”的这个话题分享了看法。本论坛由投中网高级记者柴佳音主持。

以下为“新零售渐成事实”圆桌对话精彩实录，由投中网整理。

主持人：大家好，今天非常高兴邀请到各位嘉宾进行新零售的讨论，先请大家用一分钟左右的时间做个简短的自我介绍，并且谈一下自己对新零售的理解。

刘冲：大家下午好，我叫刘冲，来自首泰金信，是信达旗下的市场化产业投资基金，成立接近8年的时间，管理规模超过1400亿，我们的投资策略有三点，第一坚持价值投资，第二坚持产业投资，第三坚持有赋能的投资。我们目前的关注集中在复合技术对于场景的改造，因为本身零售行业的存量和体量非常大，这是我们非常重视的一个关注领域。谢谢。

宋向前：大家下午好！感谢投中。加华资本是做服务业投资的机构，我们有12年的历史，我们专注投消费，其他的行业目前没有碰过。在消费里面重点关注的是刚需高频，可选和消费升级的领域。时间比较久了，我们也投了一些个头比较大的企业，投行业中间龙头地位的企业，早中期基本没有参加，像美团点评，主要是围绕衣食住行、吃穿用度，人的基本需求来做。谢谢大家。

吴斐：大家好，谢谢投中，谢谢主持人，我来自景林股权投资，主要服务消费服务行业的投资。景林是一家综合的资产管理公司，在一二级市场都有产品，景林股权投资是景林一级市场投资部门，主要是投消费服务，TMT和医疗健康三个领域，而其中消费这个板块对于零售这个大行业有非常多的投资和布局。从十多年前我们看到的中国品牌，线下连锁化到近三五年来移动互联网消费浪潮下的新零售、新品牌，景林都有对应的关注和布局，今天也非常高兴能来到这里向大家交流和学习。谢谢。

汪天凡：大家好，我是贝塔斯曼的，大概有2-3亿美金投入在中国市场中，我们在中国做VC十年，主要关注的是消费互联网，我们在消费互联网中没有分隔那么开，包括小猪、蛋壳、keep健身等等，欢迎跟大家一起探讨新零售的趋势。

王欣：大家好，我是王欣，来自东方汇富，是比较老牌的投资机构，创始人是阚治东先生，目前管理资产规模实缴已经超过1300亿人民币。大致投资策略分为三个行业，第一个是TMT和消费行业，另外一块是大健康，还有一块是先进制造。我们在消费行业的布局，这几年也是相对比较多的。谢谢。

主持人：感谢各位嘉宾的介绍，在本地生活服务的场景下，请问各位对新零售有什么自己的理解吗？比如它的核心在哪里，未来有怎样新的机遇呢？谢谢。

刘冲：我们在这里讲新零售，可以看看新零售的缘起来。从价值投资角度，我们投消费，肯定要寻找消费垄断权，细分消费垄断权，可能分成定价权、定向性，定量性，定价权就是我能比你多卖几块钱，定向性是买我的不买别人的，定量性是我可以把量做的非常大。形成垄断。前两者原动力是认知和心理学的东西，它最后会附载在品牌上，但是品牌与资本的不是天然联系，因为一旦品牌做出，盈利规模扩大，并不太需要资本的帮助，投品牌，塑造品牌需要时间，是更高技术的活，科技难于起到决定性作用。但是定量性就不是了，因为定量最重要的两个助力，一个是资本，一个是科技。因为资本都是喜欢短期可以看得见的回报，而且在之前互联网领域里面，大家操作流量已经炉火纯青，这几个因素的叠加，促使一个趋势，就是大家试图通过量的垄断而占领品牌这部分的价值。

新零售，无论你用什么手段，目的是希望频率更高，起量更快，但你拿到你争夺的是订单入口，并不意味着更多的客户。新的机会里面，大家各司其位，找到自己的价值点，做效率的把效率做透，做价值的把价值做深。通吃的逻辑我们可能又会重蹈O2O覆辙。

宋向前：新零售很热，这些年参加消费的论坛，大家基本上都在讨论这个问题，新零售怎么来的呢？据我所知，来自于马校长，提出了新零售、新消费、新金融、新服务，所谓“五新”。其实媒体推波助澜做了很多宣传，我们投资人也被迫要跟上，其实究竟新零售是什么呢？我觉得大家也不是特别清楚。第一个，新零售由于技术变迁、技术进步，给传统零售业态、新零售、新消费、新服务，带来了新的技术赋能的空间，确实有改变。主要集中在消费者用户体现和效率上。第二个，品质在升级，因为中国消费升级确实是很清楚，由于消费者在崛起嘛，所以大家对消费服务业的品质要求更高。中国已经在进行数量型经济向品质型经济转型的过程中，所以这也是一个新。由于品质革命带来新消费、新服务的升级。第三个，渠道在升级。哇哈哈这种传统老渠道，电商渠道就是靠互联网、流量取胜，现在是用户需求、消费者心理研究等等，全网、全系统的效率再造，这是新零售，像以盒马为代表的，新零售场景的进步。第四个，消费者本身也在崛起，我是70后，在座可能大多是80后，也有90后。我们是短期经济时代的人，现在不光要质量好，物美，还要价廉，同时还要有场景、有趣、好玩，消费者的行为发生了变迁，要求新的零售、新消费、新服务这些终端产品的交付者，他要跟上时代的交流，消费者崛起的步伐，提供相应的产品和服务，这是新零售整体的内涵吧。这个领域未来空间蛮大的，借用媒体的话，媒体经常标题党，理论上讲，线下所有的生意都可以被重做一次。但是我想反问一句，全世界有多少人知道如何把线下的生意重做一次呢？我个人一直讲，中国的消费、中国的服务业、中国的新服务、新消费是一个长达23年的超级风口，就是这个意思。

吴斐：完全同意前面两位同行提出的观点，在我看来可能有两方面的最大化。第一个是最大化的满足是消费者的需求，第二个是最大化的满足了运营商商家的效率，它是如何改造的呢？我们举两个单方面的例子，比如说移动支付，移动支付可以让消费者能够多元化场景、多元化时间进行服务，打破消费者的边界。物联网在消费领域是可标识的一些货物流，能够追溯到库存，追溯到销售的商品，能够反推消费的规划，甚至品牌的规划。这解决了什么问题呢？十几年前传统的销售品牌逆向和顺向的信息流不是品牌，盲目的品牌规划、错位的产品规划，以及非常头疼的库存管理，解决了这些问题。这两个就已经通过技术改变了消费的产业链价值。

回到主持人的两个问题，第一个问题，什么值得去投？有两个标准，第一个是在产业链能否创造独特的价值。第二，能否持续创造价值，并且活下去，能够规模化，最后资本化。基于此，近期我们也看了一些号称新零售的，有几个领域值得探讨。就是互联网生鲜领域。我们看到社会零售总额超过12%，并且还在持续增长。其次，生鲜是人民的刚需，随着消费升级，我们发现虽然是刚需，但是线下的卖场、菜场是很难符合现在消费者消费升级的需求的，有极大的改造空间。这样一个有空间、大赛道，并且天花板很高的行业，应该是值得关注的细分领域。这可能也是新零售关注的细分模块。

汪天凡：我们最近在思考六个字，商品、流通、渠道，所谓大家谈的品牌，最后落地到的是商品，大家谈到后端的服务或者后端的能力，谈到的是流通。谈到前端，其实是渠道。万变不离其宗，商品、流通、渠道这六个字，所谓新零售就是出现了新的商品、新的流通渠道，我们看了很多新的电商，或者线上线下合作在一起，都是线下新的流通渠道。刚才谈到生鲜，我觉得挺有感触，我们中国老百姓最大的消费机会在于我们的可支配收入，如果平均来看的话，差不多三万块钱一年，过去有一万块钱，其实已经花在了网上。剩下两万块钱再乘上十几亿人，差不多有三十多万亿的市场，暂时没有线上化。所以我们现在谈到的生鲜，谈到吃穿用住，里面还有一万块钱是去线下买菜。现在不断被互联网化、移动支付化。我们看到的巨大机会，不只是相当于一万乘以九亿人的市场，现在还有四五亿人不在市场里，还要去覆盖。怎么把三万可支配收入中另外的两万也用新的流通方式获取这些客户？差不多是我们现在谈的新零售面对的比较大的机会。

王欣：我们对新零售理解，简单来说就一个公式吧，也是马云最先提出来的，关于新零售。线上+线下+物流+数据，关于新零售的话，东方汇富做人民币基金的话，我们看标的，可能更加理性一些，可能会更多的从传统的规律，商业本质看一些东西。零售行业实际上是非常古老的行业了。新零售的话，关键在于“新”字上，新在哪里呢？大约有四点，第一点，最近论坛很多同行都提到，关于新的消费人群的诞生，我觉得有两块。因为在短期之内，在Z时代、千禧一代肯定会成为消费的主力军。特别是Z时代。我们投了一家美妆品牌管理公司，它有一个品类是做身体乳抗皱的，我们也是做客户回访，其中有一个客户令我非常惊讶，那个女性客户，大家可以猜她多大了。她是一个14岁的小女孩，一个14岁的小女孩买抗皱的产品，我们问她为什么买？她说提前预防。给我触动很深，新一代消费人群跟我们当时想的完全不一样，有一句话我是非常认同的，相信年轻的力量。我们在后续，可能会把精力放在对新的消费人群的关注上。

第二个是关于品牌，为什么需要新的品牌？中国是一个发展特别不均衡的，出现了大量品牌碎片化的情况，常规效应非常严重。包括这几年冒出一些新锐品牌，大部分是通过线上的方式崛起的，为什么它们能够通过线上方式崛起呢？主要是通过线上，包括社交媒体，包括其他的流量渠道，它可以触达最新的，对消费品牌没有什么忠诚度的新生代人群，他们只追求高性价比、好的产品，这个领域会诞生很多机会。做品牌实际上是非常难的事情，大部分说品牌两三年大概会做到比较好的体量，但是真正要基业常青，我觉得要长期积累，可能需要十年，甚至更长的时间去做。

第三点是新技术应用这块，新技术是哪些方面？分两方面吧，我们也投了一些AI项目，其中有一些它们的产品，运用到了京东的人脸支付这块。首先硬件这块，包括一些机器视觉摄像头的应用、传感器的应用，能够帮助商户更好的洞察消费者的行为和体验。这些数据反馈回来，可以帮助他们，优化他们的产品陈设。再就是软件这块，实打实的帮助商户怎么去做精准营销。传统零售渠道的数据化，在过去几年是做的特别差的，特别是没有被数字化改造的零售渠道、业态，他们并不知道什么样的消费者进到他们的门店，他们买了什么东西，他们为什么不买这些东西，这些都是有很多的机会。

总结一下，我觉得新零售的关键还是对于人、货、厂三点的提升和重构吧。因为零售的本质，我觉得关键是要改善消费者的体验，提升供应链的效率，永远是在这两点之间做权衡取舍，谢谢。

新零售场景变革

主持人：谢谢各位嘉宾，刚刚大家其实都有提到技术对新零售趋势的加持，我想请问一下，因为在技术的帮助下，新零售的场景其实是发生了一些改变，比如从最初到店，到现在的到家，以及其他场景的转化。请问各位嘉宾怎么看待这些场景的协同发展？包括在2019年场景的变革下，各位会更关注哪些新的投资机会呢？

刘冲：我觉得两点吧，首先技术对于这个场景的改造，首当其冲是效率的问题。更少的成本，更少的时间。效率的命题贯穿在整个价值链，目前来看，这个行业确实过于传统，不光体现在传统的低效的交付，也存在于低效的生意模式，比如多层级和高成本浪费。这块改造其实是有比较大的空间的。

第二点，实际上是消费体验的变化或者认知的变化，新零售发生的变化，在全力干一件事，就是希望消费者选择的时间变得越来越短，你在不知不觉间完成了消费的整个过程，其中不给你留下思考的时间和空间。之前是人找货，现在可能是货找人。货找人其实就是在量的过程中形成对你个性化的包围，你能够马上做出决策，通过冲动，马上消费，可能会把一些相对低频的事情切的更碎，变得越来越高频，这个事情也是我认为比较大的机会。

纵观整个产业，因为这个产业无论从纵向还是横向，它太大了，这里面的点，我觉得其实底层就是有一些比较根本性的趋向。比如说，我们是不是会从收入成本结构的方向上讨论，使得我能够做更多的生意，能够扩大我的收入。同时，能够节省我的成本，能够用更少的时间和成本做同样的事情。可能没有一个单独的某一项技术改变整个行业，一定是在场景里面用复合的技术去解决矛盾，那你组合技术的能力，就是一个关键的能力。比如说，如果数据化是一个趋势的话，整个行业哪怕是传统行业都在数据化的时候，运用数据的技术其实是一个很关键的点。谢谢。

宋向前：场景变化其实非常大，我个人感受非常深。我是盒马的消费者，我觉得盒马确实体验不错，现在大家对它的评价也不是完全一致，规模发展中有这样那样的问题。为什么会出现场景变化从到店到到家呢？我觉得大家说的很对，从互联网包括电子支付的领域，我们可以实现场景化。我们可以在自由的时间，实现自主的消费。互联网的兴起和电子支付的业务，对消费者也是一个福音，确实给消费者创造了消费平权的时代。过去是受商家左右，有效需求起不到太大的作用。第二个，在场景分化过程中，也是一个场景深化的过程，我们现在从到店到到家，其实这是场景的深化。消费和服务已经深入到你的家庭，深入到你生活的方方面面，所以消费的深化做的越来越好。

大家可能不知道一个数据，2017年中国所有的宏观经济指标，只有一个指标是干过美国的，社会商品零售总额，我们大概有5.7万亿美金。如果完全统计下来，中国的消费是真正的NO.1，中国消费贡献在GDP里占了80%，贡献非常非常大。中央也提出来，从制造型大国向内需消费型大国转移。我们很多新的年轻创业者去创业的时候，容易选择在一些小点上突破，你要选择规模性的行业进入，规模性行业进入很重要，坡得足够长。第二，血得足够厚，要通过各种要素的优化，创造一些新的商业模式，能够最终实现规模化的盈利。天底下没有一项生意不靠盈利能走多远的，相信我们，我们长期做消费投资，并坚持了12年，我这个行业做了25年，真的是看惯了云起云落。不挣钱的生意，我觉得开始就没有太大的必要性了。

举个例子，我经常碰到年轻的创业人群告诉我，我要做一个自动售卖机，卖冰淇凌，说算了，这个事情别做了。要做一个新零售，你们老是去店里买，我放在你们办公楼门口。这个逻辑是不存在的，高成本的投入，投资在前，收回在后，而且收回是不确定性的，很多新零售往往在这方面发力，我们看了太多这样的例子。在某一个单品，某个小众市场，某个消费特殊爱好，在品类上进行所谓的新零售试点。我很严肃的讲，这是对社会财富极大的浪费。所以新零售要实实在在，促进消费福利，创造规模企业，最终赢得规模盈利，这才叫做真创业，真的是新零售。

吴斐：我个人也觉得有两个方向去看新零售，以及可能有价值的领域。第一个方向是从创业者角度选择技术的时候，要分清楚，这个技术是在巨头内部，互联网巨头或者传统公司巨头，开设的互联网部门，还是说从零创建公司。第二点，在一个很长的赛道，你要选择一个大的行业空间，用第一项技术改造才能持续增长。就拿刚刚提到的生鲜来说，生鲜现在应该有好几个种类，比如我们看到的第一个，叫做B2C的中心化，一个独立网站，品牌非常好，但是它可能有挑战。生鲜及时性达不到，履约成本比较高，盈利性账算不过来，有利有弊。第二，有前置仓，运营成本刚性很大，毛利是有限的，依然亏损。第三叫社区生鲜，类似于我们看到社区水果店的另外一种演化，这种有天然的优势，因为它半只脚还在传统行业，依然开在社区，天然有获客较低的成本，并且替代消费者去大卖场的需求。单店也能盈利，但是盈利后能不能做大，能不能跨市、跨省，还是需要时间验证的。第四点，社区团购模式，在一些消费下沉，但是消费者需求的不到满足的一些城市快速的扩张，天然具有拼团，天然具有低的获客成本，但是这个模式又受到前三种模式和传统生鲜店的挑战。所以用哪种技术，选什么行业，在这个行业里做什么模式，都是需要一步步推敲的。什么有价值？第一，创造产业链的价值。第二，持续创造价值，并且活下去，然后资本化，这才是有价值的。

汪天凡：我们有一个非常重要的观点，在新零售里没有完全百分之百适合所有人的方案，大家一定要在创业的时候记住，或者思考自己模式的时候一定要有这份敬畏之心。

我们经常听到，可不可以把前置仓和店结合在一起，可不可以把自提到家和到店结合在一起，甚至线上线下结合在一起，会不会有巨大的增量。但是实操过程中发现有很多摩擦，有很多不现实。有可能真的是线下模式里出现了大家原来没有想到，但是极致简朴的模型。

我一直倡导，我们在看新零售的时候，千万不要神化它在全面角度的事情，它可能就是单点的提升，一个点抓住了，给到消费者价值。

我们目前看到的机会还是三万块钱的事，可支配收入有一万块钱，但其实有一个机会，就是另外四五亿人到底去哪了。我们可以测试一下是不是有这样的市场空间，花一万块钱，覆盖线上已有的消费场景。包括现在这些社交电商，其实都在尝试突破这些人群。

第二，两万块钱，我们怎么样有数据、有记录的花掉，我们看到很多线上线下模式结合在突破，包括生鲜的事情，就是把最高频、最基本、最简单，但不一定毛利最高，最符合本质的品类，重新让消费者跟新业态结合起来，这是我们看到的第二个机会，就是剩下这两万块钱的事。

另外，我也想提一个事情，中国的消费品牌或者中国的生产力，其实也在输出海外，所以我们看到大量出海的机会，甚至我们中国整个生产力不只在制造业上，我们也看到非常多的机会是去发展中国家，包括印度、东南亚，甚至是发达国家品牌的输出。这是我们看到的几个增量。

谈到新零售，切忌不要想着法去新，这个“新”有可能指的是增量市场的新，不是翻花样，不断搞线上。大家已经证明了这个事情，所以我们可以关注，商品流通渠道这六个字究竟有什么变化，人货厂到底做了什么样的突破和创新。因为通常看一件事，人货厂就是天花板，想好做什么事情，先算一算，看看天花板高不高，另外看看有多少价值。最后，回到自有现金流模型，看看这件事是发展的越快，钱烧的越少还是越多。这是我们想跟创业者传达的信息。

王欣：我是非常认同刚刚汪总提到的，在新零售领域，没有一成不变的模式，刚刚主持人也提到，最近几年演化了几个阶段，从传统1.0版，可能是到店模式，到2.0的到家模式，再到3.0到家到店相融合的业态。

我觉得消费者的选择实际上是多样化的，消费人群也多样化。这三者，最终演进的逻辑应该是区域融合互补的，至于哪种业态在什么阶段，会发生什么状态，我觉得这个是需要时间，也是需要耐心去看的。

包括这几年大热的社区拼团，还有前置仓模式生鲜电商，包括上海的叮咚买菜，我也是忠实用户。校区里也看到他们的递推团队，这种业态好不好呢？从两个角度去看，我觉得从用户的角度看一定是好的，不然GMV不会有井喷式增长，一定是为用户创造了价值。从社会价值角度看，这种业态的创新是非常有意义的。

站在投资机构、投资人的角度，我们还是要回归投资的本质，最终我们要看他能不能持续创造现金流。

第二，关于信息技术的应用，我觉得蛮巧的，我投过一家公司，刚刚他们也是把原来天猫无人超市的研发人员挖走了，老板可能想尝试一下所谓新零售的业态，包括无人支付是什么样的状态，我觉得探索的可能性更强，并不是在短期内要商业化的。还是要回归商业本身，能不能够帮助商家改善效率问题，帮助用户改善消费体验问题。

第三，我这边分享一下我们自己的一些体验。我们前几年也是投了大数据和企业服务的公司，这几年感觉企业服务是非常好的窗口。他刚好是为两个最传统的行业做技术赋能，第一个行业就是快销品，像家乐福、迪士尼都是他们的客户，帮他们做改造。第二个行业客户就是汽车，像东风雪铁龙、比亚迪都是他们的客户，有非常多的赋能空间。而且你了解以后，他们的零售效率是非常低下的。这也是大家为什么非常看好零售行业的改造机会，长期来看也是非常好的投资机会。出现这么多的业态，我觉得我们还是要有耐性的去看。

如何看待最后一公里

主持人：刚刚几位嘉宾不约而同提到了生鲜话题，我们也注意到在新零售场景下，确实在进行品类的延展。可能从最初的餐饮外卖，已经发展到现在的社区小店，生鲜或者日用品等品类。我想请问大家的是，在这样一个挑战下，对及时的配送物流体系要求越来越高，大家怎么看待最后一公里，这个已经说了很久但是没有得到完美解决的问题。大家自己去布局供应链相关项目的时候，会比较看重在哪个阶段具有哪些优势的项目呢？

刘冲：我们的看法是，其实在线上的天网，信息流通，过去十几年的资本介入和技术的升级已经非常成熟，并且基础设施化，有很多模式已经接近红海的状态。但是在地网，人与商品的交互、商品的物理流通，我们觉得现在还是有相当空间。主要体现在基础设施的缺失，比如刚才提到最后一公里终端智能化的渗透率，其实是非常低的。到现在为止，末端的物流，整个体系还是一个传统商业，比如广泛的加盟的模式，信息孤岛和碎片大量的人力资源密集型的低效管理，无法做规模化的成本天花板。

我们认为人利用数据去管理人和外界物的交互，是个基本的刚需，拥有很强的规模效益。所以长期来看，我们在这个点上会做布局。包括最近我们也做了一个智慧物流终端的项目，我们会在他的上下游不断延展。实际上地网末端基础设施是一个一手2B，一手2C的关键节点，以这个节点，它其实是真正效率的体现，它才能带来及时、体验良好、无差错的服务，场景足够大，可以承载各种新技术。我们会比较长期看好这个方向。

宋向前：最后一公里这个问题，很多人在讨论，但是成功的不多。我把做最后一公里的分作两类，一类是综合类本地服务，比如美团点评在生活服务上非常强大，吃喝玩乐都有，市场评价反映也非常不错。它做最后一公里，有空间、有机遇，因为它到家能力强，产品能力丰富、客单价比较好。美团这种综合类本地服务公司的最终核心是向终端消费者交付产品和服务。那么，谁能创造无与伦比的消费体验，提供更好的产品和服务，谁就能赢得消费者用脚投票，就能获得规模化企业盈利。

但是一些重度垂直的小品类公司、小行业公司，如果在效率优先、最后一公里渠道建设上面投入太大，那就根本无力承担。包括闪送行业，做生鲜的行业，没有一个能做到规模盈利，而且生命周期非常短。

像美团、AT之所以能做，就是资本实力足够。它作为综合性本地服务平台，客单价、服务内容等非常好，能够实现这种战略目标。

我们选什么？我们要选成功率，要扮演一个相对重要的角色，能活下来很重要。先活下来，时间证明的行业才真正有商业价值，有商业价值才会有社会价值。中国的商业异化能力很强，但我们要在对产品服务的交付，对消费者品质的满意，提高品质这个方向上下功夫，只要在这方面下功夫，即使没有那么多“新”，照样赢得消费者关注。我们很多人是一头顾了新，但是没有顾到消费者体验。

吴斐：回答主持人这个问题之前，我们内心也在反问几个问题。对于最后一公里配送物流来说，为什么需要它？为什么是它？它能不能做好？对投资人来说，要不要投它？为什么投它？是不是投了它能发展好？

最后一公里配送，到底是一个独立的事还是一个综合的事，我觉得答案显然是后者。我们更愿意回过来看配送本身单量的计算，其实成本交付的计算跟毛利、商业模式、战略相关。

所以，不管社区也好，还是美团或者其他服务模式也好，是不是应该反过来看，GMV增长应该是什么？一个是量，一个是价。量怎么来？在流量红利殆尽的第二产业阶段，应该是用数据化优化来逐步替代流量红利，因为流量越来越贵，所以需要数据化营销，比如在美团上，或者其他互联网平台，通过交叉产品销售，和本地化服务产品的打包，增加消费者总的消费量，这是一个量的提升。

那单价呢？单价意味着平台模式能不能跟平台上的供应商做到供应链的良好匹配，价格歧视，是满足所有消费者对所有高中低价格任何产品的实现，榨取消费者最后一分钱。

量和价都满足了，GMV好了，我们再谈物流有没有价值，会不会亏损，有没有优化空间。也许有人会做好，但是长期来看会有蛮大挑战。

汪天凡：我们最近看到很多东西不是一公里，而是一百米或者十公里的变化。大家提到自提模式，是在一百米的距离给大家非常大的变化，这就产生了巨大的节约，让出来消费者的价值可能一单都有三四块钱。

再讲讲十公里的事，十公里的层面是不是有更加集约的投资方式，在很多消费的垂直品类里是不是也出现了更加高效的十公里配送的事情，其实我们看到并不是一公里的事，而是拆借出来，有没有一百米的机会、十公里的机会。

还有一个观察角度，中国每天几千万外卖订单，有大几十万、小百万快递的小哥们来送，其实这是一件特别奢侈的事情。在中国为什么就值得让一个人这么为你服务？理论上这是非常高价格的递送网络，每个人要付8-10块钱一单，大家何得何能。这上面一定有巨大的改进空间，不可能吃一个20块钱的盒饭，就要花8块钱让一个人送给你，在这个事情上一定有很多可以改进的空间，不是作为快递公司去解决的，而是可不可以在距离、空间、时间的维度上再重新拆解，重新思考这个问题。

王欣：我认为最后一公里还是从两角度去看。第一，对于供应商，最后一公里是一个成本的问题，但是对于我们普通消费者而言，我觉得是效率问题。这个问题主要放在哪些地方呢？我自己也比较有体验，第一个主要是订单的峰谷跟快递员接单的量有很大错配。比如中午、晚上大家叫外卖，肯定是订单的峰值，那时候外卖员订单量是很满的，可能跑一单可以送四五单，这个财务模型是跑得通的。但是平常闲的时候，如果因为这个事请很多快递员，就会有资源的浪费。

第二，我们作为收单人，也就是消费者跟快递员之间也有错配的时间。比如平时我们白天上班晚上才到家，但有一些品类必须马上接收，比如像生鲜，所以盒马一定会问你是不是在家里，不在家里，生鲜放在外面肯定就坏了。这都是问题，造成最后一公里的成本非常高，而且最后一公里的成本可能占物流成本30%以上，大家都觉得这是一个很痛的点。

过去几年也有一些探索，怎么解决这个问题。最早像菜鸟驿站，设一个自提点，也帮你省点物流费。还有蜂巢、速递易这样的智能快递柜，这也是一种补充。另外包括我刚才提到的，像一些无人便利店，他们都有物流提货功能，但是够不够呢？肯定是不够。

因为现在消费者对于这种即时性、便利性的要求越来越高，又涉及到消费人群分层的问题。不同的服务要对不同的人，像中老年人，天天在家没有什么事，让他多等几个小时甚至半天，没有什么太大影响。但是像我这样，年轻人可能希望一个小时、两个小时以后马上要拿到货，最晚当天必须拿到，不然我就不买了。

所以物流对于消费决策已经起到非常大的权重，特别是京东。为什么我选京东更多一点，因为现在京东的物流可以精确到半个小时、一个小时，而且专门开设物流付费窗口，也是定时的。

这些都是问题，至于怎么解决这个问题，不是快递物流公司能解决的。因为不是只有配送一个环节，还有上游采购，还有下游分销。从整体上来看，关键一点是一定不能牺牲消费者体验，这是最关键的。大家可以发现很多创业公司，刚开始融到钱的时候，体验做得很好，绝对不会少一分钟，但是后面没钱了，慢慢变成三十分钟、五十分钟、六十分钟。我们要从供应链的角度去考虑，不要牺牲消费者的体验，一开始就要想清楚。

我有几个建议，第一，能不能往上层走，我们在采购环节能不能够做得更高效一点，甚至我们提到C2M模式，包括通过数据、计算、算法模式，把我们的运营效率提起来，而不是在物流上压榨、牺牲体验，这一点是不可取的。

现在整个供应链上游数字化率或者它的效率，我觉得是偏低的，而且改造空间很大。如果从这个角度做效率的提升、成本的压缩，去补贴物流，可能是一个可行的方案。因为物流不可能说百分之百预测准确，但你要保证体验，一定是在这块有牺牲的，你要权衡取舍。

宋向前：我补充一下，对技术的讨论滔滔不绝，新零售核心其实不在这，还是说你能不能真正提供超出消费者期望的产品和服务，技术只是中间的表达手段。社会的创业者和资本方很容易陷入这样的怪圈，认为新的事情就是要互联网、自动化，都是靠技术解决，但技术解决不了人满足的问题，

第二，新消费一定要有个平衡，平衡概念是非常重要的，如果厂商不挣钱，消费者不可能有福利，他给你的就是假冒伪劣。奢侈的便利如果不能被成本所cover，也不能持续。比如美团外卖亏了很多年，而餐饮公司很强势，做外卖的基本没钱挣。平台要挣钱，又不能找老百姓收费，怎么办呢？只能前移。由于要给你所谓的外卖到店、到家，就得把毛利降下来，很多商家就给你提供稍微差点的服务。所以平衡给厂商的毛利和净利水平是长期好服务的基本标准。

再举个例子，现在出行服务就剩一个滴滴，为什么现在滴滴变化成这样了？因为它没有竞争，原来竞争补贴的公司都把自己干死了，生活不下去。创造这个商业模式，我给你提供便利，这个便利是烧钱烧下来的，所以其他平台都玩不下去，最终投降，就剩下一个滴滴。

我想在新零售、新消费、新服务这个领域内，真的要给厂商、消费者、产品上有平衡的关系。我们不能为了追求极致的便利、提升效率，一味满足消费者的需求，让厂商没法过。接下来又是团购业务、生鲜业务，都是如此。

如何控制获客成本

主持人：谢谢宋总，谢谢各位，因为我们刚刚都谈到成本控制这块，但是现在时间有限，最后请各位嘉宾用一分钟左右的时间谈一下在新零售这个场景下，我们如何控制获客成本，以及对创业者、新零售这个赛道上有什么来自投资人的建议？

刘冲：我回应一下刚才宋总的观点，我觉得现在创业者也好、行业也好，还是对新这个词崇拜有点深了，我们回到整个消费的本质上。我们是不是真的忽略了消费者在做消费决策时候的心理历程。我们探讨烧钱，控制获客成本也好，因为如果你理解做这个决策的过程，你才能够去判断你所烧来的到底是订单、流量还是这颗心，是消费者心理上的某种短期或者长期的变化。其实相对应是有更多付费的意愿，以及价格歧视的可能。新的变革来临，多去关注行业本质，并保持更高的格局和更好的心态。

宋向前：我是一个倡导责任投资的人，资本有态度也有温度，而且资本有鉴别力，我们不能做社会上推波助澜的事。其实成本的事非常简单，对一些搞负毛利创业的事，我个人不赞成，出发点错误，你怎么绕都绕不到正确的路上来，无论你说有多少可能性，其实就是story maker。所以就是老老实实做人，踏踏实实创业，祝福大家。

吴斐：不管是消费品还是消费服务，通过市场补贴做消费规模这件事，我觉得应该问几个问题，第一，这是战略上的补贴还是战术上的？这是长期的还是短期的？回到消费和服务创业的两个要素，铺货率和渗透率，这两者很难在一个新兴或者产品团队同时满足。

现在是先把铺货率打开，烧出市场规模，但问题是烧出市场规模之后，能不能有渗透率？能不能持续创造价值？第二阶段再去看渗透率能不能提高，最后达到良性循环，所以还是回到长期、短期，是战术还是战略，可能只有管理团队从长期的规划上去看这个问题。从资本投资方的角度，我们会觉得，还是回到之前提的那两点，第一，创造产业链的价值；第二，持续的创造价值，活下去，规模化，最终达到资本化。我们投资方就是一个价值投资。谢谢。

汪天凡：我们一个很重要的建议，如果你想要做品牌，最好不要太早去找资本，我们作为资本，其实一直没有想清楚为什么我们要投品牌，因为我们心很急，心很急的情况下，不太容忍一个公司有很长时间去孵化或者去培育自己的品牌。所以我一直觉得这里面非常矛盾，如果你要做潮流，可以忽悠一下资本。我还是觉得大家要把品牌和潮流分清楚，我现在听到太多人说品牌，但是从历史上讲，不是说今天做了明天火了就叫品牌，那是潮流。

第二个事情，大家如果谈“消费升级”，一定不要忘了性价比，很多人在做消费升级的时候，找高调性，找欧美设计，找性冷淡风等等，这些东西都不代表消费升级。如果你消费升级内涵里没有性价比这三个字，一定是在建一个空中楼阁。如果你是一个长线的人，那你需要找的是事业合作伙伴，找的一定不是短期投资人，切记这一点。

王欣：关于获客成本，在消费品行业也是经常讨论的问题。我觉得有两种不同的战略，一种是负毛利获客的战略。另外一种是为了客户而创造价值的提前补贴。说难听一点，烧钱这种事，我觉得培养习惯的重要意义远远大于圈用户、圈市场份额。如果整个行业消费习惯都被培养起来还去烧钱，可能就没有任何意义。一旦没有钱，你可能就会输给那些能够提供更好、更高品质、更高性价比产品的公司。

第二，关于怎么降低获客成本。第一种，能不能有整合营销的能力，比如线上线下，我觉得都是两种不同的流量获取渠道，纯线上肯定是不够的。我觉得品牌是一个长期的事情，你有没有打造品牌的能力非常重要，这个也关乎未来获客成本的问题。因为你的用户数量越大、基数越大，品牌是有网络效益的，网络效益就是降低单位获客成本最重要的法宝。如果你持续烧钱，ROM没有任何改善，那营销战略就是非常失败的。

主持人：感谢各位嘉宾的精彩分享，我们也期待价值投资，新零售可以给我们带来更多惊喜，谢谢大家。（文/黄小芳 甄祥晴 来源/投中网）